9 minutos de lectura 24 jul. 2020
Reestructura tu futuro puente

Sin entender el riesgo geopolítico, ¿cómo se puede transformar con éxito?

Autores
Mary Cline

Senior Advisor, Geostrategic Business Group

Intrepida estratega de negocios y política. Apasionada por conectar los puntos entre la política, la economía y los negocios. Comprometida con la entrega de conocimientos sobre los desafíos globales críticos.

Jon Shames

EY Global Geostrategic Business Group Leader

Ayudar a las empresas a comprender las implicaciones de la geopolítica. 35 años en EY. Jugador de tenis competitivo. Amante de las artes y los viajes. Padre, esposo e hijo.

Courtney Rickert McCaffrey

EY Global Geostrategic Business Group Insights Leader

Analista geopolítica y estratega. Metodóloga creativa. Orgullosa feminista. Apasionada por generar ideas para ayudar a los ejecutivos a tomar decisiones mejor informadas.

9 minutos de lectura 24 jul. 2020

Los líderes deben pensar ahora en cómo evaluar y abordar los riesgos geoestratégicos para replantear el futuro de sus organizaciones.

La pandemia de COVID-19 ha cambiado el mundo. Las personas, las industrias y los gobiernos han tenido que adaptarse a la nueva realidad, los líderes preparados para gestionar los riesgos que surgen obtendrán una ventaja competitiva para sus organizaciones – la capacidad de aprovechar el lado positivo de la disrupción y replantearse su futuro.

Una consideración crítica en el mundo más allá de COVID-19 es el riesgo político. Nunca ha sido tan importante para las empresas tener una geoestrategia: incorporar la gestión del riesgo político en los enfoques más amplios de gestión de riesgos, estrategia y gobernanza de las empresas.

A medida que los líderes presionan a sus organizaciones para lo que sigue, deben refrescar su marco de vigilancia de riesgos. Perspectivas de Geostrategy in Practice 2020 (pdf), un informe que analiza nuestra reciente encuesta a más de 1.000 ejecutivos líderes globales, puede resultar útil. Aunque se realizó en el cuarto trimestre de 2019, antes de la pandemia, sus resultados proporcionan un punto de partida para ayudar a los líderes a determinar si están tomando las medidas necesarias para mitigar el riesgo político basándose en la comprensión de las herramientas que otras empresas están utilizando y las acciones que están llevando a cabo.

Hemos identificado cinco áreas a evaluar.

1. Los riesgos políticos a los que se enfrenta una empresa

La incidencia general del riesgo político — un acontecimiento político que altera el valor previsto de una inversión empresarial o un resultado económico — ha aumentado drásticamente en los últimos años, alcanzando un máximo después de la Segunda Guerra Mundial en el período 2016-2018, según una investigación que realizamos en colaboración con el profesor Witold Henisz de Wharton School. Es probable que la pandemia COVID-19 y las tensiones geopolíticas y los volátiles entornos políticos de los países resultantes empequeñezcan ese máximo anterior.

Los riesgos políticos se manifiestan a través de cuatro niveles: geopolítico, nacional, reglamentario y social. El 68% y el 62% de los ejecutivos, respectivamente, dicen que el riesgo a nivel de país y geopolítico tiene un impacto muy alto o alto en su empresa — significativamente más que los que dicen lo mismo del riesgo regulatorio (47%) y del riesgo social (37%).

  • Definición de los riesgos políticos

    • Los riesgos geopolíticos surgen cuando los intereses de los países en áreas políticas definidas colisionan, o cuando el sistema internacional en su conjunto está en proceso de transformación.
    • Los riesgos a nivel país surgen cuando el entorno político nacional, la estabilidad del gobierno y las instituciones o la legislación tienen consecuencias económicas mensurables para las empresas que actúan en ese mercado.
    • Los riesgos normativos surgen cuando los gobiernos — a nivel internacional, nacional o local — cambian las normas o la aplicación de los reglamentos ambientales, de salud y seguridad, de mercado financiero y de otro tipo.
    • Los riesgos sociales surgen cuando los grupos, desde los sindicatos hasta los organismos de consumidores, lanzan activismo público como boicots o protestas que tienen consecuencias para los mercados y las empresas que operan a nivel mundial.

