¿Cómo puede la movilidad de la fuerza laboral ser un puente fundamental para resolver las carencias de talento?

La confluencia de desafíos para trabajar más allá de las fronteras en un entorno operativo volátil requiere una estrategia de movilidad y talento lo suficientemente impactante como para justificar la inversión, y lo suficientemente ágil como para pivotar con rapidez.

Los cambios demográficos crearon un desequilibrio de edad en un mercado laboral global que tiene más personas en plantilla ahora que las que habrá en un futuro previsible. Esta tendencia surge justo cuando las tensiones geopolíticas complicaron los procesos de inmigración, resaltando la importancia de la seguridad en los viajes y el traslado de los empleados. La volatilidad económica ejerció una presión desigual en los segmentos del mercado, del mismo modo que tecnologías como GenAI están estimulando cambios a gran escala en el statu quo del trabajo. Al mismo tiempo, un tercio de los empleados encuestados en la EY Work Reimagined Survey no creen tener la confianza necesaria para estar a la altura de las habilidades duras y blandas que se prevé que serán más necesarias en el futuro, incluida la inclinación por el pensamiento creativo, la resistencia y la agilidad.

Para hacer frente a estos retos y colmar las lagunas de talento, los participantes en la EY Mobility Reimagined Survey identificaron tres prioridades: GenAI, la mejora y el reciclaje de las competencias de los empleados actuales y el uso de la movilidad de la mano de obra para facilitar los movimientos y la reubicación de los empleados.

Movilidad evolutiva para una mayor influencia

El papel de la movilidad para ayudar a resolver la ecuación del talento se ve en la oferta y la demanda. Entre los empleadores, sólo el 52 % afirma que a su organización le resulta fácil encontrar el talento global necesario para satisfacer sus necesidades empresariales, y otro 74 % afirma que le está llevando más de un año cubrir los puestos directivos. La movilidad tiene un papel aquí para trasladar el talento a donde más se necesita, para acelerar el crecimiento de la organización y como influencia en la atracción y retención del talento.

Pero no todos los programas de movilidad son iguales. Su influencia en los objetivos de talento de una organización depende de un mayor nivel de integración, patrocinio ejecutivo y sofisticación en todas las funciones.

La mayoría (90 %) de los empleadores están de acuerdo en que es beneficioso alinear la movilidad con objetivos organizacionales y de talento más amplios, pero un asombroso 70 % de ese grupo aún no puede lograrlo. Son los más afectados por el aislamiento de otras funciones, la falta de intercambio continuo de datos y las ineficiencias de un modelo operativo descentralizado.

El enfoque más eficaz para abordar estos obstáculos lo demuestran las funciones de movilidad más evolucionadas, que se centran en cinco áreas clave:

• Alineación estratégica: conectar la estrategia de movilidad de la fuerza laboral con objetivos organizacionales más amplios
• Vinculación del talento: utilizar la movilidad para la atracción, retención y desarrollo del talento
• Enfoque digital: grado de automatización y digitalización de los procesos de movilidad, incluyendo y más allá de GenAI
• Flexibilidad: agilidad en la personalización de las experiencias de movilidad, incluyendo opciones de tipos de programas y beneficios
• Experiencia externa: co-sourcing o externalización de procesos seleccionados

Riesgos de no hacerlo bien

Madurar las capacidades al tiempo que se gestionan los costos

Casi todos los profesionales de la movilidad (96 %) indicaron que buscan reducir costos, y las métricas comunicadas para realizar un seguimiento del rendimiento de la inversión reflejan ese enfoque en el costo y la eficiencia. Pero es más probable que las funciones más evolucionadas realicen un seguimiento de las calificaciones de rendimiento, el impacto de los ingresos en el negocio, la promoción de los empleados tras una asignación y la rapidez para cubrir vacantes. Un catálogo más estable de métricas ayuda a mostrar el valor más completo del programa de movilidad.

Del mismo modo que existe una mirada más completa sobre el valor, las funciones evolucionadas también buscan, por término medio, el doble de medidas de reducción de costos que las funciones meramente eficaces. También tienen más del doble de procesos totalmente automatizados y externalizados. 

