¿La estrategia de inversión digital pasará de lo virtual a lo real? ¿La estrategia de inversión digital pasará de lo virtual a lo real?

Autores
Jorge Lacayo

EY-Parthenon Leader, EY Latin America North

Apasionado del deporte motor, intenso con el fitness y le gusta compartir experiencias con su familia.

Peter Ulrich

EY-Parthenon Principal, Digital Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Innovación digital en Estrategia y Transacciones. Conocimiento en industrias, automotriz, maquinaria, construcción, infraestructura, movilidad y logística.

Sri Prabhakaran

EY-Parthenon Principal, Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Impulsar el valor mediante iniciativas de crecimiento estratégico centradas en las transformaciones de los negocios digitales. Lector. Entusiasta de la agricultura ecológica.

Fran Exley

EY Americas Digital Strategy and Transformation Co-leader

Líder digital y de transformación. Innovador. Constructor. Nerd del golf.

Glenn Engler

EY-Parthenon Global Digital Leader; EY Americas Strategy and Transactions Digital Leader

Ayudar a las organizaciones a dar forma a su estrategia empresarial en un mundo digital. Curiosidad implacable. Apasionado miembro de la junta directiva. Esposo. Padre.

10 minutos de lectura 2 dic. 2020

Aprende seis acciones clave para ayudar a mejorar la estrategia digital y obtener un rendimiento de las inversiones digitales.

En resumen
  • Los líderes digitales tienen estrategias más claras y una mejor ejecución técnica, lo que se traduce en un mayor rendimiento de la inversión digital y en un aumento de los ingresos.
  • El Internet de las Cosas (IO), la nube y la IA se convierten en apuestas de mesa a medida que el gasto digital se acelera, pero la mayoría de las empresas aún no han obtenido todos los beneficios de la tecnología.
  • Los Directores de Experiencia tienen preferencias diferentes en cuanto a estrategias de inversión digital orgánica e inorgánica. Las fusiones y adquisiciones digitales son más probables que superen las expectativas.

D espués de años de fuertes gastos en tecnología, CEOs, Directores Digitales y otros altos ejecutivos están sintiendo la presión para darse cuenta de retorno de la inversión digital (RODI). Las limitaciones presupuestarias en la economía pandémica, los acuerdos que no se cumplen según lo prometido y el rápido ritmo de la transformación digital en las organizaciones amenazan con convertir las promesas digitales en meras palabras de moda, a menos que las organizaciones puedan demostrar el valor de sus inversiones en los resultados finales.

El equipo de EY y Oxford Economics encuestaron a 1.001 ejecutivos con responsabilidad en la toma de decisiones tecnológicas de todas las industrias del mundo sobre sus estrategias y resultados digitales. El Digital Investment Index (DII), realizado en el tercer trimestre de 2020, proporciona una visión mientras las organizaciones replantean las estrategias en respuesta a la pandemia de COVID-19.

Los resultados muestran que algunas tecnologías como la computación en nube y la inteligencia artificial (IA) se han convertido en apuestas de mesa, pero la ampliación de estas iniciativas digitales sigue siendo un desafío. Los ejecutivos aún no se han alineado con las estrategias de inversión y se esfuerzan por medir el rendimiento de sus inversiones. Las prácticas óptimas de un grupo selecto de empresas líderes ofrecen un posible camino a seguir para que las organizaciones obtengan mayores beneficios de sus inversiones digitales.

Esta sinopsis de la encuesta destaca cinco áreas:

  1. Lecciones de los líderes en rendimiento digital
  2. Cómo mejorar los beneficios de la inversión digital
  3. Alineación en los vehículos de inversión
  4. Superando las barreras de la escala
  5. Estableciendo métricas robustas

Esta sinopsis concluye con seis recomendaciones para que los altos ejecutivos aprovechen las lecciones aprendidas de los líderes digitales. ¿Cómo pueden las empresas mejorar el rendimiento? Continúa leyendo para descubrir otras ideas como la forma en que las fusiones y adquisiciones digitales pueden conducir a una mayor rentabilidad media del precio de las acciones.

Aumentar el rendimiento de las inversiones digitales

Lo que hacen bien los que tienen un alto desempeño. Vea la repetición del webcast de EE.UU. de diciembre de 2020.

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Capítulo 1

Aprendiendo de los líderes digitales

Estrategias que los líderes digitales emplean para lograr los beneficios de sus inversiones.

