¿Y si la disrupción no fuera un desafío, sino una oportunidad?

En 1991 —cuando el caótico colapso de la Unión Soviética sustituyó al familiar equilibrio de poder de la Guerra Fría— la Escuela de Guerra del Ejército de EE. UU. comenzó a emplear un acrónimo que desde entonces se hizo común en todo el mundo empresarial: VUCA, un mundo caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad. 

El mundo NAVI no es simplemente VUCA con otro nombre; es un entorno VUCA-plus, definido por cuatro rasgos:

1. No lineal

Más que nunca, los líderes operan en un mundo no lineal, en el que el cambio no se produce a un ritmo constante. Por ejemplo, las curvas en S de la tecnología pueden precipitar puntos de inflexión, en los que las tecnologías pasan repentinamente de una mejora gradual a enormes avances, tomando a las compañías por sorpresa, como ocurrió con el lanzamiento de ChatGPT3. Aunque las curvas en S de la tecnología se remontan al menos a mediados de los años 70, en el entorno actual de cambio acelerado son más pronunciadas, lo que conlleva puntos de inflexión más frecuentes. 

La geopolítica está llena de cambios no lineales, desde el estallido de guerras hasta las revoluciones políticas. Incluso los cambios demográficos relativamente lentos pueden cruzar bruscamente puntos de inflexión, por ejemplo, cuando las generaciones más jóvenes se convierten en el segmento mayoritario de su fuerza laboral o de su base de clientes, o con la Gran Transferencia de Riqueza, la transferencia sin precedentes de activos entre los baby boomers y las generaciones más jóvenes. El cambio climático es cada vez más no lineal; los científicos predicen que cruzaremos hasta 25 puntos de inflexión en los próximos años, desencadenando desde el colapso de las corrientes oceánicas que mantienen caliente Europa Occidental hasta la disrupción de los vientos monzónicos de los que depende la agricultura en todo el sudeste asiático.

El desafío central para los líderes empresariales es reinventar los modelos operativos y las prácticas que se construyeron para un mundo lineal. "Estamos pasando de una era de cambio lineal a otra de disrupción no lineal", afirma Beau Lotto, neurocientífico, Fundador y CEO de Lab of Misfits y EY wavespace Luminary. "Pero nuestros cerebros no evolucionaron para entender la no linealidad, y por eso intentamos crear linealidad en un mundo de transformación no lineal".

2. Acelerado

El cambio se acelera. La inteligencia artificial (IA) avanza a un ritmo sin precedentes: desde ChatGPT, que batió récords de velocidad de adopción por parte de los usuarios en su lanzamiento, hasta el rápido ritmo al que se están desplegando nuevas capacidades de IA. Otras tecnologías que mejoran a un ritmo acelerado van desde la robótica y la tecnología de las baterías hasta las tecnologías de energías renovables como la eólica y la solar.

El cambio climático se está acelerando en varios frentes, desde el ritmo de deshielo de las capas de hielo hasta la frecuencia y el costo de las catástrofes naturales.

El ritmo acelerado del cambio también es visible en la geopolítica. "El mundo geopolítico es fundamentalmente diferente al de hace unos años", afirma Oliver Jones, Líder de Geoestrategia Global de EY-Parthenon. "La velocidad del cambio aumentó significativamente. La liberalización del comercio solía proceder en una cadencia ordenada y lenta de rondas GATT y WTO, cuya negociación y aplicación podía llevar una década. Hoy en día, se pueden promulgar nuevos aranceles en cuestión de días. Pasamos de un cambio de 10 años a otro literalmente de la noche a la mañana".

3. Volátil

Los aranceles no sólo ilustran el ritmo del cambio; también ejemplifican la volatilidad del mundo NAVI. "La política se está realineando y polarizando cada vez más, lo que aumenta la probabilidad de que se produzcan oscilaciones significativas en la política de unas elecciones a otras", afirma Catherine Friday, EY Global Government & Infrastructure Industry Leader. "Por ejemplo, el 'superciclo electoral mundial' de 2024 marcó el comienzo de una ola de anti-incumbencia en múltiples países y, con ella, el potencial de cambios políticos significativos en los meses y años venideros. Para los líderes empresariales y gubernamentales, navegar por este espacio volátil es más desafiante. Más que nunca, los dirigentes gubernamentales deben demostrar que los servicios públicos y el nivel de vida están mejorando, por ejemplo, mediante el uso de datos, la adopción de infraestructuras digitales y la asociación con el sector privado para mejorar los servicios públicos, aumentar la resiliencia económica, impulsar el nivel de vida y fomentar la innovación".

