The CEO Imperative.

¿Cómo pueden los momentos que amenazan tu transformación definir tu éxito?

Los líderes que ponen a los humanos en el centro para navegar por los puntos de inflexión tienen 12 veces más probabilidades de mejorar significativamente el rendimiento de la transformación.


En resumen
  • Los momentos críticos afectarán a la mayoría de las transformaciones: el 96 % de los programas experimentan puntos de inflexión, según nuestra nueva investigación.
  • Los puntos de inflexión comienzan cuando una sensación de progreso se convierte en estancamiento. Si no se aborda adecuadamente, esto perjudica la motivación y la voluntad de los trabajadores para invertir el esfuerzo discrecional necesario para transformarse.
  • Los CEO pueden navegar con éxito en momentos críticos llevando a los humanos al centro del proceso. Esto es clave para un mayor éxito en los programas de transformación.

¿Por qué muchas transformaciones no logran entregar el valor que las organizaciones esperan? ¿Y qué deben hacer los CEO cuando una transformación se descarrila? Estas preguntas han confundido a las empresas durante décadas.

La COO Imperative Series proporciona respuestas y acciones críticas para ayudar a los líderes de operaciones a reformular el futuro de sus organizaciones. En 2021, la Saïd Business School de la Universidad de Oxford y EY (EYGS LLP) formaron una colaboración de investigación a largo plazo para estudiar dónde fallan los programas de transformación y qué podrían hacer las organizaciones para hacerlos bien.

Partimos de la hipótesis de que el factor humano es el secreto del éxito en los programas de transformación. Nuestra investigación ha dado vida a esto. El corazón de una transformación exitosa es un entorno en el que los viajes emocionales de los líderes y la fuerza laboral involucrada en la transformación estén bien preparados y suficientemente abordados a medida que evolucionan sus iniciativas.

Nuestro informe de investigación de 2022 identificó seis factores que ayudan a crear este entorno. Las organizaciones que sobresalen en abordar estos seis impulsores aumentan 2,6 veces la probabilidad de una transformación exitosa.

Estos fueron:

  1. Inspirar: la organización y su líder deben tener una visión con propósito.
  2. Liderar: debe haber un liderazgo adaptativo, con líderes centrados en el "nosotros" y no en el "yo".
  3. Cuidar: los empleados deben sentir seguridad psicológica al poder hablar.
  4. Construir: la organización debe utilizar la tecnología para dar vida a la visión, no la tecnología por la tecnología.
  5. Empoderar: debe haber libertad disciplinada, avanzar con disciplina y rigor, al mismo tiempo que se experimenta y se aprende.
  6. Colaborar: los líderes deben encontrar las mejores formas de conectarse y co-crear en lugar de dejarlo al azar o asumir que sucederá debido a una buena intención.

Compartir estos hallazgos con ejecutivos de alto nivel y miembros de la junta directiva con experiencia en iniciativas de transformación planteó varias preguntas prácticas: ¿Qué hago cuando las cosas van mal? ¿Hay alguna manera de usar estos momentos cruciales a mi favor? Nuestra investigación actual se centra en la aplicación práctica de volver a poner a los seres humanos en el centro cuando surgen problemas que podrían comprometer la transformación.

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Los puntos de inflexión son momentos de la verdad que pueden hacer o deshacer una transformación

Casi todas las transformaciones (96 %) tienen al menos un momento de verdad, cuando el programa se desvía de su curso y los líderes intervienen (o no). A estos momentos cruciales los llamamos "puntos de inflexión". La forma en que los CEO planifican para ellos y responden a ellos puede hacer o deshacer toda la transformación.

Por ejemplo, uno de los líderes que entrevistamos notó un problema que surgía en una transformación funcional con un proveedor de tecnología líder en el mundo. Sentarse físicamente en los primeros talleres con el proveedor y escuchar no solo lo que se decía, sino también lo que no se decía, ayudó a descubrir rápidamente la pérdida de confianza de su equipo en el proveedor. Esto llevó a una intervención y a la contratación de un proveedor externo diferente que tenía más experiencia funcional, lo que reorientó el programa y obtuvo resultados de alto valor.