Las dos principales iniciativas de reducción de costos citadas por los empresarios están estrechamente relacionadas: un mayor uso de la subcontratación y la consolidación de proveedores, que pueden ofrecer una racionalización muy necesaria para tareas complejas. Recurrir a un proveedor para gestionar las nóminas y los impuestos multijurisdiccionales, o la inmigración, por ejemplo, puede ayudar a gestionar los riesgos a la vez que proporciona un apoyo más personalizado a los empleados. Las funciones de movilidad afirman que están externalizando una media de cuatro actividades de este tipo, siendo los principales desencadenantes el deseo de mejorar la experiencia de los empleados, la búsqueda de un mayor valor de la consolidación de los proveedores y el logro de una mayor eficacia operativa.

Este impulso para mejorar las experiencias de los usuarios tiene sentido, ya que los programas ofrecen cada vez más múltiples niveles de servicio para los tipos de asignación, tanto de autoservicio como de servicios de conserjería. Los profesionales de la movilidad enumeran los principales beneficios de la subcontratación como el acceso a conocimientos y competencias especializados, la mejora de la experiencia empresarial y la posibilidad de aprovechar la tecnología más allá de sus propias capacidades.

Dado que la volatilidad del mercado y las presiones sobre los costos afectarán probablemente a las funciones de movilidad en un futuro previsible, los profesionales esperan que se produzcan más transformaciones y externalizaciones. Casi el 90 % de los empresarios esperan cambiar su modelo operativo en los próximos uno o dos años. La tecnología es de especial interés para el nuevo cálculo de costos y capacidad: el 66 % de los empresarios espera aumentar la inversión en tecnología de movilidad y digitalización, siendo el ahorro de costos y el aumento de la eficiencia los principales beneficios.

Si bien la GenAI, la mejora y el reciclaje de las competencias pueden ayudar a resolver la escasez de talentos a nivel empresarial, también son claves para la evolución de la función de movilidad. Con una masa crítica de usuarios listos para las soluciones GenAI, la movilidad debe estar preparada para prosperar en la transición.

El número de profesionales de la movilidad que emplean habitualmente GenAI pasó de 22 % el año pasado a 35 % este año. Más de tres de cada cuatro empleadores afirman que están empleando GenAI de tres o más formas para ofrecer su programa de movilidad. Pero "GenAI" puede significar muchas cosas, con una amplia gama de aplicaciones, desde usos de bastante bajo impacto como ayudar a redactar emails y propuestas hasta lo que algunos profesionales pueden llamar —erróneamente— automatización.

El verdadero valor de la GenAI para la movilidad va mucho más allá de la automatización tradicional, ya que los modelos de aprendizaje profundo pueden generar resultados de alta calidad basados en los datos con los que fueron capacitados y a los que están conectados. Por término medio, el 70 % de los profesionales de la movilidad cree que la GenAI tendrá un impacto positivo en la función e influirá en las formas de trabajar de forma flexible, en la productividad de los empleados y ayudará a gestionar los riesgos.

Las funciones de movilidad evolucionadas avanzan más rápidamente hacia la GenAI y realizan inversiones para los próximos pasos. Es 3,6 veces más probable que empleen GenAI de forma rutinaria y 1,6 veces más probable que la empleen para facilitar una mejor movilidad del talento. Además, es 2,7 veces más probable que tengan previsto aumentar sustancialmente las inversiones en tecnología de movilidad y digitalización en los próximos dos años.

Estas inversiones podrían ayudar a crear una mayor conectividad e integración de la movilidad en todas las funciones, allanando el camino para nuevos casos de uso y valor para las personas que se encuentran en el centro de esta transformación. Por ejemplo, los agentes GenAI independientes (IA agéntica) podrían monitorear las asignaciones de los empleados y señalar posibles riesgos de inmigración o de cumplimiento de la normativa basar en el perfil de un empleado. Estos agentes podrían iniciar el papeleo y notificarlo a RR. HH., a los proveedores y al cesionario para ayudar a empezar a coordinar una solución.

Pero la tecnología solo es tan buena como las personas que la emplean, lo que exige que los profesionales de la movilidad se perfeccionen y reciclen a la vez que apoyan iniciativas de aprendizaje más amplias en la organización.

Las organizaciones necesitan ver los conocimientos básicos de la función como un camino hacia objetivos de talento más amplios para aprovechar plenamente el potencial de la movilidad. Esto incluye la concienciación sobre los diversos riesgos fiscales globales, de ciberseguridad de inmigración y de cumplimiento, junto con vínculos intencionados con las trayectorias profesionales y las recompensas totales.

