8 minutes de lecture 24 nov. 2020
Voyageur explorant les rues du marché alimentaire asiatique

Quelle est l’importance stratégique de votre équipe de mobilité?

Par Gerard Osei-Bonsu

EY EMEIA Integrated Mobility Leader; EY Switzerland Managing Partner, People Advisory Services

Passionate about helping companies realize the full potential of their workforce. Enjoys traveling and skiing. Father to two energetic, football loving boys.

8 minutes de lecture 24 nov. 2020

La crise de la COVID-19, qui est en train de changer le monde du travail à jamais, est l’occasion parfaite pour opérer une transformation des équipes de mobilité.

En bref

  • La fonction de mobilité fait face à une véritable révolution, et les entreprises qui ne sauront pas opérer la transformation risquent d'être laissées pour compte.
  • Les chefs d'entreprise doivent repenser leur programme en analysant le rôle de la fonction, la technologie utilisée et les processus appliqués.
  • Il y a trois étapes critiques que toute entreprise devrait suivre pour mettre en œuvre ce changement.

Que s’est-il passé, exactement? En résumé, les entreprises du monde entier se sont rendu compte du fait que déplacer leurs talents au sein d’une même organisation peut leur apporter un avantage concurrentiel dans la réalisation de leurs objectifs stratégiques.

Pour une organisation, il peut s’agir de se développer sur certains marchés. Pour une autre, il pourrait s’agir d’accroître ses revenus. Déployer les bonnes personnes dans les bonnes équipes au bon moment est d’une importance cruciale dans ce contexte, et les dirigeants doivent œuvrer en partenariat avec leurs équipes de mobilité pour mettre en place cette stratégie. Les départements de mobilité doivent trouver la solution la plus rationalisée pour gérer la dimension transactionnelle de cette fonction, afin d’accorder plus de temps au soutien de la stratégie exécutive. Cette approche permettra de réaliser des économies — un facteur déterminant à une époque où de nombreuses organisations voient leurs revenus diminuer et leurs activités ralentir. Mais nous reviendrons sur ce point plus tard.

La pandémie de COVID-19 a également transformé la fonction de mobilité au sein des entreprises. Attirer et conserver les talents est devenu plus difficile, car les employés se montrent peu disposés à changer d’emploi et attendent une plus grande flexibilité ainsi que des programmes de bien-être de la part de l’employeur.

Deuxièmement, la distanciation sociale a mené à une généralisation du télétravail. Cette forme de travail flexible permet de protéger les employés et de poursuivre les activités, mais elle pose également de nombreux problèmes de conformité aux équipes de mobilité, dont les systèmes opérationnels sont débordés.

Selon les recherches d’EY et du forum RES

Travail virtuel 1.0

82%

des professionnels de la mobilité mondiale s’attendent à une augmentation moyenne à importante du travail et des affectations en virtuel.

Travail virtuel 2.0

50%

des employés devraient travailler à distance d’ici fin 2020.

La souplesse de travail étant devenue une priorité pour les années à venir, être capable de relever ce défi de manière stratégique s’avère d’une importance capitale.

Le rôle des fonctions de mobilité

En raison du besoin qu’ont les organisations de créer une plus-value, de nombreuses entreprises se sont penchées sur leur fonction de mobilité et ont décidé d’entamer un programme de transformation et d’accélération. Trois dimensions doivent être prises en compte — le rôle de la fonction, la technologie utilisée et les processus appliqués.

  • Rôle de la fonction de mobilité

    Les équipes de mobilité doivent repenser le profil des personnes chargées de cette fonction. Elles ont besoin de personnes dotées d’un sens des affaires plus élargi et capables de comprendre la stratégie. Elles ont également besoin de personnes bénéficiant d’une expérience de la clientèle et capables d’analyser les données. En se dotant de ces compétences, les équipes de mobilité seront en mesure de fournir un meilleur soutien et de meilleures analyses à leurs équipes dirigeantes.

    Le développement et les viviers de talents en sont de bons exemples. Auparavant, les équipes de mobilité se focalisaient sur l’aspect administratif de la gestion des talents, elles se chargeaient notamment de trouver un logement, de gérer les visas et d’aider les employés à s’installer. Aujourd’hui, les équipes de mobilité doivent toujours avoir une longueur d’avance. Si votre organisation prévoit d’ouvrir des bureaux à Stockholm dans 12 mois, disposez-vous déjà d’une liste de candidats à présélectionner? Collaborez-vous avec l’équipe de gestion des talents pour trouver des personnes capables de travailler dans un marché ou une fonction spécifique et prêtes à faire le déplacement?

  • Optimisation des coûts

    Les coûts sont le prochain sujet sur la liste. Nombreuses sont les organisations qui choisissent d’externaliser la dimension administrative de la mobilité, notamment à travers des prestataires de services gérés et des centres de service partagés. Cela donne aux équipes de mobilité les disponibilités dont elles ont impérativement besoin pour se focaliser sur la stratégie, et met à nouveau en relief l’importance du retour sur investissement. Comme toutes les entreprises se serrent la ceinture, nombre d’entre elles se demandent: «quel est notre retour sur tous les investissements que nous avons faits pour la mobilité?»