Conoce a los líderes digitales

Identificamos un grupo selecto de encuestados que han logrado un mayor rendimiento de sus inversiones digitales y dicen ser líderes digitales en su industria. Estos encuestados:

  • Representan sólo el 9% de la muestra de 1.001 encuestados de la encuesta
  • Lograr alrededor de seis puntos porcentuales más de rendimiento de las inversiones digitales en comparación con los no líderes
  • Informe de un mayor crecimiento de los ingresos en los últimos dos años (el 49% informa de un crecimiento de los ingresos superior al 6% en los últimos dos años, frente al 29% de los demás), y espera un fuerte crecimiento en el futuro
  • Tienen estrategias más maduras para sus inversiones digitales y formas de ejecutarlas

En la figura 1 se muestra cómo los líderes digitales están aumentando su resistencia al entrar en la siguiente fase de la pandemia, y los rasgos que les dan ventaja a la hora de sacar el máximo provecho de sus inversiones digitales.

Los líderes digitales tienen una ventaja estratégica

Además de acelerar los nuevos productos, servicios y modelos de negocio digitales, los líderes digitales tienen muchas más probabilidades de hacerlo:

  • Tener una estrategia claramente definida para lo digital (48%, frente al 36% de los demás)
  • Volver a dar prioridad a sus iniciativas digitales para centrarse en las que tienen un retorno inmediato de efectivo, y al mismo tiempo descontinuar las iniciativas innecesarias
  • Dedicar los fondos ahorrados a acelerar los nuevos productos, servicios y modelos de negocio digitales
  • Invertir en la tecnología emergente adecuada para ejecutar esa estrategia (53% vs. 45%)

Esa mezcla de tecnología es más probable que incluya inversiones en Internet de las cosas (IoT), computación en nube y defensa cibernética avanzada, lo que demuestra que los líderes digitales están creando una base sólida (a través de la nube y la ciberseguridad) para acelerar rápidamente las soluciones tecnológicas emergentes (como la IA/IoT).

Para cumplir sus objetivos estratégicos, casi tres cuartas partes de los ejecutivos dicen que están pasando a fusiones y adquisiciones y a asociaciones para acelerar las iniciativas digitales (véase la figura 1) - en promedio, los líderes digitales están pasando aproximadamente cinco puntos porcentuales de su combinación de inversiones de la construcción interna a fusiones y adquisiciones. Ese cambio es importante, ya que la encuesta de EY muestra que estos vehículos de inversión tienen más probabilidades de rendir por encima de las expectativas (ver el capítulo 3).

Por ahora, los líderes digitales son un grupo de élite. ¿Qué rasgos de líder digital pueden adoptar otras empresas mientras trazan un camino a seguir?

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Capítulo 2

Aprovechar al máximo las inversiones digitales

Los líderes digitales miden el valor de los negocios entregados mientras construyen una base de análisis de datos.

Inversiones en tecnología a prueba de futuro

Casi dos tercios (62%) de los ejecutivos están de acuerdo en que las organizaciones deben transformar radicalmente sus operaciones en los próximos dos años. Para ello, los ejecutivos están empezando a recurrir a las tecnologías emergentes. La figura 2 muestra que la IoT, la IA y la computación en nube se han convertido en apuestas de mesa. Los ejecutivos también predicen grandes saltos en las inversiones en automatización y herramientas de colaboración digital. Si bien estos planes de inversión no están a la par de los de los líderes digitales, la brecha se está cerrando.

Slow going on reaping technology value

Progress in realizing the full benefit from emerging technologies is slow. Just 15% of executives say they have realized the full value from their cloud investments — perhaps the most foundational of the table stakes, as it enables many other emerging technologies. Just 7% say they have realized the full benefits from AI/IoT. Most of these technology investments appear to be in the launch or acceleration phase — close to realizing benefits, but not quite there yet.

This survey shows similar results when it comes to progress in digitizing core processes across the organization — just 2% are realizing full benefits, with two-thirds in the early development (34%) or launch (30%) stage.

Understanding what stands in the way of benefit realization

Those executives still in the development stage of digitization should be careful — 79% say that digital programs stall in that early phase. And the reasons are legion:

  • 65% say digital programs stall due to lack of skills or talent.
  • 59% cite a lack of budget.
  • 58% cite poor-quality data or the lack of a strong data analytics function as top data-related challenges.

The data piece of the equation is critical. Executives need to validate that data is shared easily within the organization by breaking down silos and supporting a strong data analytics function. Digital leaders pursue a dual track: focusing on short-term value where data is available today (e.g., pricing data analytics), while at the same time building the necessary data infrastructure for the future.

