7 minutos de lectura 4 may. 2023
Artista midiendo la escala con un pincel en el estudio

Por qué la planificación y el monitoreo son esenciales en la transformación bancaria

Por Andy Gillard

EY EMEIA Financial Services Operational Transformation Leader

Transformation leader in Financial Services. Harnesses the power of diversity. Passionate about sustainability.

7 minutos de lectura 4 may. 2023

La creciente complejidad en el alcance y la entrega de la transformación requiere un nuevo enfoque del ciclo de vida para evaluar las propuestas y rastrear el progreso.

En resumen

  • Los métodos tradicionales de monitoreo y gestión del ciclo de vida de la transformación ya no son adecuados para modelos de entrega iterativos como el ágil.
  • La modernización de los procesos financieros y de gobernanza internos y la adaptación de la transparencia de los informes a los distintos stakeholders pueden aportar información muy necesaria.
  • La financiación de la transformación debe coordinarse entre el front office y el back office y entre múltiples funciones corporativas.

Como las transformaciones fracasan con sorprendente frecuencia, es fundamental que los bancos identifiquen señales tempranas de bajo rendimiento. Sin embargo, con una variedad más amplia de metodologías de transformación en uso, y el alcance y la complejidad de los programas aumentando, obtener una visión transparente y consistente del progreso se ha convertido en un desafío importante.

Este no siempre fue el caso. Hace apenas 10 años, casi todas las transformaciones bancarias se entregaron a través del enfoque tradicional de “cascada”, mediante el cual se tomaron pasos individuales en un programa global de cambio en secuencia. Los directivos aclararon costos y cronogramas desde un principio, permitiendo verificar en cualquier momento de un programa de transformación si se encontraba a tiempo y dentro del presupuesto.

Desde entonces, muchos bancos han comenzado a hacer un mayor uso de los enfoques iterativos y ágiles de la transformación: las prioridades se reevalúan continuamente; los equipos se convocan por cortos períodos de tiempo para abordar problemas específicos de manera intensiva; y la atención se centra en la experimentación acelerada, el pilotaje y el ajuste receptivo.

Dentro de cualquier banco, es común encontrar estrategias de transformación tanto ágiles como en cascada progresando en paralelo, así como combinaciones de ambas. Esta variedad, a la vez que es dinámica, crea desafíos de reporte. Los enfoques típicos utilizados para medir el progreso de las transformaciones en cascada no pueden traducirse en una metodología ágil. Es difícil evaluar si un programa está en camino cuando a los equipos se les ha dado la licencia para cambiar las prioridades (backlog grooming) a medida que se desarrolla la transformación.

Para complicar aún más las cosas, los alcances y objetivos de las transformaciones bancarias están cambiando. En el pasado, la eficiencia de costos y el cumplimiento normativo eran los principios primordiales. Hoy en día, se requieren transformaciones para ofrecer una gama más amplia de beneficios, incluida una mejor experiencia del cliente y un mejor rendimiento ESG. Si bien es una tarea contable relativamente sencilla priorizar las iniciativas que generan ahorros de costos utilizando tasas de interés financieras, realizar una evaluación financiera objetiva de las mejoras de la experiencia del cliente es más desafiante.

Algunos bancos han dedicado importantes recursos a aplicar técnicas de reporte en cascada a transformaciones ágiles, con diversos grados de éxito. Sin embargo, los bancos requieren ahora de una técnica de reporte que sea en sí más ágil. Sólo entonces podrán proporcionar a las juntas directivas, a los accionistas y al liderazgo los informes de progreso integrales, aunque estandarizados, que abarquen toda la cartera de diversas iniciativas de transformación que ahora se requieren para tomar decisiones efectivas y eficientes.

