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Paso 2: Crear sentido
La creación de sentido consiste en convocar a los líderes y miembros adecuados de la fuerza laboral para dar sentido a los problemas y co-crear el camino a seguir. Esto significa reunir a personas de toda la organización, a menudo en un lugar físico, para crear una comprensión compartida de los problemas y un sentido de propiedad sobre el resultado. A continuación, exploran el problema, para analizar la causa raíz en lugar de los síntomas.
Los indicadores de rezago dominantes, como los KPI que pueblan los tableros de mando habituales, parecen ofrecer claridad. Si bien su aparente objetividad hace que sea tentador utilizarlos en la toma de decisiones, su naturaleza retrospectiva los hace menos útiles para guiar la acción futura. Por el contrario, los indicadores clave de comportamiento (KBI, por sus siglas en inglés) y las señales emocionales son mucho más subjetivos, difusos y difíciles de entender. Si la señal es un cambio en la energía emocional, el siguiente paso es llegar a la causa raíz.
Los líderes deben tratar de discernir en qué necesitan trabajar para encarrilar el programa. Navegar con éxito por un punto de inflexión requiere algo más que detectar la señal en medio del ruido; Requiere que los líderes decodifiquen lo que dicen las señales.
Una empresa que entrevistamos estableció una serie de proyectos a pequeña escala para probar y mejorar las formas de trabajo. "Los [proyectos a pequeña escala] fueron un campo de pruebas para lo imperfecto, pero eso fue lo mejor que pudimos conseguir", señaló el líder de transformación. "Cuando la gente los usaba, tenían muchas ideas sobre cómo mejorarlos. Entonces, capturamos las ideas sobre las mejores prácticas definitorias de cada uno de los [proyectos] y luego pasamos del 60 % al 80 %. Luego lo implementamos en algunos más y luego pasamos del 80 % al 95 %. Por lo tanto, fue una mejora continua".
Paso 3: Actuar
Una vez que los líderes del programa perciben los problemas y entienden lo que significan, o están en el proceso de tratar de entenderlos, deben tomar medidas. Es importante destacar que estas acciones deben poner a los seres humanos en el centro si quieren abordar los desafíos únicos que enfrenta la transformación.
Actuar implica restablecer el entorno del programa que permite y alienta a las personas a trabajar juntas, utilizando los seis impulsores del éxito de la transformación que identificamos en nuestra investigación inicial. La acción a menudo ocurre al mismo tiempo que la creación de sentido, ya que los líderes deciden continuamente el mejor curso de acción. Como explicó un alto directivo: "Nos dimos cuenta de que necesitábamos un cambio en la alta dirección, y eso significaba básicamente aquellos que dependían del CEO. Tuvimos un evento en el que reunimos a todos estos líderes para presentar cuáles eran los problemas. Porque cuando presentas cuáles son los problemas, también presentas la solución. Y creo que lo hicimos. Cambiamos muchas cosas relacionadas con la segunda [fase de la transformación], más de lo que pensábamos que era posible, para ser honesto".
Si bien la idea de los pasos parece lineal, estos tres pasos son dinámicos e interdependientes. Es necesario que haya un flujo constante entre ellos para maximizar su éxito.