Al igual que las funciones evolucionadas son más propensas a identificar un nivel de riesgo elevado para el trabajo transfronterizo, también muestran una mayor atención a la seguridad y protección de los empleados móviles durante las misiones transfronterizas.

Una mayor concienciación puede conducir a una mejor anticipación de los desafíos y a un menor número de obstáculos en el camino de una experiencia excepcional del empleado mientras está en misión. De los empleados, el 85 % afirma que las asignaciones de movilidad pueden cambiarles la vida, y casi la mitad reconoce que la experiencia móvil aumenta la probabilidad de que permanezcan con su empleador.

Los empleados ven las experiencias de movilidad como oportunidades para el crecimiento personal, el desarrollo de habilidades y la promoción profesional. Quieren flexibilidad en la oferta de movilidad y personalización en su entrega.

De los empleadores, 74 % dicen que actualmente incluyen experiencias de movilidad como parte de su marco de recompensas totales, y la mayoría busca actualizar las ofertas para impulsar la retribución y promover la igualdad salarial. Aun así, es 3,4 veces más probable que las funciones de movilidad evolucionadas den prioridad a los cambios y actualizaciones de su marco de recompensas totales para los empleados móviles con el fin de responder a este deseo de personalización.

A medida que las funciones de movilidad buscan trazar su propia evolución, hay tres áreas principales en las que centrar:

1. Redefinir la estrategia y las operaciones: la volatilidad económica y geopolítica puso el foco en la rentabilidad, la productividad y el riesgo. Las organizaciones con mejores resultados en este clima son las que desafían los modelos operativos tradicionales. Encuentran a los proveedores adecuados para que se encarguen de las tareas que requieren más recursos y consolidan el número de proveedores externos para simplificar los procesos y mejorar la experiencia de los usuarios. También existe una orientación constante hacia la mejora y la comprensión de que la transformación es continua. Las funciones de movilidad evolucionadas trabajan duro para encontrar múltiples iniciativas de eficiencia, construir métricas de retorno de la inversión que muestren un valor más completo de los programas estratégicos de movilidad y crear conexiones profundas entre las funciones.
   
   
2. Dar prioridad a las habilidades y capacidades: las habilidades futuras de los profesionales de la movilidad, y de los empleados móviles, son muy diferentes de las que se valoraban en el pasado. Las habilidades para el uso creativo de herramientas como GenAI se combinan con habilidades blandas como la curiosidad, la agilidad y la resiliencia. Esta nueva constelación de competencias traza las nuevas posibilidades de las capacidades de una organización. Aprovechando las nuevas tecnologías, los proveedores externos y los nuevos modelos operativos, los profesionales de la movilidad no necesitan dedicar tanto tiempo a las tareas más rutinarias. En su lugar, son capaces de centrar la atención en la influencia de la función en ser conscientes de los riesgos y estar preparados para ellos, y en construir una estrategia de talento que genere el máximo valor para la organización.
   
   
3. Adopción intencionada de GenAI: tanto para la función de movilidad como para los empleados móviles en general, las organizaciones deberían considerar la implementación intencionada de GenAI como un paso importante hacia mayores capacidades y la gestión de los costos. A medida que los profesionales de la movilidad construyen casos de uso para GenAI ayudando a gestionar y reimaginar procesos, entregables específicos o crear vínculos de datos entre funciones, existe la oportunidad de ir más allá. Las organizaciones deben diseñar una estrategia de datos para recopilar y organizar los datos limpios necesarios para que la GenAI funcione eficazmente con resultados precisos y relevantes. Pilotar e iterar GenAI en entornos controlados para perfeccionar su aplicación y demostrar su valor antes de ampliarla a toda la organización. La GenAI no es transformadora por sí misma, pero es una herramienta poderosa para ayudar a evolucionar la movilidad y las organizaciones.

Resumen

La encuesta Mobility Reimagined de EY muestra la movilidad como un elemento clave para resolver la escasez de talento, junto con la adopción decidida de la GenAI y las iniciativas en materia de competencias. Existe una brecha cada vez mayor para los resultados críticos entre las funciones que son meramente eficaces y las que evolucionaron.