Es posible que esta evaluación no represente suficientemente el impacto del riesgo reglamentario y social. En la base de datos de eventos del Laboratorio de Riesgos Políticos de Wharton, los impactos regulatorios o legales fueron frecuentes en el 73% de los eventos de riesgo político registrados en el cuarto trimestre de 2019. Y aunque muchos riesgos políticos pueden comenzar a nivel de la sociedad, sólo comienzan a afectar a las empresas una vez que se han filtrado a otro de los niveles de riesgo — como es el caso del populismo que afecta a las políticas a nivel de país y el proteccionismo que afecta a las relaciones geopolíticas. Este último se ha puesto de manifiesto con los recientes controles de las exportaciones de equipo de protección personal (EPP) y otros equipos médicos vitales.

Los tres principales asuntos geopolíticos que los ejecutivos globales esperan que tengan el mayor impacto en su empresa en los próximos cinco años son el cambio de papel de Estados Unidos en el sistema internacional, la estabilidad de la Unión Europea (UE) y las relaciones entre Estados Unidos y China. La naturaleza global de la crisis de COVID-19 sólo servirá para incrementar las tensiones y aumentar aún más los riesgos políticos.

No basta con "marcar la casilla" en un conjunto de acciones de gestión de riesgos políticos. Las empresas deben ir más allá para implementar una geoestrategia.

2. El impacto del riesgo político en una empresa

Los ejecutivos deben trazar un mapa del impacto de los riesgos políticos en todas las actividades de su empresa para poder anticiparse y prepararse mejor para posibles disrupciones en la nueva realidad — y mitigar su impacto.

La estrategia y las fusiones y adquisiciones son consideradas por los ejecutivos como las funciones empresariales más afectadas por el riesgo político. Alrededor del 60% de los ejecutivos en nuestra encuesta evalúan un alto o muy alto nivel de impacto en estas dos áreas. Y cerca de la mitad de los ejecutivos dicen que las ventas e ingresos, las finanzas corporativas y la tesorería tienen un impacto similarmente alto. Con una gama tan amplia de actividades comerciales altamente afectadas, el riesgo político puede por lo tanto tener un profundo efecto en la capacidad de resiliencia de las empresas.

También son notables las funciones empresariales que los ejecutivos no consideran que se vean tan afectadas por el riesgo político. Las tres que más destacan en este sentido son las cadenas de suministros, Investigación y Desarrollo y la propiedad intelectual, y recursos humanos. Tras la pandemia, es probable que esta evaluación esté sujeta a cambios, ya que las respuestas políticas a COVID-19 afectan a las empresas en todas estas áreas. Por ejemplo, ya existen interrogantes sobre los derechos de propiedad intelectual de cualquier vacuna que se desarrolle. Y las empresas de todo el mundo han tenido que modificar rápidamente sus políticas de recursos humanos para ajustarse a las políticas de cierre, incluida la introducción de procesos de contratación e incorporación virtuales y el fomento o la imposición del trabajo desde el hogar — que en muchos casos puede continuar en el futuro previsible.

 

3. ¿Quién tiene la responsabilidad de la gestión de los riesgos políticos

La asignación de responsabilidad y rendición de cuentas por un riesgo determinado es crucial. Esto también es cierto para el riesgo político. Para implementar con éxito una geoestrategia, recomendamos que un individuo, comité o función se haga responsable de la gestión del riesgo político. También es crucial que la parte responsable esté capacitada para trabajar de forma transversal en términos de identificación de riesgos políticos, evaluación de sus impactos en el negocio y adopción de medidas para mitigarlos.

 

Gestión de riesgos políticos

70%

de los ejecutivos dicen que su empresa tiene una responsabilidad asignada.

Alentadoramente, el 70% de los ejecutivos dicen que su empresa tiene una persona o función asignada a la responsabilidad de la gestión del riesgo político. Sin embargo, esta visión global esconde importantes discrepancias por región. Más del 80% de las empresas de Asia-Pacífico y Europa dicen tener a alguien encargado de la gestión del riesgo político, pero sólo el 51% de las empresas de América dicen lo mismo.