En lugar de ser un problema a evitar, los puntos de inflexión brindan una oportunidad para aumentar el éxito al acelerar el progreso.

Los puntos de inflexión pueden originarse en múltiples direcciones

Cuando exploramos la causa raíz de un punto de inflexión, vemos que a menudo hay múltiples desafíos en lugar de un solo problema. Pueden surgir de desafíos externos (como eventos geopolíticos o nuevas regulaciones), desafíos internos (como exceder los presupuestos o tecnología incompatible) o dinámicas humanas (sentimientos de falta de propiedad, luchas de poder o ansiedad en torno a las capacidades).

Las emociones dentro de la dinámica humana son los indicadores más fuertes de que ha surgido un problema. También son los menos rastreados. Hay datos cruciales que extraer de las reacciones emocionales de la fuerza laboral ante la transformación.

Los líderes deben escuchar estas señales emocionales, dar sentido a lo que están escuchando y actuar de manera que repongan los niveles de energía, reconstruyan la confianza, fomenten nuevas formas de trabajar, aprovechando los seis impulsores descubiertos en nuestra investigación inicial.

Los programas de transformación exitosos están diseñados para detectar y navegar rápidamente por los puntos de inflexión. A través de nuestra investigación, hemos descubierto que esto ofrece múltiples beneficios, incluida la aceleración del impulso, la superación de las medidas de resultados, el desarrollo de capacidades y la preparación de la organización para futuras transformaciones.

Por el contrario, los puntos de inflexión fallidos pueden empeorar la situación general. Los líderes pueden entrar en pánico e impulsar una ráfaga de acción descoordinada que cause caos y detenga el programa. Alternativamente, pueden reaccionar demasiado tarde, convocando a un pequeño grupo de liderazgo que imponga soluciones en el programa más amplio. Por lo general, se centrarán en los síntomas en lugar de en la causa.

Tres pasos que pueden convertir un punto de inflexión en un rendimiento de transformación descomunal

Utilizando una combinación de modelos predictivos y casos de estudio en profundidad, identificamos tres pasos clave que aprovechan el poder de las personas y aumentan 12 veces la probabilidad de que un punto de inflexión gire el programa de transformación hacia un valor significativamente mayor (del 6 % al 72 %).


Los tres pasos son:

  1. Percibir: crear un sistema de alerta temprana para identificar cuándo surgen problemas y determinar si es necesaria una intervención. Esto significa mirar más allá de los KPI tradicionales (que a menudo son indicadores rezagados) para monitorear los cambios en el comportamiento y las emociones de las personas involucradas en la transformación, que son mejores predictores de que un programa se está desviando de su curso.
  2. Crear sentido: reunir a las personas a lo largo del programa de transformación para comprender de dónde provienen los problemas.
  3. Actuar: restablecer las condiciones que alientan a las personas a hacer el trabajo necesario juntos, utilizando los seis impulsores que identificamos en nuestra investigación inicial.

Todo esto requerirá un cambio de mentalidad. Los puntos de inflexión son inevitables. Es esencial adoptar un enfoque centrado en el ser humano que detecte y navegue hábilmente por los problemas de forma temprana, antes de que destruyan valor. Los líderes que hacen este cambio y adoptan los puntos de inflexión por lo que son, oportunidades para acelerar el impulso y mejorar el rendimiento de la transformación, tienen muchas más probabilidades de tener éxito.

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Capítulo 1

¿Qué son los puntos de inflexión y por qué son importantes?

Los puntos de inflexión son parte de cualquier transformación. Cuando tienen éxito, tienen 1,9 veces más probabilidades de mejorar el éxito de la transformación.

El punto de inflexión es un momento de potencial, en el que el rendimiento puede elevarse y las personas pueden prosperar, o en el que todo el programa puede fallar.

Los puntos de inflexión exitosos1 no solo abordan los problemas subyacentes (74 % frente al 33 % de los puntos de inflexión fallidos); tienen 2,1 veces más probabilidades de mejorar la velocidad de ejecución (80 % frente a 39 %) y 1,9 veces más probabilidades de hacer que el programa supere sus KPI objetivo (31 % frente a 17 %). Además, tienen 1,9 veces más probabilidades de mejorar la preparación y la motivación de la fuerza laboral para la próxima transformación (79 % frente a 41 %), preparando a la organización para adoptar un estado de cambio continuo.