Muchos bancos están lidiando con cómo modernizar los informes y el seguimiento de la transformación. Pero, hasta la fecha, muy pocos han desarrollado e implementado una solución integral que incluya los cambios de gobernanza, cultura, proceso y tecnología requeridos para tener éxito. A pesar de ello, han surgido algunos aspectos de prácticas líderes:

1. Identificar formas de expresar el valor de la transformación ágil.

Si bien no siempre es posible evaluar una transformación ágil frente a un cronograma que puede haberse quedado obsoleto a medida que evoluciona el programa, existen otras formas de monitorear el progreso y evaluar el resultado final. Por ejemplo, los bancos pueden informar sobre las nuevas características y productos que ofrece la transformación y cómo están vinculados a los resultados estratégicos, los indicadores clave de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) y los objetivos y resultados clave (OKR, por sus siglas en inglés). Las historias de usuario, que utilizan lenguaje no técnico para transmitir cómo el cliente o usuario final experimenta una característica o producto, pueden ayudar a articular los beneficios a los stakeholders y colegas que no trabajan directamente en la iniciativa.

2. Modernizar los procesos financieros de back-end.

Los procesos financieros de muchos bancos no han logrado mantener el ritmo del mayor uso que hace su organización de métodos de entrega iterativos, como los ágiles, y continúan proporcionando métricas basadas en una comparación lineal del progreso planificado y real. Un enfoque tan rígido y tradicional no se ajusta a la cadencia o productividad de la entrega ágil.

Además, dicho modelo de evaluación, basado en los procesos tradicionales de armado de presupuesto y planeación financiera, es inadecuado para captar avances en la mejora de la experiencia del cliente, por ejemplo. Por lo tanto, se necesita una transformación back-end de los procesos financieros para planificar, monitorear e informar de manera precisa y eficiente sobre los avances en las revisiones comerciales mensuales y trimestrales. Esto permite una planificación y priorización continuas.

3. Adaptar los informes al usuario.

Los ejecutivos tienen diferentes requisitos para la elaboración de informes de transformación. El Chief Product Officer, por ejemplo, estará muy interesado en entender si las mejoras del producto se están retrasando. El CFO querrá monitorear los niveles de gasto y los rendimientos. El Chief Technology Officer deberá mantenerse informado sobre cualquier problema técnico. Los ejecutivos también requerirán diversos grados de detalle dependiendo de múltiples factores, entre ellos si son personalmente responsables del área en discusión, su tipo de personalidad y la materialidad de la iniciativa.

Actualmente, los informes de transformación se producen típicamente en una forma universal para todos los stakeholders, aunque con un nivel rudimentario de personalización. Si bien esto dará a todos una visión amplia del progreso, es posible que no brinde a los líderes de equipo individuales la granularidad de detalle que requieren para el nivel de responsabilidad o sus áreas funcionales y operativas. Algunos bancos ya están comenzando a reconocer esto y están trabajando para incorporar mayores informes de transformación click-through que cubren múltiples dimensiones, incluyendo procesos, viajes, flujos de valor e información específica de la función.

Se necesita un nuevo enfoque para evaluar y financiar la transformación 

A medida que la transformación se vuelve más holística, entregando valor a los consumidores y empleados mientras se controlan los costos y se mejoran los controles, se requiere un nuevo enfoque para ayudar a los líderes a planificar y elegir las iniciativas adecuadas. Las tensiones entre funciones surgen frecuentemente debido a objetivos contradictorios: el CFO podría priorizar transformaciones que reduzcan costos, el CRO prefiere iniciativas que reduzcan el riesgo y el Chief Product Officer apunta a programas que mejoren la experiencia del cliente.

Crear cuadros de mando que midan el potencial de cada transformación para mejorar diferentes áreas puede ayudar a brindar claridad. Cuando se agregan, proporcionan una imagen integral de si el portafolio de transformación está alineado con los objetivos estratégicos del banco. Por ejemplo, este ejercicio podría revelar que el portafolio de transformación está demasiado ponderado para reducir costos, lo que podría estar en desacuerdo con una estrategia más amplia de mejorar la experiencia del cliente. Esta imagen del valor general del portafolio debe revisarse regularmente, con decisiones tomadas para reequilibrar cuando sea necesario

.