Los líderes ejecutivos a nivel global todavía no han llegado a un consenso sobre dónde recae la responsabilidad principal de la gestión de los riesgos políticos. Nuestra encuesta muestra que se lleva a cabo en una serie de diferentes funciones comerciales. Las funciones más citadas para la responsabilidad de la gestión del riesgo político son el riesgo y las finanzas o la tesorería — pero cada una de ellas es señalada por sólo una cuarta parte de los ejecutivos globales. La otra mitad de las empresas asignan la responsabilidad a una amplia gama de funciones e individuos.

Recomendamos que se capacite a la parte responsable para trabajar de forma transversal y poder coordinar eficazmente las estrategias para todos los stakeholders. Esto hace que el CRO o CFO — o, de hecho, cualquier individuo o función con autoridad estratégica interfuncional — sean opciones naturales para la coordinación de la gestión de riesgos políticos.

4. Los instrumentos disponibles para gestionar el riesgo político

La pandemia de COVID-19 puso de manifiesto las cuestiones relativas a las herramientas de gestión de riesgos más eficaces. La principal de ellas debería ser las herramientas de gestión de riesgos políticos, dado que las respuestas políticas del gobierno a la pandemia están ayudando a dar forma a la normalidad post-pandémica.

Los ejecutivos nos dicen que las empresas ya están tomando una serie de medidas de gestión de riesgos políticos. La integración del riesgo político en los marcos y procesos de gestión de riesgos de la empresa (ERM, por sus siglas en inglés) es la más común, con el 85% de los ejecutivos diciendo que su empresa lo ha hecho. Las otras acciones de gestión de riesgos más comunes tomadas por los líderes ejecutivos globales hoy en día son la realización de evaluaciones de la exposición al riesgo político y el reclutamiento de individuos con experiencia política en la junta o en el liderazgo superior.

Gestión de riesgos políticos

89%

de los ejecutivos utilizan el análisis de escenarios o lo ven como una herramienta útil.

Más del 40% de las empresas están tomando 10 o más acciones diferentes para gestionar el riesgo político. Lo que no es tan seguro es si las empresas están tomando este conjunto de acciones para integrar la evaluación de los riesgos políticos en la gestión de riesgos, la estrategia y la gobernanza — lo que llamamos geoestrategia — o simplemente implementando una serie de acciones puntuales que equivalen a un enfoque fragmentario.

Los ejecutivos aún ven margen de mejora. Tres prácticas destacan por ofrecer a las empresas la oportunidad de mejorar significativamente o en gran medida su gestión de riesgos políticos: el análisis de escenarios, la recopilación de datos sobre las fuentes de riesgo político y la obtención de información sobre el riesgo político de fuentes externas.

El 89% de los ejecutivos señalan el análisis de escenarios como una herramienta de gestión de riesgos políticos actual o deseada. El análisis de escenarios de prospectiva estratégica que puede proporcionar es aún más vital, ya que las empresas se posicionan para el crecimiento más allá de la era COVID-19. Las otras dos únicas acciones de gestión de riesgos políticos en las que los ejecutivos hacen hincapié en un grado similar son la recopilación de datos sobre las fuentes de riesgo político, como los indicadores de alerta temprana, y la obtención de información sobre el riesgo político de fuentes externas. Esta última es importante porque la naturaleza a menudo subjetiva del análisis del riesgo político significa que la recopilación de una variedad de puntos de vista puede ser útil.

5. Si la gestión del riesgo político está en el centro del funcionamiento de una empresa

La mayoría de los ejecutivos señalan que las mejoras en la gobernanza son cruciales para una mejor gestión de los riesgos políticos. Hay tres áreas de la gobernanza que los ejecutivos creen que mejorarían significativamente o en gran medida su capacidad para gestionar el riesgo político. Poco más de la mitad de los ejecutivos dicen que los incentivos y procesos para superar los silos internos, un proceso más dinámico en torno a la comunicación de los riesgos políticos y una mejor comprensión del riesgo político en todas las funciones clave fortalecerían su capacidad para gestionar el riesgo.

