Miks tehisintellekt paljusid firmasid ei aita

Kandiliste rataste sündroom: miks tehisintellekt paljusid firmasid tegelikult ei aita?

Tehisintellekt tekitab korraga nii elevust kui ka ebakindlust. Ühed tormavad parimaid tööriistu valima, teised ootavad olukorra stabiliseerumist, et teha otsuseid kunagi hiljem. Mõlemal juhul jääb aga märkamata peamine: tehisintellekt ei ole eelis iseenesest, vaid muutub väärtuslikuks alles siis, kui aitab meil teha paremaid otsuseid. Kui hakkame seda kohe tööriistana kasutama, on tulemus tihti juhuslik; ent kui alustame eesmärgist, saab tehnoloogia olla vahend, mis muudab organisatsiooni toimimist päriselt.

Muutuste juhtimises on tuntud metafoor kandiliste ratastega vankrist, mida veetakse vaevaliselt edasi, kuigi vankris loksub koormatäis ümmargusi rattaid. Vastus soovitusele rattad alla panna on alati sama: „Ei saa, meil on liiga kiire.“ See kirjeldab tabavalt ka paljusid tänapäeva organisatsioone: tempo on nii kõrge, et ei jõuta küsida, kas senine tööviis on üldse mõistlik või kasutatakse uut tehnoloogiat vaid vana loogika peenhäälestuseks.

Masinaoperaatori loogika ei kao iseenesest

Enamik tööd tehakse täna ära arvuti vahendusel, kus masinaoperaatoriks oleme me kõik. Aastatega oleme harjunud oma tööriistu “teenindama”: täitma tabeleid, vormistama dokumente, otsima andmeid. Selle tulemusel on välja kujunenud kindel mõttemuster – kui lauale tuleb uus ülesanne, käivituvad automaatselt piiravad küsimused: kui kaua see aega võtab ja kas see mahub meie igapäevastesse tegevustesse?

Selline lähenemine on olnud paratamatu osa arvutitega kohanemisest. Ent tegu on masinaoperaatori loogikaga: töö käib nii, nagu tööriist lubab. Tehisintellekti ajastul võib see harjumus muutuda piduriks, sest vaid vanas raamistikus toimetades teeme samu asju küll kiiremini, kuid töö olemus ei muutu. Senine viis muutusi ohjata ei tööta enam, kuna töö iseloom, ootused ja tehnoloogia tempo on teinud tohutu hüppe.

Siin ongi kriitiline vahe: kas meie teenindame masinat või teenindab masin meid? Tõeline väärtus sünnib alles siis, kui muudetakse otsustamise ja tööjaotuse loogikat ning küsitakse: mida peab tegema inimene, mida saab teha masin ja milline juhtimisotsus selle nihke käivitab?

Tänast lõhet tegelike võimaluste ja seniste praktikate vahel kinnitavad ka andmed. EY uuringu „Work Reimagined 2025“ järgi kasutab tehisintellekti igapäevaselt 88% töötajatest, kuid kasutus on valdavalt pealiskaudne, piirdudes infootsingu ja kokkuvõtetega. Keerukamateks ülesanneteks, nagu protsesside ümberkujundamine, rakendab seda vaid 5% vastanutest. Ehk tööriistad on olemas, kuid tööviis ei liigu nendega samas tempos.

Kui jääme vanade mustrite juurde, taandubki tehisintellekt vaid uueks abivahendiks: veidi kiiremaks tekstiloomeks, paremaks otsinguks. See on küll kasulik, kuid ei muuda organisatsiooni. Muutus algab töö enda ümber mõtestamisest. Vastasel juhul teeme lihtsalt sama asja kiiremini ja meile võib tunduda, et muutus ongi tehtud, aga investeeringu tasuvust justkui ei ole.

