Tehisaru mängib finantsjuhile kaardid kätte. Kas ta oskab need ära kasutada?

Eesti finantsjuhtidega koostööd tehes näen üha enam, et tehisaru ei ole ka nende töös enam kauge tulevikuteema. Lühikese ajaga on sellest saanud võimekas abiline andmete kontrollimisel, analüüsimisel ning korduvate, ent täpsust nõudvate ülesannete täitmisel. Teisisõnu on tehisintellekt jõudnud otse finantsjuhi senise töö keskmesse ja võtnud üle osa ülesannetest, mille järgi on tema väärtust ettevõttes pikka aega hinnatud.

Ehkki tehisaru annab finantsjuhtidele võimaluse oma rolli ümber mõtestada, näitab EY 2026. aasta üleilmne finantsjuhtide uuring, et tegelik mõju ei ole kasvanud samas tempos. Nimelt leiab 60 protsenti finantsjuhtidest, et nende roll peaks olema organisatsiooni väärtusloome suunamine, kuid olulistes investeerimisotsustes ja väärtusloomet puudutavates aruteludes on juhtiv roll vaid ligikaudu veerandil. Seega on finantsjuhtide ambitsiooni ja tegeliku mõju vahele tekkinud lõhe.

Finantsjuhtide soov suunata väärtusloomet sobib tehisaru ajastu muutustega hästi kokku: juhtkond ootab finantsjuhilt enamat kui õigeaegseid aruandeid ja korras andmeid. Üha vajalikum on oskus selgitada, mida arvud näitavad, milliseid valikuid need ettevõtte ette seavad ja milline otsus loob väärtust ka pikemas vaates. Just siin mängib tehisaru finantsjuhile kaardid kätte: vabanenud aega saab kasutada selleks, et aidata juhtkonnal hinnata investeeringuid, kulusid, riske ja ärimudelit mõjutavaid trende.

Oluline oskus eristada investeeringut kulutusest

Miks on siis finantsjuhtide ambitsiooni ja tegeliku mõju vahele lõhe tekkinud? Üks põhjus on see, et nende töölauale jõuab üha rohkem teemasid, mille mõju ei saa hinnata üksnes seniste mõõdikute järgi. Investeeringud andmetesse, automatiseerimisse, tehisarusse, küberturbesse või inimeste oskustesse võivad esmapilgul paista kuluna. Nende tegelik väärtus ilmneb aga sageli alles hiljem: täpsemates prognoosides, paremas riskitunnetuses ja võimes turumuutustele varem reageerida.

Selle väljakutse ulatust kinnitavad ka uuringu tulemused: pea pooled finantsjuhid tunnistavad, et nende tiimid ei suuda tõhusalt mõõta uute tehnoloogiate, rollide ja tööviiside loodavat väärtust. Seega on tehnoloogia areng seadnud finantsjuhi keerulisemasse rolli. Et eristada vajalikku investeeringut kulukast eksperimendist, peab ta mõistma nii tehnoloogia arengut kui ka ärimudeli muutusi. Liiga optimistlikud lubadused võivad viia kallite katsetusteni, kuid liigne ettevaatlikkus võib pidurdada arengut, millest mahajäämine läheb hiljem veel kallimaks. Finantsjuhi tugevus on aidata juhtkonnal nende valikute vahel vahet teha ja hinnata, milline otsus loob väärtust ka pikemas vaates.

Tugev juht vajab tugevat tiimi

Teiseks sõltub finantsjuhi võime väärtusloome aruteludes kaasa rääkida paratamatult sellest, kui tugev on tema meeskond. EY uuringu järgi peab vaid viiendik finantsjuhtidest oma meeskonna tehisaruvalmidust juhtivaks või kõrgtasemel olevaks. Samuti leiab 41 protsenti vastanutest, et nad arenevad kiiremini kui nende alluvuses töötavad finantsvaldkonna juhid.

Lisaks on finantstiimidel sageli keeruline põhjendada investeeringuid, mida nad ise tehisaru kasutamiseks vajaksid. EY uuringus nimetati peamiste takistustena andmete kvaliteeti, oskuste puudust ja raskust selgitada, millist kasu tehnoloogia finantstiimile – ja ettevõttele laiemalt – looks. Nii võib vajalik arendus toppama jääda mitte tööriistade puudumise, vaid selle tõttu, et nende väärtust ei suudeta piisavalt selgelt näidata.

Ent on selge, et kui finantsjuhi tiimil ei ole usaldusväärseid andmeid, piisavaid oskusi ega võimalusi uusi tööriistu kasutada, ei saa nad ka oma juhile tugevat sisendit pakkuda. Nii tekib nõiaring: tehnoloogia võimalusi ei kasutata, sest oskusi napib, ning finantstiimi oskustesse ei investeerita piisavalt, sest kasutegurit ei suudeta veenvalt näidata.

Koht otsustuslauas tuleb ise välja teenida

Tehisaru ei ole finantsjuhi vaenlane. Suurem risk on passiivsus ehk lootus, et tehisaru ajastul muutuv roll leiab ise uue tähenduse. Kui ettevõtte juhtkond arutab uue tehnoloogia kasutuselevõttu, hinnastamismudeli kujundamist, andmete kasutamist või ärimudeli muutust, ei piisa sellest, et finantsjuht tuleb piltlikult öeldes protsessi lõpus kontrollima, kas arvud klapivad. Selleks hetkeks on otsuse suund sageli juba paigas.

Finantsjuhi mõju kasvab siis, kui ta jõuab aruteludesse varem ja toob sinna vaate, mida teistel juhtidel samal kujul ei ole. Selleks peab juht mõistma piisavalt hästi nii tehnoloogia võimalusi kui ka selle piire, arendama oma meeskonna oskusi ja suutma selgitada, milline investeering loob päriselt väärtust, milline risk on põhjendatud ning millised mõjud jäävad tavapärases arvutuses sageli nähtamatuks.

Samas on siin vastutus ka tippjuhtidel. Kui finantsjuht kaasatakse alles siis, kui otsus vajab kinnitamist või kulu eelarvesse mahutamist, kasutatakse tema potentsiaalist ära vaid väike osa. Finantsjuht peaks olema laua taga siis, kui oluliste otsuste suunda alles arutatakse – mitte siis, kui otsus on sisuliselt juba tehtud.

Tehisaru areng ei vähenda automaatselt finantsjuhi tähtsust, küll aga võtab see ära mugava võimaluse jääda töö juurde, mis põhineb peamiselt juba toimunu kontrollimisel. Finantsjuhi tulevik sõltub sellest, kui hästi ta suudab tehnoloogia võimalused enda ja organisatsiooni kasuks tööle panna. Kui ta seda oskab, võib finantsjuhist saada üks olulisemaid inimesi ettevõtte järgmiste arengusammude kujundamisel.

EY Eesti partner Olesia Abramova