En medio de la disrupción, ¿cómo pueden los departamentos jurídicos innovar con confianza?

Las fuerzas externas impulsan la evolución del departamento jurídico

Los CEO y los departamentos jurídicos parecen alineados en cuanto a las fuerzas disruptivas que desafían a las organizaciones. Tanto el EY CEO Outlook Pulse Report - Septiembre 2024 (pdf) como el estudio EY Law citan la influencia geopolítica, las presiones normativas y la tecnología emergente como las fuerzas externas mejor clasificadas que contribuirán a crear los mayores desafíos para los departamentos jurídicos en un futuro próximo y a medio plazo. Estas fuerzas hacen que sea cada vez más vital para los departamentos jurídicos anticiparse a los cambios críticos que podrían afectar a la empresa, operar con mayor rapidez y eficacia y desarrollar la experiencia necesaria para gestionar asuntos cada vez más complejos. "Nunca ha habido un momento mejor para ser un profesional jurídico interno", señala Esa Niinimäki, Chief Legal Officer, Nokia. "Dadas las fuerzas disruptivas en varios frentes, los profesionales del derecho podemos añadir valor a nuestro negocio en un espectro muy amplio".

Los rápidos avances tecnológicos también están impulsando la evolución del departamento jurídico. Estos cambios tecnológicos están aumentando la complejidad y el volumen de los riesgos a los que se enfrentan las organizaciones, pero también están creando oportunidades para que éstas aumenten su eficacia y ofrezcan nuevos productos y servicios. En consecuencia, los departamentos jurídicos se ven a menudo presionados para determinar cómo puede la empresa aprovechar estas oportunidades con un nivel de riesgo aceptable. La rapidez de respuesta y un profundo conocimiento de la tecnología son apuestas sobre la mesa para los departamentos jurídicos en estos casos.

Las barreras internas frenan el impulso del cambio

Mientras las fuerzas externas hacen avanzar la evolución del departamento jurídico, las presiones internas frenan su progreso.

Las limitaciones presupuestarias se citan como principal culpable, incluso cuando el 83 % de los encuestados espera que su presupuesto aumente en los próximos 12 meses, con un 40 % que prevé un incremento de 10 % o más. Sin embargo, estos aumentos presupuestarios suelen asignarse a proyectos o partidas específicas y no pueden utilizarse para otras cosas como la contratación de talento adicional o la adquisición de nueva tecnología. Como resultado, con volúmenes crecientes de trabajo complejo, los aumentos presupuestarios se quedan cortos sin cambios en el modelo operativo.

De hecho, el presupuesto es el impedimento más citado para la eficacia de la estrategia de contratación de la función jurídica, lo que dificulta la obtención de la experiencia necesaria para seguir el ritmo de los requisitos empresariales. La mayoría de los departamentos jurídicos está buscando trabajo tanto interna como externamente, sin embargo, la implementación de enfoques de contratación más innovadores y rentables es un proceso lento para algunos, ya que una cuarta parte de los líderes de los departamentos jurídicos se enfrentan a la resistencia a los cambios de contratación y un tercio carece de alineación en los objetivos de contratación. Además, trabajar con proveedores externos está planteando retos a casi todos los departamentos jurídicos. La coordinación y gestión de múltiples proveedores externos es el reto más citado por el 69 % de los departamentos jurídicos que puede estar influyendo en las decisiones de contratación. 

El presupuesto es también la limitación más citada en la estrategia tecnológica y de datos del departamento jurídico, con un 65 % que informa que es un desafío. Como resultado, las medidas de reducción de costes son un requisito para que la mayoría de los departamentos jurídicos financien la innovación futura. Irónicamente, el 63 % de los departamentos jurídicos tiene previsto aumentar el uso de la tecnología en los próximos 12 meses para ayudar a controlar los costos.

Pocos departamentos jurídicos informan que han implantado plenamente nuevas capacidades tecnológicas, como la elaboración integrada de informes y cuadros de mando, la exploración automatizada del horizonte en busca de cambios normativos o la automatización de la gestión de la propiedad intelectual, aunque la mayoría tiene previsto hacerlo en el futuro. Del mismo modo, menos de un tercio de los departamentos jurídicos han implantado la IA generativa (GenAI) para casos de uso específicos. El 56 % afirma que su departamento jurídico todavía está ideando o experimentando con la GenAI y, aunque muchos tienen previsto utilizarla en el futuro, solo el 25 % afirma que es una gran prioridad para el departamento jurídico.