Por el contrario, los puntos de inflexión fallidos no logran mejorar el rendimiento y empeoran la situación. Tienen 1,6 veces más probabilidades de liderar toda la transformación con un rendimiento inferior (50 % frente al 31 % de los puntos de inflexión exitosos) y 3,4 veces más probabilidades de dejar a los trabajadores lidiando con emociones negativas como la tristeza y la ansiedad (41 % frente al 12 %), que pueden ser perjudiciales para su bienestar y el de la organización en general.


Si bien los puntos de inflexión pueden ocurrir en cualquier momento durante el programa, tres cuartas partes (75 %) tienen lugar durante las fases de planificación e implementación temprana, cuando la intención de transformación de la gerencia debe convertirse en acción en toda la organización. En estos puntos, el verdadero dolor de la transformación aún no se ha sentido, por lo que los líderes a menudo no ven ninguna razón convincente para intervenir. Para cuando el dolor se siente, ya es demasiado tarde. Los líderes deben sintonizar con estas señales humanas para actuar con suficiente anticipación.


Decodificación de la causa raíz de los puntos de inflexión

¿Qué hace que surjan puntos de inflexión? Parece haber tres factores:

  1. Shocks externos, especialmente en tiempos de disrupción: en nuestros datos, podemos ver que casi la mitad (48 %) de los puntos de inflexión involucran al menos un problema externo importante. Estos impactan a las personas que trabajan en la transformación tanto a nivel racional como emocional. 
  2. Problemas con el modelo operativo, causados por la desalineación de la organización: nuestros casos de estudio de inmersión profunda sugieren que esto es a menudo el resultado de suposiciones erróneas y/o una comprensión inexacta de la realidad actual de la organización. La mayoría de los puntos de inflexión (71 %) en nuestros datos involucran al menos un problema con el modelo operativo.
  3. Dinámica humana, que necesita ser cambiada: como ya hemos visto, la mayoría de los puntos de inflexión (75 %) ocurren temprano en un programa, ya sea durante la planificación o la implementación temprana. Nuestros casos de estudio exhaustivos demuestran que esta etapa requiere una serie de cambios. Estos cambios crean fricción y suelen ser los puntos en los que surgen los problemas.

Individualmente, no todos los problemas se agravan hasta un punto que requiera intervención. Sin embargo, cuando surgen varios problemas al mismo tiempo, las cosas comienzan a fallar. El ruido en torno a la transformación se intensifica y la energía emocional dentro de los grupos clave cambia.

A medida que los problemas golpean el programa de transformación, socavan la creencia de las personas en la visión y los líderes de la transformación. También reducen el nivel de seguridad psicológica, ya que las personas no se sienten escuchadas. Esto se puede ver claramente en nuestros datos: los empleados sintieron que sus preocupaciones no se tomaron en serio (33 %), los problemas que señalaron no se intensificaron (32 %) y, en primer lugar, el liderazgo nunca les pidió su opinión (32 %).

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Capítulo 2

Cómo navegar por un punto de inflexión

Hay tres pasos que las organizaciones pueden tomar para aumentar la probabilidad de éxito en la navegación de un punto de inflexión.

Nuestra investigación ha identificado tres pasos que aumentan la probabilidad de navegar con éxito por un punto de inflexión que mejorará significativamente el rendimiento de la transformación en 12 veces, del 6 % al 72 %.

Paso 1: Percibir

Los programas necesitan crear un sistema de alerta temprana para identificar rápidamente cuándo surgen problemas y decidir cuándo intervenir. Nuestra investigación muestra que los líderes deben prestar atención a las señales sobre cómo se siente su gente y cómo se comportan. Los programas deben pasar de fijarse únicamente en los indicadores rezagados de sus KPI a fijarse también en los indicadores principales: las personas. Nuestra investigación muestra que las primeras señales de que ha surgido un problema importante provienen de cambios en las emociones y el comportamiento de los trabajadores, en lugar de señales tradicionales, como el incumplimiento de los KPI o los presupuestos excedidos. Esto requiere saber qué señales buscar, crear condiciones en las que las personas puedan expresarse libremente y poner en marcha mecanismos para escuchar, idealmente antes de que comience el programa.