La evolución demográfica contribuye a la volatilidad. Las generaciones más jóvenes aceleraron las tendencias de consumo y los ciclos de la moda, ya que los medios sociales y las innovaciones en la cadena de suministro impulsaron el auge de microtendencias que pueden durar semanas, en lugar de años. La migración y la inmigración —alimentadas por las disrupciones climáticas, los conflictos políticos o las oportunidades económicas— pueden contribuir a la volatilidad política.

Mientras tanto, el ritmo acelerado de mejora de la tecnología crea capacidades de ruptura y puntos de inflexión —como los nuevos modelos y capacidades de IA— que pueden desafiar las suposiciones de las compañías, necesitando pivotes repentinos y cambios de dirección. El auge de la IA agéntica, por ejemplo, impulsó a varias compañías a pivotar su estrategia y sus ofertas, desde el lanzamiento por parte de Salesforce de su oferta "Agentforce", hasta la renovación por parte de Intel de su división de manufactura para pasar de fabricar chips íntegramente para sí misma a producir chips para clientes externos como NVIDIA.

Esta volatilidad tiene participaciones para las iniciativas de transformación empresarial que muchas compañías están emprendiendo. Más que nunca, los líderes necesitarán enfoques que puedan adaptar rápidamente a los cambios en los supuestos o a las nuevas realidades del mercado, y asignar los recursos de forma eficiente en medio de una mayor incertidumbre.

4. Interconectado

El mundo NAVI es un mundo en el que las tendencias están más interconectadas, lo que significa que las alteraciones exógenas pueden desencadenar cascadas de efectos en cadena, que a menudo culminan en resultados inesperados.

Hasta ahora, esto fue más visible con los shocks geopolíticos. La pandemia de COVID-19 y acontecimientos posteriores como la guerra en Ucrania y el conflicto en Oriente Medio se desarrollaron de forma a menudo inesperada, desencadenando cascadas de impactos secundarios y terciarios: desde autos usados que se venden más caros que los nuevos hasta decenas de disrupciones imprevistas de la cadena de suministro.

No es difícil imaginar cómo otras tendencias podrían desencadenar repercusiones similares y resultados sorprendentes. Los vehículos autónomos podrían disrumpir el mercado de las bebidas energéticas, a medida que los conductores de camiones de largo recorrido —que actualmente representan un importante canal de ventas a través de las tiendas de las gasolineras— sean sustituidos por camiones autónomos. Los vehículos eléctricos podrían provocar un aumento en la demanda de servicios de remediación de bienes raíces, ya que los talleres de reparación de automóviles cerrarán (dado que los vehículos eléctricos requieren mucho menos mantenimiento continuo) y los desarrolladores buscarán reutilizar estas instalaciones, pero solo podrán hacerlo después de una remediación ambiental (ya que los talleres de automóviles manejan materiales peligrosos).

Estas interconexiones crean un nuevo desafío para los líderes empresariales. Algo lejano y aparentemente sin relación con tu compañía y tu sector puede desencadenar una cascada de impactos en cadena que culminen en una disrupción importante para tu negocio.

Para hacer frente a estos retos y prosperar en un mundo NAVI, las empresas necesitan un enfoque doble: utilizar la planificación prospectiva para identificar puntos en común y tomar decisiones sin remordimiento, al tiempo que transforman la empresa para ganar agilidad a corto plazo.

"¿Cuáles son las cosas que sabes que sucederán a largo plazo, a pesar de la incertidumbre y la volatilidad del clima operativo actual?", pregunta Michael Kanazawa, Disruptive Innovation Faculty and Venture Studio Lead at the USC Iovine & Young Academy. "Por ejemplo, aunque todavía se debaten algunos aspectos a corto plazo del cambio climático, sabemos que algunas cosas serán ciertas en un horizonte más largo: las temperaturas globales aumentarán y el clima cambiará. Entre otras cosas, esto significa que los suministros de alimentos y agua se verán amenazados y que la ubicación de los cultivos cambiará. Puede que necesitemos nuevas soluciones, como la agricultura vertical. Independientemente de la volatilidad a corto plazo, puedes apostar por un futuro en el que será necesario proteger nuestro medio ambiente y cambiar cómo y dónde cultivamos los alimentos, con grandes participaciones para las compañías de los sectores agrícola, alimentario y forestal, entre otros".