Para el 87 % de los departamentos jurídicos, la lenta evolución en torno a la tecnología está dando lugar a una serie de retos relacionados con los datos, ya que estos están desorganizados o se conservan en diferentes lugares (52 %), las plataformas jurídicas y empresariales están desconectadas (44 %) y el acceso a datos precisos es limitado (41 %). Los desafíos que plantean los datos también están impidiendo la aplicación de tecnologías, como la GenAI y las soluciones de contratación, que dependen de conjuntos de datos accesibles y de alta calidad. "Cuando pienso en el futuro", afirma Sarah Rosser, de Lenovo, "me entusiasman los posibles beneficios que puede aportar la IA, pero mi experiencia hasta ahora me confirma que siguen siendo los elementos fundacionales, como el proceso, el conocimiento y la gestión del cambio, los que seguirán siendo vitales para que tenga éxito".

Además, menos de un tercio de las funciones jurídicas cuentan con científicos de datos, gestores de productos o analistas empresariales dedicados a tiempo completo para proporcionar el apoyo avanzado necesario para seguir el ritmo del cambiante panorama tecnológico. 

Para que los departamentos jurídicos desempeñen un papel más estratégico y de mayor impacto, también deben evolucionar. Muchos departamentos jurídicos han asumido este reto con distintos niveles de éxito. "Muchos departamentos jurídicos siguen siendo demasiado estáticos en su pensamiento e ideación", señala Ashley John, Head of Legal Operations, Anglo American. "Dadas las presiones a las que se enfrentan los departamentos desde todos los ángulos, tiene que haber una evolución en la forma en que el área jurídica aporta valor al negocio".

A partir de las conclusiones del estudio, está claro que cualquier transformación debe consistir primero en comprender los problemas a los que se enfrentan la empresa y la función jurídica, junto con las prioridades que debe respaldar el ámbito jurídico. De este modo, los departamentos jurídicos pueden dar forma a la forma en que asignan el presupuesto, controlan los costes, colaboran con la empresa, obtienen trabajo, mejoran el talento y utilizan la tecnología para permitir —en lugar de impulsar— el cambio. Una vez sentadas las bases, los departamentos jurídicos pueden seguir innovando y evolucionando en coordinación con la empresa.

Hay seis pasos que pueden ayudar a los departamentos jurídicos a sentar las bases del cambio: 

1. Obtener una visión más profunda
2. Profundizar en los hábitos de gasto
3. Desarrollar una estrategia de abastecimiento diversa
4. Atraer el talento aumentando las iniciativas de desarrollo, bienestar y creación de cultura
5. Crear claridad y alineación en toda la empresa sobre la gestión del riesgo
6. La tecnología como elemento facilitador

1. Recopilar información más profunda que permita una mejor planificación y toma de decisiones.

Aunque tres cuartas partes de los departamentos jurídicos realizan algún grado de planificación anual, la mayoría no lleva a cabo evaluaciones más profundas que puedan ayudarles a priorizar mejor los desafíos más críticos, anticiparse a los acontecimientos importantes y prepararse para el futuro. Además, menos de la mitad ha documentado su estrategia y objetivos operativos.

Sólo 11 % de los departamentos jurídicos han realizado entrevistas con los stakeholder en los últimos 12 meses, mientras que solo 20 % han establecido un ciclo continuo de retroalimentación para la mejora continua del modelo operativo. La información y los comentarios de los stakeholders —del departamento jurídico y de otras funciones— son cruciales para que los departamentos jurídicos comprendan y analicen para centrar mejor los recursos e identificar los desafíos que pueden estar bloqueando el progreso.  "Los planes y las decisiones se toman en la empresa. Estar presentes allí proporciona inmensas oportunidades de aprendizaje y refuerza la confianza en el hecho de que nosotros, como profesionales jurídicos, ¡tenemos mucho que dar!", señala Sinikka Ilveskoski, Vice President, Legal & Compliance, Wärtsilä Marine.  