Juhtimine algab sihist, mitte tööriistast

Juhi töö ei alga lahenduse valimisest, vaid eesmärgi sõnastamisest. Milliste otsuste kvaliteet peab paranema? Kus tekib organisatsioonile mõõdetav väärtus? Alles seejärel saab hinnata, milline tehnoloogia aitab sihini jõuda. See ei eelda juhilt tingimata tehnoloogiatausta. Paradoksaalselt võib eelis olla hoopis neil, kes ei alusta tehnilistest piirangutest, vaid küsivad lihtsaid küsimusi: mida me päriselt paremaks teha tahame ja miks? Kui siht on selge, leiab tehnoloogia oma koha kiiremini ning meeskonnad mõistavad muutuse vajadust.

Praktikas tehakse sageli vastupidi: valitakse tööriist ja hakatakse sellele kasutuskohta otsima. Nii tekib aga rida paralleelseid algatusi, mis ei toeta üksteist ega allu ühtsele strateegiale. Teisalt ei tohiks tehisintellekti delegeerida ka vaid ühele meeskonnale, sest see puudutab vastutust ja tööjaotust terves organisatsioonis.

Sealjuures peab juhtkond ausalt küsima, kas vanad mõõdikud üldse toetavad uut tööviisi – miks peaks töötaja oma tööd muutma, kui tema edukust hinnatakse endiselt samade näitajate järgi?

Juht peab olema eestvedaja, mitte pealtvaataja

Oluline on jälgida ka seda, et organisatsioonilised muutused ei sõltuks siiski liiga palju konkreetsetest tehnoloogilistest arengutest. Tehisintellekti maailm areneb kiiresti ja kui iga uue versiooni peale varasem plaan kokku variseb, ei olnud see plaan järelikult piisavalt hästi läbi mõeldud. Plaan peab olema suurem kui järgmine AI mudel: muidu ei juhi organisatsiooni mitte strateegia, vaid tarkvaratootja uuenduste kalender. Juhi ülesanne ei ole joosta iga trendiga kaasa, vaid panna paika põhimõtted, mis peavad vastu ka tehnoloogia muutudes.

Samas ei saa ka paigal seista. Kui organisatsioon ei loo selgeid juhiseid ja turvalist raamistikku, leiavad inimesed tee tehisintellektini niikuinii. See on ka riskide juhtimise küsimus: kui andmed või ärisaladused on tundlikud, ei saa lasta töövahendil ise valida, kuhu info liigub.

Ka EY uuring kinnitas, et umbes pooled töötajad kasutavad oma isiklikke tehisintellekti lahendusi, mis ei pruugi vastata ettevõtte turvanõuetele. Eelkõige on see juhtimisvõlg. Maailm liigub edasi ja küsimus on vaid selles, kas muutus toimub teadlikult ja kontrollitult või juhuslikult. Juhi roll on hoida fookust ja luua keskkond, kus katsetamine on lubatud, kuid suund selge.

Kõige olulisem kontrollküsimus

Tehisintellekti kasutuselevõtul aitab vältida nii pimesi kaasajooksmist kui ka käed rüpes ootamist üks keskne küsimus: kuidas läheneda väljakutsele viisil, mis avab uusi perspektiive ja ei seo meid varasemate praktikate piirangutega? See sunnib alustama eesmärgist, mitte tööriistast. Mõnikord tähendab see vajadust tempo korraks maha tõmmata ja senistele tegevustele kriitiliselt otsa vaadata. Ilma selle pausita jääb organisatsioon kandiliste ratastega vankrit vedama ka siis, kui ümmargused rattad on ammu olemas.

Tehisintellekti kaasa toodud nihe ei ole pelgalt tehniline, vaid eelkõige juhtimisülesanne. Kui käsitleme seda vaid uue tööriistana, jäämegi vanadesse mustritesse. Kui aga julgeme korraks peatuda, muutused ühiselt mõtestada ja seada selge sihi, saab masinast vahend, mis aitab teha targemat tööd – ja olla sealjuures rohkem inimene kui masinaoperaator.

Mart Mäe, EY Eesti konsultatsiooniteenuste osakonna partner