Independientemente de los altibajos en el futuro inmediato, ¿cuál es la dirección del cambio? ¿Qué es cierto en múltiples escenarios y versiones del futuro? ¿Qué competencias básicas, modelos empresariales y operativos, asociaciones, ecosistemas e inversiones necesitarás, independientemente del escenario que se haga realidad? Estos son los movimientos sin remordimiento que puedes empezar a hacer ahora.

La resiliencia de la cadena de suministro se convirtió en un mantra para las compañías en el actual entorno empresarial. Pero en 2019, la atención se centraba más bien en el desarrollo de cadenas de suministro ultraligeras y justo a tiempo, y casi nadie hablaba de resiliencia. Resultó, por supuesto, que estábamos en la cúspide de una serie de disrupciones globales —la pandemia, múltiples conflictos geopolíticos, condiciones meteorológicas extremas, guerras arancelarias—, todas las cuales disrumpirían las cadenas de suministro, lo que hacía que invertir en la capacidad de resiliencia de la cadena de suministro fuera un movimiento sin remordimientos que sería relevante en múltiples escenarios futuros.

¿Qué movimientos sin remordimiento permitirán a tu compañía prosperar en los próximos cinco años?

Una compañía que tuvo éxito definiendo una visión de futuro y trazando un rumbo firme hacia ella con movimientos sin remordimiento es Microsoft. Poco luego de ascender al puesto más alto, el CEO Satya Nadella expuso su visión de Microsoft en un memorándum interno para toda la compañía.¹ La firma dejaría de definir como una "compañía de dispositivos y servicios" y en su lugar se guiaría por una misión singular: "reinventar la productividad para capacitar a cada persona y a cada organización del planeta para hacer más y conseguir más".

La declaración de principios de Microsoft liberó a la compañía de estar en deuda con el pasado; pronto se desprendió de su adquisición de teléfonos móviles Nokia y dejó de enfocar cada oportunidad de mercado a través de una lente de "Windows primero". Y lo que es más importante, el objetivo a largo plazo de reinventar la productividad impulsó a la compañía a invertir estratégicamente en el futuro. Apostó fuerte por la nube y, más allá de eso, por la IA y la realidad mixta.² Aunque muchos factores contribuyeron al resurgimiento de Microsoft —como la adopción de asociaciones externas, la ruptura del aislamiento interno y el fomento de una cultura de startups—, gran parte de lo que siguió puede remontar a la definición de una misión que le permitiera prosperar en múltiples versiones del futuro. En la década transcurrida desde que Nadella asumió el cargo de CEO, la valoración de mercado de Microsoft se multiplicó por diez, pasando de 300.000 millones de dólares a más de 3 billones, en gran parte atribuible a los movimientos sin remordimientos que la compañía realizó en IA para cumplir su misión de reinventar la productividad.

Los ejemplos de empresas que desarrollaron una visión a largo plazo e identificaron movimientos sin remordimiento no se limitan a las compañías o tendencias tecnológicas. A mediados de la década de 2000, Tesla, por ejemplo, desarrolló una visión a largo plazo basada en la inexorable marcha del cambio climático y definió su misión como "acelerar la transición del mundo hacia la energía sostenible". Basar en esta visión a largo plazo, Tesla invirtió de forma exhaustiva en múltiples ofertas del mercado de la energía sostenible, desde vehículos eléctricos e infraestructuras de carga, hasta paneles y tejados solares y sistemas de almacenamiento de baterías domésticas.

La planeación a futuro le permite trazar un rumbo a largo plazo a través de las agitadas aguas de NAVI. Pero para prosperar a corto plazo, necesitas simultáneamente transformar y reimaginar tu compañía para ser más ágil. Esto implica transformar los modelos empresariales, los modelos operativos, la gestión de riesgos y, en última instancia, la propia transformación.