Además, solo el 17 % de los encuestados afirma que su departamento jurídico ha medido su madurez operativa con respecto a los puntos de referencia de sus homólogos. Esta evaluación puede ayudar a establecer prioridades, ya que no siempre es necesario el enfoque más sofisticado para proporcionar el nivel adecuado de apoyo a la empresa. Aunque no existe una única estrategia operativa que funcione para todos los departamentos jurídicos, la clave está en comprender lo que es posible y utilizarlo junto con el conocimiento de los stakeholders para dar forma al enfoque adecuado. "Para ser un socio empresarial más eficaz, los asesores jurídicos deben pensar cada vez más como líderes empresariales, además de como abogados", aconseja Tellmann. "Una lente más amplia y un enfoque estratégico son vitales".

También es crucial establecer métricas que permitan a los departamentos jurídicos hacer un seguimiento del rendimiento y demostrar cómo están facilitando el negocio. Mientras que algunos departamentos jurídicos se centran en los litigios y en las métricas relacionadas con los riesgos, son muchos menos los que se centran en las mediciones del rendimiento y la eficacia. "Una metodología de valor cuantificable que se acuerde con las principales partes interesadas y que contenga métricas de rendimiento funcional con objetivos que alcanzar puede ayudar a los departamentos jurídicos a demostrar el valor", afirma Ashley John, de Anglo American. "Esta metodología debe ser un pilar central de la estrategia de la función jurídica e incluso puede integrarse en las métricas de compensación".

Las métricas deben alinearse con los objetivos y desafíos del departamento jurídico. Además, dado que el departamento jurídico desempeña un papel más estratégico en la habilitación del negocio, las métricas de rendimiento y eficacia deben formar parte de la ecuación.

2. Profundizar en los hábitos de gasto

Dadas las limitaciones presupuestarias, el estudio muestra que la mayoría de los departamentos jurídicos prevén aumentar el uso de diversas tácticas para controlar los costes. Algunos, como la tecnología y la automatización, la gestión de proyectos jurídicos y la gestión del conocimiento, son impulsores de la eficiencia.  Otros, como el mayor uso de la externalización de procesos jurídicos, la asignación de recursos y los acuerdos de honorarios alternativos, son enfoques directos de reducción de costos. Sin embargo, solo el 24 % de los departamentos jurídicos ha realizado una evaluación de la gestión de gastos en los últimos 12 meses y el 38 % ha automatizado la revisión de facturas.

Profundizar en los gastos reales, los patrones de gasto y las normas del sector puede proporcionar una mayor comprensión de los factores de coste y el valor recibido. Combinado con la visión de los stakeholders sobre las prioridades y los retos, esto permitirá a los departamentos jurídicos tomar decisiones presupuestarias más informadas. Asimismo, las herramientas que detectan anomalías en las facturas pueden ayudar a garantizar que se siguen las directrices de facturación.

Además, el estudio reveló que aproximadamente la mitad de los departamentos jurídicos imputa parcialmente los gastos a las unidades de negocio y un 29 % imputa totalmente todos los gastos jurídicos. Las devoluciones de cargos pueden ayudar a aumentar la transparencia en torno al gasto legal y reducir potencialmente los costes, ya que animan a las funciones a considerar cuidadosamente las solicitudes y a abordar de forma proactiva los posibles problemas legales para ayudar a minimizar los gastos innecesarios. Si se contempla un sistema de devolución de cargos, los departamentos jurídicos deben tener cuidado de alinearse con otras unidades de negocio sobre cuándo y cómo se producirán las devoluciones de cargos y el valor que se está entregando a cambio por parte del departamento jurídico.

3. Desarrollar una estrategia de aprovisionamiento diversa que aborde los principales retos y necesidades empresariales

Cada vez son más los departamentos jurídicos que reconocen que necesitan realizar el trabajo de una forma diferente. De hecho, 75 % informan de que replantearse las estrategias de aprovisionamiento es una prioridad, aunque sólo 21 % han completado una revisión en los últimos 12 meses de sus prácticas de aprovisionamiento interno y externo. Una evaluación que incluya un análisis de los gastos basado en datos y la estratificación de las opciones de aprovisionamiento en comparación con los puntos de referencia del sector es un paso esencial que debe darse antes de embarcarse en cualquier cambio significativo.

