EY se refiere a la organización global, y puede referirse a una o más, de las firmas miembro de Ernst & Young Global Limited, cada una de las cuales es una entidad legal independiente. Ernst & Young Global Limited, una compañía británica limitada por garantía, no brinda servicios a los clientes.
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COVID-19 ha demostrado que los eventos macroeconómicos pueden cambiar más rápido de lo que la capacidad de modelación de la mayoría de las organizaciones puede mantener.
Con la economía afrontando una extraordinaria gama de resultados, los directores financieros están llamados a recortar gastos de manera simultánea mientras se preparan para fomentar el crecimiento.Sin embargo, la mayoría de las organizaciones se encontraron respondiendo a la prueba de liderazgo más dura de una generación mediante una mezcla de tecnología envejecida, modelos de rentabilidad en silos y cadenas de suministros de datos demasiado complejas que impulsan una calidad de datos inadecuada. Los directores financieros deben ver a COVID-19 como una llamada de atención e invertir en conocimientos avanzados de rentabilidad.
Las instituciones financieras están atravesando la prueba de liderazgo más difícil de una generación. Con la economía estadounidense en "pausa" y una inminente ola de impagos, retiros de activos y pagos de seguros por interrupción de actividades, es imperativo que las instituciones financieras recorten rápidamente los gastos y acumulen reservas. Sin embargo, también deben ajustarse a los retos operativos que plantea el aumento significativo del trabajo a distancia y movilizarse para gestionar los picos de los volúmenes relacionados con COVID-19 (por ejemplo, los préstamos a pequeñas empresas, la utilización de los servicios de crédito rotativo y las indulgencias). Por último, las instituciones financieras deberían estar preparadas para volver a impulsar rápidamente el programa de crecimiento cuando las políticas monetarias de "lo que sea necesario" de los bancos centrales abran oportunidades de rentabilidad.
En contraste con la gran recesión de 2008, las instituciones financieras están en una situación financiera mucho mejor. Sin embargo, las perspectivas son negativas. Deberían mejorar su toma de decisiones e incorporar conocimientos avanzados sobre la rentabilidad.
Las instituciones financieras deben comprender la rentabilidad real de su negocio y la combinación de productos para permitir la optimización del portafolio; comprender la dinámica de los costos en caso de que se produzca la salida de productos y negocios; y orientar la inversión de manera quirúrgica hacia el producto, la adquisición y la retención de clientes para proteger el valor de los stakeholders y el papel de la institución dentro de las comunidades.
Deben modernizar su capacidad de rentabilidad para identificar las palancas de reducción de costos accionables; optimizar sus combinaciones de productos y negocios; y aislar los productos, segmentos de clientes y mercados en los que se debe seguir invirtiendo a la espera de la recuperación de la economía.
Los líderes de las instituciones financieras deben seguir el playbook para conocer de antemano la rentabilidad:
- Evitar dañar la rentabilidad mientras se juega una estrategia defensiva
- Impulsar la coherencia mediante un enfoque basado en la suscripción
- Dinámica de los costos de los modelos y estimación del impacto de los eventos comerciales
- Habilitar la financiación por demanda
- Construir una confianza demostrable en los datos
- Reforzar la cadena de suministros de datos
- Incorporar las perspectivas de rentabilidad en los procesos comerciales diarios y en el tejido de la toma de decisiones
Lo que las instituciones financieras deben hacer ahora, en lo que sigue y más allá
Las organizaciones deben centrarse en los resultados, más que en la mecánica, mientras elaboran informes tácticos que den mejor sentido a los datos existentes. Los resultados deben utilizarse para orientar el camino hacia una "sala de máquinas" sostenible en la que se generen eficientemente conocimientos sobre la rentabilidad y se incorporen en el tejido de la toma de decisiones de la organización.
Qué hacer ahora: Dar un mejor sentido a los datos existentes
Qué hacer en lo que sigue: Construir un ecosistema sostenible
Qué hacer en el más allá: Adoptar impulsores de crecimiento innovadores
Es probable que la dinámica económica y de mercado desencadenada por la pandemia separe a las instituciones financieras entre las "mejores" y las "demás" y, al reducirse los presupuestos de inversión y retrasarse las iniciativas de cambio no esenciales, las instituciones financieras no pueden proceder por ensayo y error.
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Las organizaciones deben utilizar la generación de conocimientos empresariales para prepararse para escenarios futuros predecibles y estar en condiciones de reaccionar instantáneamente a los imprevistos.
La generación de conocimientos empresariales debe estar integrada en el tejido de la toma de decisiones de la organización y permitir simular el impacto de escenarios futuros predecibles y prepararse para ellos, así como permitir que la organización reaccione instantáneamente a los imprevistos.
Este artículo comparte consideraciones sobre cómo mejorar las percepciones de la rentabilidad, que están orientadas a producir resultados inmediatos, mientras que, al mismo tiempo, se avanza en la agenda más amplia de modernización de la rentabilidad.
Descargar este informe (pdf) para obtener más información.
Resumen
La pandemia de COVID-19 ha afectado a las instituciones financieras agravando sus condiciones preexistentes, como la tecnología anticuada, los modelos de silos que impiden las vistas coherentes de las empresas, la latencia de los datos que hace que los modelos se ejecuten con datos que a menudo tienen un retraso de al menos un mes, y la falta de interfaces fáciles de usar a disposición de los analistas financieros para realizar análisis de escenarios instantáneos.
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