3. Transformar la gestión de riesgos

La gestión de riesgos, tal y como se practica actualmente en la mayoría de las compañías, está fundamentalmente desalineada con el mundo NAVI. En una época de cambios acelerados y mayor volatilidad, la gestión de riesgos se basa en procesos lentos e intermitentes. En un mundo cada vez más interconectado, la compañía se aísla y se inclina por gestionar los riesgos como fuerzas independientes y no interconectadas. En un entorno de cambio no lineal, se tardó en adoptar metodologías adecuadas para modelar y gestionar la no linealidad.

Un indicador de la gran brecha existente entre las prácticas estándar de gestión de riesgos y los desafíos del clima de riesgo NAVI es que sigue siendo raro que incluso las compañías más grandes del mundo cuenten con algo tan básico como un Director de Riesgos (CRO) en la C-suite. El análisis de EY de las Fortune Global 500 revela que sólo una de cada cinco compañías (21 %) cuenta con un CRO. Estas cifras están sesgadas por las compañías de servicios financieros, 80 % de las cuales cuentan con CRO, en gran parte debido a sus normativas exclusivas de gestión de riesgos. Entre las entidades del sector no financiero, sólo 12 % de las mayores compañías del mundo cuentan con CRO.

"La necesidad de transformar la gestión del riesgo nunca fue mayor", afirma Scott McCowan, EY Global Consulting Risk Markets Leader. "A pesar de un entorno de riesgo e incertidumbre crecientes, gran parte de la gestión de riesgos sigue estando aislada y es lenta a la hora de cambiar. Esto ya no será suficiente. En el volátil entorno actual, la gestión del riesgo no es un ejercicio de cumplimiento: es estrategia". 

De hecho, alinear la gestión de riesgos con el mundo NAVI requiere una transformación integral. Esto incluye prácticas como la Gestión Integrada de Riesgos (IRM, por sus siglas en inglés) y la Gestión de Riesgos Empresariales (ERM, por sus siglas en inglés), que son muy adecuadas para desarrollar una visión más holística y estratégica del riesgo, pero que —como en el caso de los nombramientos de CRO— no fueron adoptadas por la mayoría de las compañías. La transformación del riesgo incluye la remodelación de las estructuras organizacionales y los modelos operativos para que la gestión del riesgo sea omnipresente en toda la compañía. Implica adoptar tecnologías y métodos más adecuados para analizar el riesgo en un mundo NAVI, desde la IA hasta los ejercicios de mesa y las simulaciones Monte Carlo.

En un entorno NAVI, el riesgo y la estrategia deben integrarse como nunca antes. Más allá del paso mínimo de nombrar a una CRO, las compañías tendrán éxito si elevan el papel de las CRO, dándoles la misma voz en las decisiones estratégicas clave. Lo ideal sería complementarlo con iniciativas para reestructurar los incentivos, de modo que los profesionales de la gestión de riesgos sean recompensados por lograr un equilibrio adecuado entre los beneficios y las desventajas, en lugar de limitar a limitar las desventajas.

4. Transformar la transformación

Las grandes transformaciones fueron tradicionalmente ejercicios que duraron años. Pero, ¿cómo trazar un rumbo estable a tan largo plazo en un entorno en el que pueden surgir de repente nuevas sorpresas y puntos de inflexión que alteren sus planes estratégicos, sus hipótesis y sus cálculos de rentabilidad?

La respuesta, según Craig Glindemann, EY Global Consulting Markets Leader, es repensar el enfoque tradicional de la transformación.

"Un entorno de cambio acelerado y volatilidad creciente está transformando la transformación en algo más fluido, flexible y adaptable a las condiciones cambiantes del mercado", afirma Glindemann. "En lugar de un proceso lineal con un principio, un medio y un final nítidos, la transformación se está volviendo más no lineal, iterativa y continua. Y se acabaron los días de los ciclos de planeación de dos a tres años. La nueva realidad es una en la que los horizontes de planeación se redujeron a meses, no a años".

En este entorno, las compañías necesitan identificar, orquestar y realizar el valor de movimiento, más rápidamente. En lugar de iniciativas de transformación que establecen un mapa fijo que debe aplicar a lo largo de varios años, las compañías emplearán enfoques más iterativos y adaptativos. Esto implica no tanto trazar una hoja de ruta como identificar una dirección de viaje —establecer una "estrella del norte"— para guiar el viaje de transformación general, con proyectos de transformación más cortos que puedan iterar y ajustar según sea necesario en respuesta a las condiciones cambiantes.