Sin embargo, un sorprendente 72 % de los líderes encuestados admite que es demasiado fácil pasar por alto las señales de advertencia. Esto es comprensible, ya que la mayoría de los programas se enfocan en la entrega exitosa del plan en el que tantas personas invierten. Además, un 61 % de los líderes dicen que es difícil saber cuándo intervenir o cuándo es mejor mantener el rumbo. Como resumió un alto directivo de una institución financiera: "Uno de los mayores problemas culturales es que si eres [el líder de la transformación] has invertido tanto personalmente en ello que te pones bastante a la defensiva cuando te dicen: 'esto no está funcionando'. Creo que probablemente deberíamos haber pasado más tiempo entrenando y reconociendo el comportamiento defensivo porque la actitud defensiva conduce a que la opinión de alguien sea ignorada o simplemente crea un ambiente de equipo desafiante".


Paso 2: Crear sentido

La creación de sentido consiste en convocar a los líderes y miembros adecuados de la fuerza laboral para dar sentido a los problemas y co-crear el camino a seguir. Esto significa reunir a personas de toda la organización, a menudo en un lugar físico, para crear una comprensión compartida de los problemas y un sentido de propiedad sobre el resultado. A continuación, exploran el problema, para analizar la causa raíz en lugar de los síntomas.

Los indicadores de rezago dominantes, como los KPI que pueblan los tableros de mando habituales, parecen ofrecer claridad. Si bien su aparente objetividad hace que sea tentador utilizarlos en la toma de decisiones, su naturaleza retrospectiva los hace menos útiles para guiar la acción futura. Por el contrario, los indicadores clave de comportamiento (KBI, por sus siglas en inglés) y las señales emocionales son mucho más subjetivos, difusos y difíciles de entender. Si la señal es un cambio en la energía emocional, el siguiente paso es llegar a la causa raíz.

Los líderes deben tratar de discernir en qué necesitan trabajar para encarrilar el programa. Navegar con éxito por un punto de inflexión requiere algo más que detectar la señal en medio del ruido; Requiere que los líderes decodifiquen lo que dicen las señales.

Una empresa que entrevistamos estableció una serie de proyectos a pequeña escala para probar y mejorar las formas de trabajo. "Los [proyectos a pequeña escala] fueron un campo de pruebas para lo imperfecto, pero eso fue lo mejor que pudimos conseguir", señaló el líder de transformación. "Cuando la gente los usaba, tenían muchas ideas sobre cómo mejorarlos. Entonces, capturamos las ideas sobre las mejores prácticas definitorias de cada uno de los [proyectos] y luego pasamos del 60 % al 80 %. Luego lo implementamos en algunos más y luego pasamos del 80 % al 95 %. Por lo tanto, fue una mejora continua".

Paso 3: Actuar

Una vez que los líderes del programa perciben los problemas y entienden lo que significan, o están en el proceso de tratar de entenderlos, deben tomar medidas. Es importante destacar que estas acciones deben poner a los seres humanos en el centro si quieren abordar los desafíos únicos que enfrenta la transformación.

Actuar implica restablecer el entorno del programa que permite y alienta a las personas a trabajar juntas, utilizando los seis impulsores del éxito de la transformación que identificamos en nuestra investigación inicial. La acción a menudo ocurre al mismo tiempo que la creación de sentido, ya que los líderes deciden continuamente el mejor curso de acción. Como explicó un alto directivo: "Nos dimos cuenta de que necesitábamos un cambio en la alta dirección, y eso significaba básicamente aquellos que dependían del CEO. Tuvimos un evento en el que reunimos a todos estos líderes para presentar cuáles eran los problemas. Porque cuando presentas cuáles son los problemas, también presentas la solución. Y creo que lo hicimos. Cambiamos muchas cosas relacionadas con la segunda [fase de la transformación], más de lo que pensábamos que era posible, para ser honesto".