Es importante destacar que entre el 76% de las empresas que han llevado a alguien con experiencia política a la junta directiva o a la gestión, el 66% aún lucha con los silos. No basta con traer simplemente la experiencia en riesgos políticos — esa experiencia debe compartirse ampliamente en toda la organización.

De hecho, el reciente estudio CEO Imperative de EY argumenta que los líderes ejecutivos necesitan romper los silos para aumentar la agilidad organizativa. La gestión de los riesgos políticos — o de cualquier riesgo externo — requiere un enfoque multifuncional de toda la empresa. Y la ruptura de los silos ayuda a lograr las otras dos mejoras impactantes de la gobernanza al permitir una mejor comunicación y una mayor comprensión de los riesgos políticos en todas las funciones.

Conclusión

Para hacer frente a los innumerables riesgos políticos que surgen hoy y que se esperan para mañana, las organizaciones deben asignar la responsabilidad de la gestión de los riesgos políticos, utilizar el conjunto de herramientas adecuadas para gestionarlos e integrarlos en el núcleo de su funcionamiento.

Las empresas no tienen que aceptar las disrupciones de la cadena de suministros y las pérdidas de ingresos que pueden generar los crecientes niveles de riesgo político. Los resultados de nuestra encuesta indican que los riesgos políticos pueden ser manejados. Mientras que el 51% de los ejecutivos mundiales dicen que el riesgo político está teniendo un mayor efecto en sus empresas hoy que hace sólo dos años, el 50% también tiene mucha confianza en su capacidad para gestionarlo eficazmente. Sin embargo, dados los desafíos de gobernanza que la mayoría de los ejecutivos identifican, no está claro si esta confianza está justificada. No basta con "marcar la casilla" en un conjunto de acciones de gestión de riesgos políticos. Las empresas deben ir más allá para aplicar una geoestrategia — incorporando la gestión de los riesgos políticos en sus enfoques más amplios de gestión de riesgos, estrategia y gobernanza.

COVID-19 ha brindado a los ejecutivos la oportunidad de diseñar y aplicar una geoestrategia para mejorar la gestión de los riesgos políticos y la resilienciade las empresas tanto a corto plazo — mitigando los riesgos asociados a los cambios inducidos por la pandemia en las políticas gubernamentales y las relaciones geopolíticas — como a largo plazo — a medida que las empresas se ajustan a cualquier nueva realidad que surja a raíz de esta pandemia.

La mitigación del riesgo político requiere la adopción de un enfoque sistemático y multifuncional que integre la geoestrategia en la cultura de la empresa. Las empresas que lo hagan migrarán con éxito la gestión de riesgos políticos de la periferia al núcleo, mejorando su resiliencia empresarial a la pandemia de COVID-19 y a cualquier riesgo político que pueda surgir en el futuro.

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Resumen

El riesgo político es fundamental para el mundo más allá de COVID-19. Los líderes deben evaluar el riesgo político que enfrentan sus organizaciones, así como sus repercusiones; quién es responsable de su gestión; los instrumentos de que disponen; y dónde se sitúa la gestión del riesgo político en la estructura de gobierno.

Acerca de este artículo

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Mary Cline

Senior Advisor, Geostrategic Business Group

Intrepida estratega de negocios y política. Apasionada por conectar los puntos entre la política, la economía y los negocios. Comprometida con la entrega de conocimientos sobre los desafíos globales críticos.

Jon Shames

EY Global Geostrategic Business Group Leader

Ayudar a las empresas a comprender las implicaciones de la geopolítica. 35 años en EY. Jugador de tenis competitivo. Amante de las artes y los viajes. Padre, esposo e hijo.

Courtney Rickert McCaffrey

EY Global Geostrategic Business Group Insights Leader

Analista geopolítica y estratega. Metodóloga creativa. Orgullosa feminista. Apasionada por generar ideas para ayudar a los ejecutivos a tomar decisiones mejor informadas.