 

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Capítulo 3

Alineación en la estrategia de inversión orgánica vs. inorgánica

Elegir la combinación correcta de vehículos de inversión y un enfoque de integración para acelerar lo digital con fusiones y adquisiciones.

Cambiar a fusiones y adquisiciones digitales y asociaciones

Esta encuesta muestra que los ejecutivos saben qué tecnologías necesitan para tener éxito en un futuro digital. Pero hay un desajuste cuando se trata de los vehículos de inversión que utilizan.

El análisis de datos adicionales de CB Insights muestra que la creación de capacidades internas, utilizando las patentes registradas como un sustituto, es fundamental para impulsar el valor, como se refleja en los segmentos de retorno del precio medio de las acciones en la Figura. 3, más abajo. Sin embargo, el enfoque óptimo se encuentra en la búsqueda de un equilibrio entre las estrategias orgánicas (patentes) e inorgánicas para captar tanto el valor como la velocidad.

Si bien se equilibra el desarrollo de las capacidades internas así como las inversiones en fusiones y adquisiciones, corporate venture capital y en asociaciones, es más probable que los encuestados digan que las fusiones y adquisiciones digitales superaron las expectativas (52%) que cualquier otro vehículo de inversión. (Las asociaciones ocupan el segundo lugar, con un 45% que dice haber superado las expectativas).

Es necesario que los ejecutivos se alineen con la estrategia de inversión

Las fusiones y adquisiciones digitales pueden ser más probable que supere las expectativas de algunos, pero el riesgo de fracaso es alto. La falta de calibración ejecutiva puede condenar las iniciativas de las fusiones y adquisiciones digitales desde el principio. Los ejecutivos que informan que estas inversiones cumplieron o estuvieron por debajo de las expectativas citan las fuentes de valor desalineadas como la razón principal (64%).

Esa desalineación es preocupante. Con más de la mitad de los ejecutivos que planean utilizar fusiones y adquisiciones digitales o las asociaciones para acelerar las iniciativas digitales, es esencial asegurarse de que los objetivos y valores de una organización y los de las empresas adquiridas o asociadas estén coordinados. La alineación interna también es un desafío: sólo el 43% de los ejecutivos están de acuerdo en que los líderes digitales de los grupos funcionales están totalmente alineados con la estrategia de fusiones y adquisiciones digital de la organización.

La alineación y la colaboración dan sus frutos. Los ejecutivos que informaron de que las asociaciones y las fusiones y adquisiciones digital cumplían o superaban las expectativas tenían muchas más probabilidades de decir que las ponían en práctica varios ejecutivos (por ejemplo, una combinación de director financiero, director de información y otros).

A fin de crear una estrategia de inversión que cumpla los objetivos en toda la organización y añada valor, los ejecutivos tienen que estar alineados con la combinación de vehículos de inversión que utiliza la organización, y continuar esa colaboración cuando se trata de asumir la propiedad y dirigir esas inversiones. Romper los silos de la organización y aprovechar los puntos fuertes individuales de los ejecutivos (por ejemplo, confiar en los directores digitales para desarrollar las capacidades internas, al mismo tiempo que se recurre a los CEOs para que lideren las fusiones y adquisiciones) son las mejores formas de desarrollar una estrategia de inversión exitosa.

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Capítulo 4

Superando las barreras de la escala

Realizar el valor digital con talento cualificado y un modelo operativo digital flexible.

La falta de habilidades y el presupuesto estanca los programas digitales

Las organizaciones que no tienen una estrategia digital claramente definida se están poniendo en peligro. Pero incluso las estrategias más flexibles y habilitadas por la tecnología pueden verse obstaculizadas por otros problemas. La figura 4 muestra que la falta de habilidades (65%) y de presupuesto (59%) son las principales barreras para los programas digitales, con una falta de modelo operativo no muy lejos (45%).

Estas barreras ayudan a explicar por qué menos del 10% de todos los encuestados -incluidos los líderes digitales- dicen que actualmente están obteniendo todos los beneficios de sus esfuerzos digitales.

Habilidad a escala

Para escalar eficazmente las inversiones digitales, es necesario dotar a la organización de las competencias adecuadas. La figura 5 muestra que es más probable que el grupo de líderes digitales se concentre en la contratación de nuevos empleados para impulsar sus aptitudes digitales, mientras que los no líderes tienen más probabilidades de volver a capacitar a los empleados existentes o de recurrir a la subcontratación.