Una evaluación exhaustiva debe incluir en primer lugar los comentarios del equipo interno y los detalles sobre cómo, dónde y por qué se está trabajando, junto con lo que va bien y lo que no. A continuación, esta información debe analizarse junto con los retos y prioridades empresariales, el volumen y la complejidad del trabajo y el presupuesto para ayudar a dar forma a un enfoque que se ajuste adecuadamente a las necesidades empresariales. Por último, deben tenerse en cuenta los beneficios y los desafíos de los diferentes enfoques de aprovisionamiento, ya que un enfoque puede no ser el mejor para todas las necesidades. "Los departamentos jurídicos deben encontrar la forma de mezclar y combinar proveedores, porque un deportivo de lujo no siempre es la solución adecuada", afirma Tellmann.

Los cambios en la contratación pueden verse complicados por prejuicios sobre cómo debe realizarse el trabajo jurídico o por enfoques empresariales que den prioridad a un enfoque concreto, como la subcontratación o el uso de centros de excelencia (CoE, por sus siglas en inglés) internos. Seguir los tres pasos anteriores ayudará a los departamentos jurídicos a construir un caso empresarial sólido para el enfoque que tenga más sentido para la empresa.

El estudio concluye que, durante el próximo año, los departamentos jurídicos esperan recurrir a una combinación cada vez más diversa de recursos internos y externos a medida que adoptan nuevas formas de trabajar que les permitan acceder a conocimientos especializados, alinear el trabajo con el talento adecuado, lograr una mayor eficacia y reducir costos. Por ejemplo, el 60 % de los departamentos jurídicos tiene previsto aumentar el uso de una organización de las Big Four o de un proveedor alternativo de servicios jurídicos y el 53 % tiene previsto aumentar el uso de un centro de negocios interno o CoE durante el próximo año.

Algunos departamentos jurídicos también están creando enfoques a medida para necesidades empresariales específicas. Por ejemplo, como compartió Rosser, "los equipos de respuesta táctica pueden centrarse en la interpretación, el impacto y el cumplimiento de las nuevas normativas mientras que otros equipos siguen ocupándose de tareas y proyectos más habituales y garantizan la continuidad del apoyo y minimizan la interrupción de las actividades cotidianas".

Atraer el talento aumentando las iniciativas de desarrollo, bienestar y creación de cultura

Todos los departamentos jurídicos informan de que necesitan acceder a conocimientos especializados adicionales, y 64 % planean hacerlo mediante el perfeccionamiento o la reconversión del talento actual. Como resultado, la retención de talentos es una gran prioridad para el 57 % de los departamentos jurídicos.

El estudio reveló que muchos líderes de departamentos jurídicos captan el talento poniendo en marcha iniciativas para mejorar la experiencia laboral y muchos menos se centran en actividades para desarrollar el talento o proporcionar vías de promoción profesional. Sin embargo, la EY Work Reimagined Survey de 2024 mostró que los principales impulsores de la motivación según los equipos jurídicos internos son la mejora de los programas de bienestar, las oportunidades de promoción profesional, la remuneración y el propósito y la cultura de la organización. Como resultado, los líderes de los departamentos jurídicos deben asegurarse de que se están centrando en iniciativas que realmente marcarán la diferencia para sus equipos. Además, los líderes de los departamentos jurídicos deben considerar cómo la rápida evolución de la GenAI y la IA agéntica puede afectar al trabajo jurídico y cómo pueden querer desarrollar diferentes habilidades blandas y experiencia en el talento actual para prepararse para el futuro.

"Es muy importante que mostremos a los abogados internos las oportunidades de crecimiento y de futuros puestos. Algunas de las oportunidades que ofrecemos a nuestros abogados incluyen la posibilidad de entrar en contacto con la dirección o de pasar a formar parte de las divisiones de negocio a las que prestan apoyo", señaló Hiroshi Mori, Group Chief Legal Officer, Mitsubishi UFJ Financial Group. "Gracias a esa experiencia, los abogados pueden ofrecer un apoyo aún mejor en asuntos y proyectos relacionados y contribuir a desarrollar la estrategia de la empresa y su futuro".    