    Il ne suffit plus d’apporter des réponses subjectives ou qualitatives. Aujourd’hui, les dirigeants d’entreprise s’attendent à ce que toute affirmation soit prouvée par des faits objectifs. Cependant, la plupart des modèles opérationnels de mobilité sont incapables d’accéder à ces données ou de les interpréter, ce qui occasionne des frictions avec les dirigeants. En mettant en place les données, la technologie et les systèmes opérationnels nécessaires au suivi de l’impact sur la stratégie d’affaires, les équipes de mobilité seront en mesure d’attester du retour sur investissement dans leur département.

    La vitesse de déploiement en est un parfait exemple, car il s’agit d’un objectif souvent associé aux équipes de mobilité. Comme pour l’exemple des bureaux de Stockholm, plus une équipe de mobilité est apte à trouver des candidats potentiels, plus vite l’organisation sera en mesure d’atteindre son objectif stratégique d’ouverture de nouveaux bureaux.

  • Processus et politiques d’entreprise

    Enfin, nous en arrivons aux processus et aux politiques d’entreprise. Les départements de mobilité doivent repenser leur panoplie d’outils pour s’adapter aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Celle-ci doit être facile à transmettre, adaptée à l’objectif fixé, et doit réduire au minimum le risque d’erreur de la part de ses utilisateurs. Par-dessus tout, cette panoplie d’outils doit vous permettre d’atteindre vos objectifs stratégiques plus efficacement.

Mettre en place un changement

Comment allez-vous donc repenser et faire évoluer votre fonction de mobilité?

Indubitablement, il faut commencer par mettre d’accord toutes les parties concernées. Les départements de mobilité ainsi que toutes les parties prenantes doivent se mettre d’accord sur les objectifs que l’entreprise souhaite réaliser. Menez des entretiens et des évaluations avec les parties prenantes pour déterminer les objectifs commerciaux que vous visez. Ne comptez pas exclusivement sur vos conversations avec les dirigeants — entamez le dialogue avec les secteurs d’activité et les employés concernés afin de vous assurer que les objectifs sont clairs pour toute l’entreprise avant d’intégrer des réponses à votre stratégie de mobilité.

Ensuite, déterminez quel modèle opérationnel convient à votre stratégie. Tenez compte du benchmarking, des meilleures pratiques de votre secteur et des modèles opérationnels correspondant à votre entreprise. Examinez en détail les aspects de la mobilité globale dont vous souhaitez garder le contrôle et ceux que vous pouvez externaliser ou déplacer vers d’autres départements. À quel point souhaitez-vous que vos départements soient centralisés? De quel degré de contrôle avez-vous besoin? Vos objectifs commerciaux répondront à ces questions.

Enfin, demandez-vous comment vous mesurerez votre succès. Quels indicateurs de performance clé introduirez-vous? Comment mettrez-vous en application les modifications afin d’affiner votre processus et de le reproduire? Entamez le dialogue avec vos collègues et vos pairs appartenant à d’autres organisations pour obtenir des commentaires que vous adapterez à vos propres besoins.

Il existe différentes manières d’évaluer le succès dans le domaine de la mobilité stratégique. Des outils de mesure tangibles et objectifs, comme la réduction des coûts par des décisions intelligentes et l’externalisation des tâches administratives et répétitives, peuvent vous y aider. Cependant, vous pouvez également prouver votre succès par une augmentation des revenus — et c’est là qu’une meilleure stratégie entre en ligne de compte. Les équipes de mobilité sont-elles en mesure de trouver des talents sur un marché ou un site particulier afin d’y établir de nouvelles opérations ou d’atteindre un nouvel objectif? Peuvent-elles le faire rapidement et efficacement? Si oui, les chefs d’entreprise seront en mesure d’attribuer un certain niveau de croissance des revenus à l’équipe de mobilité.

Il y a d’autres questions à régler, par exemple celle de la durabilité. EY s’est engagé à être neutre en carbone d’ici fin 2020, mais comment y parvenir lorsqu’on gère une entreprise d’envergure mondiale qui s’appuie sur des voyages internationaux? L’équipe de mobilité a un grand rôle à jouer en la matière.

Maintenir le cap pendant la crise COVID-19

 

Découvrez comment nous pouvons vous aider à surmonter la disruption, à maintenir la continuité de vos activités et à renforcer la résilience de votre entreprise.

Explorer

Pour toutes questions, contactez-nous

 

Nous sommes prêts à vous aider et à vous accompagner, quelles que soient vos problématiques, votre secteur d’activités. 

 

Contactez-nous

Résumé

Au bout du compte, toute organisation a des impératifs économiques pour objectifs stratégiques. Les équipes de mobilité de l’avenir sont appelées à apporter une contribution qu’elles n’ont jamais su apporter par le passé à ces objectifs globaux. La crise de la COVID-19, qui est en train de changer le monde du travail à jamais, est l’occasion parfaite pour opérer la transformation des équipes de mobilité en vue d’en faire des départements stratégiques focalisés sur les affaires et indispensables aux équipes dirigeantes des entreprises.

À propos de cet article

Par Gerard Osei-Bonsu

EY EMEIA Integrated Mobility Leader; EY Switzerland Managing Partner, People Advisory Services

Passionate about helping companies realize the full potential of their workforce. Enjoys traveling and skiing. Father to two energetic, football loving boys.