Para superar las principales barreras a la realización del valor, las empresas necesitarán empleados altamente cualificados y un modelo operativo digital eficaz y flexible. Sin embargo, sólo la mitad de los ejecutivos dicen que su modelo operativo cumple sus objetivos. Los problemas del modelo operativo, combinados con la escasez de habilidades y estrategias, explican por qué muchas organizaciones están luchando por ampliar sus iniciativas digitales.

Aunque las barreras son similares para el desarrollo de nuevos negocios y la digitalización de procesos básicos, las mejores formas de eliminar esas barreras difieren. Por ejemplo, los problemas del modelo operativo de una nueva empresa digital pueden resolverse mejor mediante un enfoque estructurado que puede incluir la creación de hitos claramente definidos, la incorporación de nuevos talentos digitales nativos y la definición clara de los resultados. Por otro lado, la digitalización del núcleo puede centrarse en equipos ágiles y multifuncionales. Independientemente del objetivo, las empresas deben ser capaces de experimentar y descontinuar las iniciativas que no funcionan.

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Capítulo 5

Establecimiento de una gobernanza y una métrica sólidas

Establecer un modelo de gobernanza sólido y KPIs para gestionar las iniciativas digitales.

Rendimiento de la inversión digital: La ventaja de RODI

En un entorno de restricciones de efectivo, la demostración del valor de todas las inversiones -incluidas las digitales- adquiere una mayor importancia. Aunque más de tres cuartas partes de los ejecutivos afirman que las iniciativas digitales han sido fundamentales para el éxito de su organización en los dos últimos años, poner cifras firmes en este éxito sigue siendo una labor en curso.

Menos de una cuarta parte de los ejecutivos dicen que miden activamente el RODI (Return of Digital Investment), aunque otros KPI son más comunes, incluyendo los del rendimiento financiero (57%) y la eficiencia operativa (46%).

Entre los sectores representados en este estudio, la tecnología, los medios de comunicación y las telecomunicaciones; (TMT), los servicios financieros; y la manufactura avanzada y la movilidad (AM&M) son los que tienen más probabilidades de utilizar los indicadores clave de rendimiento en general, y alrededor de un tercio de ellos utilizan el RODI como medida (ver la Figura. 6).

La tecnología, los medios de comunicación, las telecomunicaciones y el entretenimiento, los servicios financieros y la manufactura avanzada y la movilidad lideran el paquete de medición de RODI. Las empresas que usan RODI como medida tienen un 50% más de probabilidades de alcanzar un 5% más de RODI en 2019. Esto sugiere que el uso amplio de los indicadores clave de desempeño, incluido el RODI, puede dar lugar a mayores rendimientos, quizás porque estas organizaciones están más en sintonía con el rendimiento de sus inversiones y operaciones digitales.

Superando las barreras para la medición precisa de RODI

Medir el RODI no siempre es fácil. Más de la mitad de los ejecutivos dicen que la falta de una estrategia y objetivos claramente definidos es la principal barrera para medir el RODI. Las empresas deben tener un modelo de gobierno efectivo para cuantificar el éxito, centrándose en los resultados y la escala.

Las lagunas de conocimientos y datos suelen impedir que las empresas midan el éxito de las iniciativas digitales. Los ejecutivos deben trabajar para conseguir empleados con talento (mediante nuevas contrataciones o la reconversión), al tiempo que rompen las barreras intracompañía para el intercambio de datos, de modo que puedan medir correctamente su RODI y cumplir los objetivos estratégicos.

Conclusión

De los resultados de esta encuesta se desprende claramente que los ejecutivos tienen que trabajar para mejorar sus inversiones digitales y medir con precisión ese resultado. Recomendamos las siguientes acciones:

  1. Determinar una estrategia clara que detalle el gasto digital, los requisitos tecnológicos y una trayectoria coherente de ejecución. Pocos de los encuestados dicen tener una estrategia claramente definida, y aún menos dicen que esas estrategias son flexibles. Ambas son necesarias para capear las disrupciones y tener éxito en el futuro.

  2. Alinear a los ejecutivos con la combinación de inversiones adecuada de "construir, asociarse, comprar, empresa corporativa" y desarrollar un enfoque integrado para acelerar las iniciativas digitales y lograr objetivos estratégicos. Dependiendo de la iniciativa digital, los requisitos tecnológicos y las capacidades internas, "construir, comprar, asociarse" puede conducir a diferentes RODI y a una mayor velocidad de implementación.