La IA está catalizando estos cambios de un par de maneras. En primer lugar, crea un imperativo para que la transformación sea continua y permanente. "La implantación de la IA es diferente a la de tecnologías anteriores", afirma Cathy Cobey, EY Global Responsible AI Leader, Assurance. "No se trata de una integración 'de una sola vez' como la de SAP. En su lugar, las compañías se encuentran en un viaje continuo y permanente de despliegue de nuevas capacidades y modelos a medida que surgen".

En segundo lugar, nuevas capacidades como la IA agéntica están permitiendo a las compañías acelerar sus ciclos de transformación. Los ejemplos van desde KTern.AI,⁴ una plataforma digital de Kaar Technologies que emplea la IA agéntica para agilizar las implementaciones de SAP, hasta el proveedor de energía sostenible Eneco,⁵ que completó una transformación de la interfaz de cliente de su sitio web empleando un agente de IA multilingüe en sólo tres meses.

Un enfoque basado en las megatendencias puede ayudar a las compañías a realizar estos cambios. La búsqueda de puntos finales comunes en múltiples escenarios de megatendencias puede ayudar a identificar los movimientos de tu organización sin remordimiento. Las renovaciones frecuentes de la estrategia informadas por los ejercicios de ideación de Megatendencias pueden proporcionar nuevas direcciones para los sprints de transformación iterativos y más cortos que son la nueva norma. La exploración de múltiples escenarios puede ayudar a identificar futuros puntos de inflexión, y capacitar a tu organización para estar preparada para ellos.

Durante casi medio siglo, los líderes empresariales de múltiples sectores sortearon los escollos de la disrupción. La innovación disruptiva es especialmente traicionera porque tiende trampas de comportamiento. Los mismos comportamientos que llevaron a las compañías a tener éxito en el pasado —como centrarse en las preferencias de los clientes existentes o tomar decisiones basadas en el rendimiento de la inversión a corto plazo— los llevarían al fracaso en el futuro.

El mundo NAVI agrava este desafío creando nuevas trampas de comportamiento. Ya hablamos de cómo las mejores prácticas para los aspectos clave de la compañía —desde los modelos operativos y empresariales, hasta la gestión de riesgos y la transformación— ya no son adecuadas para su propósito, y deben enfocar de formas fundamentalmente diferentes.

Pero las nuevas trampas de comportamiento de NAVI también se ocupan de cuestiones más básicas: muchos principios organizacionales —como los valores, las métricas y los supuestos— deben replantearse y rediseñarse.

Es imperativo que los ejecutivos de la C-suite y las juntas directivas lideren el camino en este sentido. Esto se debe tanto a la importancia de marcar la pauta desde arriba como a que algunos de los nuevos principios organizacionales NAVI son antitéticos al ADN de la mayoría de los altos dirigentes, lo que significa que los líderes tienen que cambiar no sólo el funcionamiento de sus organizaciones, sino también el suyo propio.

Considera, por ejemplo, que los líderes empresariales suelen estar predispuestos a comunicar decisión y certeza. Sin embargo, el mundo NAVI se define por la volatilidad y la incertidumbre. ¿Cómo abrazan los líderes la incertidumbre para prosperar en este entorno operativo, tanto a nivel individual como organizacional? Los líderes y los equipos están habituados a llegar a un acuerdo antes de tomar decisiones clave. Pero en medio de NAVI, el éxito puede depender más bien de vivir con la ambigüedad del desacuerdo durante largos periodos. ¿Cómo puedes hacer tu mismo este cambio de comportamiento y cómo puedes ampliar el desacuerdo constructivo a toda tu compañía? Mientras tanto, la profunda incertidumbre puede llevar a la indecisión y a la parálisis ante el análisis, pero la inacción rara vez es una estrategia ganadora. ¿Cómo desarrollar la capacidad organizacional para seguir adelante incluso en tiempos de incertidumbre? Realizar cambios como éstos requiere replantear algunos valores fundamentales en torno a los cuales se organiza tu compañía, y realinear los incentivos y las métricas en torno a los nuevos comportamientos que deseas incentivar.

En un mundo que cambió —y un mundo de cambios— tendremos que replantearnos los viejos enfoques para tener éxito. Emplear el marco de las megatendencias puede darte la confianza necesaria para enfrentar al mundo NAVI con decisión y darle forma a tu futuro con confianza.