Si bien la idea de los pasos parece lineal, estos tres pasos son dinámicos e interdependientes. Es necesario que haya un flujo constante entre ellos para maximizar su éxito.

Seis puntos clave

Los puntos de inflexión son una parte natural de cómo navegamos hacia el futuro. Cuando los líderes navegan con éxito por los puntos de inflexión, pueden hacer algo más que volver a encarrilar las cosas, sino que pueden acelerar el programa y aumentar el valor creado por toda la transformación.

A continuación, presentamos seis conclusiones de nuestra investigación y datos:

  1. Anticípate a los desafíos. Los líderes deben planificar eficazmente la transformación, pero deben estar preparados para anticipar y aceptar los puntos de inflexión como parte natural del proceso y cambiar el plan cuando sea necesario. Esto requiere un sistema de alerta temprana que utilice KBI para entender casi en tiempo real el estado de energía emocional de las personas involucradas.
  2. Escucha a la organización. En las grandes organizaciones, los líderes necesitan datos de múltiples fuentes para comprender lo que está sucediendo. Sin embargo, los datos por sí solos no cuentan toda la historia. Nuestra evidencia sugiere que los líderes necesitan estar física y emocionalmente presentes. Esto significa pasar tiempo con el equipo que está en la primera línea de la transformación, así como con aquellos afectados por el programa. También requiere que los líderes se comprometan de manera proactiva con la fuerza laboral escuchando lo que se dice y lo que no se dice.
  3. No seas la razón por la que no se plantean los problemas. Subconscientemente, la mayoría de los líderes suprimen el libre flujo de comunicación sobre desafíos o problemas. Los líderes que están presentes, emocional y físicamente, saben cómo escuchar lo que se dice y lo que no se dice y reconocen que están al servicio de los gerentes intermedios y la fuerza laboral que están tratando de lograr la visión de transformación. 
  4. Dar forma constantemente al entorno para que las personas puedan prosperar. Varios de los casos de estudio experimentan un "movimiento social" en el que la posición de poder y control para la transformación futura pasa de unos pocos en la cima de la jerarquía a muchos en la base. Este es un cambio profundo en la forma en que se entienden los roles de los líderes y la fuerza laboral y muestra cómo los líderes pueden liberar un alto nivel de energía y motivación.
  5. Co-crear y resolver problemas de manera conjunta. Reúne al equipo y a cualquier persona involucrada en todo el sistema en la misma sala. Empoderarlos para abordar los problemas que están en el centro del punto de inflexión. Luego, quédate con ellos para probar y aprender juntos, con bucles de retroalimentación rápidos. Esto significa diseñar y usar experimentos para comprender cómo funcionará en la práctica el estado transformado previsto.
  6. Abraza a las personas y a todo su ser. En el corazón de una transformación exitosa están las personas que trabajan juntas para hacer algo que no se ha hecho antes. Las personas, su capacidad de experimentar cosas y tener respuestas emocionales, es lo que diferencia a los humanos de tecnologías como la IA generativa (GenAI). Las respuestas emocionales son la clave para desbloquear aprendizajes más profundos y el potencial de grandes aceleraciones en el progreso. Esto es en lo que los líderes deben sintonizarse.

Michael Wheelock, Associate Director, EY Knowledge, Ernst & Young LLP; AnnMarie Pino, Associate Director, EY Knowledge, Ernst & Young LLP; Paul Meijer, Partner, Ernst & Young LLP; Ron Rubinstein, Director, EY Brand Marketing and Communications, Ernst & Young LLP; Ryan Gavin, Supervising Associate, EY Knowledge, Ernst & Young LLP; and Bhavnik Mittal, Senior, EY Knowledge, Ernst & Young LLP, contribuyeron a este artículo.


Resumen

Los puntos de inflexión, momentos de potencial en los que el rendimiento puede elevarse o en los que todo el programa podría fallar, forman parte de cualquier programa de transformación. Las organizaciones que pueden identificar rápidamente cuándo está surgiendo un problema, reunir a las personas para comprender cuáles son los problemas y crear las condiciones adecuadas para actuar, pueden aumentar 12 veces la probabilidad de que un punto de inflexión gire el programa de transformación hacia una trayectoria que brinde un valor significativamente mayor.

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