  3. Considerar las fusiones y adquisiciones digitales como un medio para acelerar aún más el rendimiento digital posterior a la pandemia, y utilizar las asociaciones para colmar las lagunas de financiación.

  4. Centrarse en la contratación y retención de los mejores talentos, asegurar el acceso a la financiación y mejorar los modelos operativos, al tiempo que se aprende de los líderes digitales para lograr todos los beneficios de las inversiones digitales.

  5. Establecer un modelo de gobierno sólido y KPIs para gestionar las iniciativas digitales a fin de medir con precisión el RODI, identificar las posibles debilidades de la estrategia digital, aprender y ajustar.

  6. Reequilibrar el portafolio de iniciativas durante la pandemia. Por ejemplo, se debe dar prioridad a las iniciativas generadoras de efectivo a corto plazo para financiar el crecimiento futuro mediante nuevos productos y servicios digitales.
  • Acerca de la encuesta

    Digital Investment Index

    Ernst & Young LLP (EY) ha desarrollado una encuesta global a ejecutivos lideres para ayudar a las empresas a comprender cómo mejorar su estrategia digital y aumentar el rendimiento de su inversión digital. Entre las preguntas de la encuesta: ¿En qué tecnologías están invirtiendo? ¿Utilizan startups de fusiones y adquisiciones y asociaciones o la creación de capacidades a nivel interno? ¿Cuántos ejecutivos están midiendo el RODI como un indicador clave de rendimiento (KPI), y qué beneficios están viendo? ¿Qué están haciendo de manera diferente como empresa líder? La firma de análisis de negocios CB Insights proporcionó un análisis de datos adicionales en torno a los acuerdos y la adopción de tecnología.

    • 1.001 ejecutivos de la junta directiva: CEOs, Directores Digitales, CFOs, Directores de Seguridad, Directores de Comunicaciones
    • Realizado entre septiembre y noviembre de 2020
    • Geografía: 60% América; 20% Europa; 20% Asia-Pacifico
    • Tamaño de la compañía: más de 1 billón de dólares en ingresos anuales, un tercio con más de 10 billones de dólares.

    Perspectivas del sector:

    • Manufactura y movilidad avanzadas (AM&M)
    • Consumidor
    • Educación
    • Energía
    • Servicios financieros (FS)
    • Cuidado de la salud y ciencias de la vida
    • Private Equity
    • Tecnología, medios de comunicación y entretenimiento, y telecomunicaciones (TMT)

    Producido en asociación con Oxford Economics.

    CB INSIGHTS (CBI) proporcionó la siguiente investigación:

    • El CBI evaluó los esfuerzos de transformación digital de 224 empresas.
    • Proporcionó los datos subyacentes sobre las inversiones corporativas, M&Una estrategia, y los registros de patentes.
    • Los sectores y las geografías eran consistentes con el estudio de la Economía de Oxford.
    • Las tecnologías analizadas incluyen, entre otras, la nube, la inteligencia artificial (IA), la Internet de las cosas (IoT), los vehículos autónomos cibernéticos, los robots, blockchain, la realidad aumentada (RA)/realidad virtual (RV) y la automatización robótica de procesos (RPA).

Andy Youn, Robert Lin, Andy Robertson, Jierui Liu, Corinne Daniel e Imran Venjara de EY-Parthenon fueron los principales contribuyentes a este trabajo.

Resumen

El informe Digital Investment Index ayuda a los líderes a comprender cómo mejorar su estrategia digital y aumentar el rendimiento de su inversión digital.

Acerca de este artículo

Autores
Jorge Lacayo

EY-Parthenon Leader, EY Latin America North

Apasionado del deporte motor, intenso con el fitness y le gusta compartir experiencias con su familia.

Peter Ulrich

EY-Parthenon Principal, Digital Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Innovación digital en Estrategia y Transacciones. Conocimiento en industrias, automotriz, maquinaria, construcción, infraestructura, movilidad y logística.

Sri Prabhakaran

EY-Parthenon Principal, Strategy and Transactions, Ernst & Young LLP

Impulsar el valor mediante iniciativas de crecimiento estratégico centradas en las transformaciones de los negocios digitales. Lector. Entusiasta de la agricultura ecológica.

Fran Exley

EY Americas Digital Strategy and Transformation Co-leader

Líder digital y de transformación. Innovador. Constructor. Nerd del golf.

Glenn Engler

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