También es necesario reexaminar los mecanismos mediante los cuales se desembolsa el financiamiento de la transformación a iniciativas específicas. De hecho, asegurar un financiamiento adecuado es una de las barreras más significativas para lograr una transformación exitosa. Además, según EY Transformation leadership: Humans @center, solo una minoría (41 %) de los ejecutivos dice que hay dinero disponible para financiar nuevas innovaciones e ideas.1

Los bancos tradicionalmente evalúan qué transformaciones perseguir basándose en métricas financieras como el valor presente neto (VPN) y la tasa interna de retorno (TIR). Esto significa que las iniciativas enfocadas en DEI o ESG pueden ser inherentemente desfavorecidas en la evaluación competitiva. Los ejecutivos deben calibrar las ponderaciones y las excepciones basadas en reglas para que las iniciativas que no solo entreguen rendimientos financieros a corto plazo sino que puedan ser fundamentales para la estrategia a largo plazo reciban una valoración justa.

Los bancos también deben replantearse cómo asignan los fondos del portafolio de transformación. Históricamente, los bancos pueden simplemente haber asignado inicialmente fondos y recursos a funciones y negocios con base en el presupuesto del año anterior, con algunos ajustes menores. Esto ha dado como resultado que muchos portafolios se limiten a acciones e innovaciones que encajan en una restricción presupuestaria preexistente. La realidad es que transformar las experiencias de los clientes o el cumplimiento normativo a menudo requiere aportes a través de diversas funciones y también de extremo a extremo. De ahí que un marco presupuestal convencional, en silos y compartimentado no sea una herramienta adecuada de distribución de financiamiento.

Tomemos el proceso de solicitud de hipoteca en banca de consumo, por ejemplo. Para mejorar esto se requiere un programa de trabajo conectado a través de los equipos de interfaz de usuario, de suscripción y servicio al cliente, así como varias otras áreas. El presupuesto necesita ser asignado simultáneamente, con la ponderación adecuada, a cada función involucrada en el proceso para permitir una transformación exitosa, holística y de extremo a extremo.

Preguntas a los bancos a medida que reexaminan sus criterios de monitoreo de la transformación y evaluación de propuestas:
     
  • ¿Cómo sabemos si nuestra transformación continua realmente nos está haciendo más centrados en el cliente?
  • ¿Tenemos suficiente conocimiento del rendimiento de las transformaciones iterativas o ágiles?
  • ¿Qué iniciativas de transformación ofrecen resultados vinculados a objetivos estratégicos y operativos y cómo están funcionando?
  • ¿Cómo podrían nuestros informes de transformación adaptarse a las necesidades de los diferentes stakeholders con un mínimo esfuerzo manual?
  • ¿Las métricas actuales que utilizamos para evaluar las posibles transformaciones están sesgadas hacia aquellas que brindan beneficios financieros a corto plazo?
  • ¿Cómo podríamos coordinar mejor la transformación en el front office y back office?
 

Para más información en nuestra serie de transformación bancaria, visita Estrategias de transformación para líderes bancarios.

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    1. Encuestados que indicaron que la afirmación describe su transformación en un grado significativo, definido como una calificación de 8 o superior en una escala de 0 a 10.

Resumen

Con la entrega de la transformación y el alcance creciendo en complejidad, los bancos necesitan modernizar los informes y el seguimiento. Un enfoque ágil es necesario para proporcionar a las juntas directivas, accionistas y liderazgo la transparencia necesaria para evaluar continuamente y tomar decisiones estratégicas relacionadas con un amplio portafolio de variadas iniciativas de transformación.

Acerca de este artículo

Por Andy Gillard

EY EMEIA Financial Services Operational Transformation Leader

Transformation leader in Financial Services. Harnesses the power of diversity. Passionate about sustainability.