El estudio también revela que cada vez hay más conciencia del impacto que el cambio y la transformación pueden tener en el talento interno, ya que muchos líderes de departamentos jurídicos están trabajando para fomentar la seguridad psicológica creando una cultura positiva en la que la gente pueda hablar (72 %), desarrollar una visión y una cultura con propósito (60 %), aumentar la comunicación interna en torno al cambio (44 %) y fomentar la experimentación (44 %). "Las encuestas periódicas sobre el compromiso, los seminarios web mensuales sobre el equipo y las evaluaciones de las carencias de competencias son herramientas importantes que utilizamos para mantenernos en contacto con los miembros del equipo y orientar a los líderes sobre las cosas que van bien y las áreas que necesitan atención", explica Fiona van Lede, General Counsel, Randstad N.V.. 

5. Crear claridad y alineación en toda la empresa sobre la gestión del riesgo

Ocho de cada 10 departamentos jurídicos afirman que su organización espera aumentar la inversión en gestión de riesgos en los próximos 12 meses, sin embargo, muchas organizaciones no se han alineado en torno a un programa de gestión de riesgos detallado y procesable. Esto presenta una oportunidad para que los departamentos jurídicos trabajen con las partes interesadas de todas las funciones para ayudar a garantizar un enfoque coordinado.

6. Utilizar la tecnología como facilitadora, no como impulsora de la excelencia operativa

Los departamentos jurídicos necesitan datos y tecnología que les ayuden a fundamentar las decisiones, aumentar la eficacia y añadir valor. De hecho, el 75 % de los departamentos jurídicos afirman que su principal prioridad en materia de digitalización es desarrollar o perfeccionar sus estrategias de tecnología o datos jurídicos. Sin embargo, a menudo la tecnología se trata solo como impulsora del cambio y no como facilitadora, por lo que con frecuencia no consigue tener un verdadero impacto. Para hacer un mejor uso de unos presupuestos limitados, los departamentos jurídicos deberían centrarse primero en cómo están estableciendo su estrategia antes de seleccionar la tecnología que la respalda.

Los cimientos de una estrategia de digitalización de éxito se basan en una comprensión clara de las necesidades empresariales, los problemas y las oportunidades que requieren soluciones. Los comentarios de los stakeholders y del equipo interno son fundamentales. "La tecnología debe eliminar las fricciones y los puntos de dolor, por lo que es importante colaborar con los equipos internos para identificar las cosas que se interponen en el camino y, a continuación, elaborar la mejor solución y lo que se puede automatizar", afirma Robertson.

También es imperativo considerar cómo la estrategia de digitalización complementará la estrategia de aprovisionamiento y los procesos actuales. La tecnología o el enfoque más punteros pueden no ser siempre la mejor opción para cada situación, por lo que es importante comprender lo que la empresa necesita de la tecnología. De hecho, el estudio revela que la elección de la tecnología adecuada y la demostración de un éxito temprano son los factores identificados por la mayoría de los departamentos jurídicos que ayudan a generar un ROI positivo de las inversiones en tecnología.

Los departamentos jurídicos también deben establecer y evaluar objetivos y métricas de éxito para determinar si sus inversiones en tecnología están aportando los beneficios esperados y para ayudar a dar forma a futuros casos empresariales. "Un pequeño piloto exitoso con resultados tangibles es una gran forma de justificar inversiones mayores, pero sigue siendo importante destacar los beneficios empresariales generales", aconseja Rosser.

Aunque el 96 % de los encuestados reconoce que el ROI influye en sus inversiones tecnológicas, pocos departamentos jurídicos van más allá del ahorro general de tiempo y costes para considerar otras métricas. Observar más de cerca todos los aspectos del retorno de la inversión puede proporcionar a los departamentos jurídicos una visión crítica que puede utilizarse para desarrollar y priorizar iniciativas tecnológicas más impactantes.

Los departamentos jurídicos también deberían considerar la posibilidad de trabajar con el CIO para identificar un socio empresarial tecnológico o contratar a un proveedor externo para apoyar la implementación, lo que puede ayudar tanto en el retorno de la inversión como en la priorización del presupuesto. Un socio tecnológico puede basarse en otras implantaciones de éxito y ayudar a jerarquizar los requisitos tecnológicos, desarrollar una hoja de ruta y secuenciar la tecnología de forma que aumente el éxito y el valor de la implantación.

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