Chapitre 1
Gérer le retour physique au travail (Axe 1)
Créer les conditions d’une transition en toute confiance
Placer l’humain au centre des préoccupations signifie confirmer qu’il est possible de retourner sans danger sur le lieu de travail physique. Les employés et les clients doivent avoir l’assurance que leur sécurité est protégée ; les entreprises doivent instaurer la confiance en démontrant clairement les mesures de protection et en les communiquant avec force. Ikea, par exemple, compte les personnes afin de limiter le nombre de clients dans ses magasins. La société a mis en place des écrans de protection pour le personnel d’assistance, et a fermé ses espaces de garderie et de restauration. D’autres détaillants font de même, avec des dépistages stricts et des contrôles de distanciation physique pour protéger le personnel.
La supervision de tels changements et la gestion des opérations en cette période d’incertitude nécessitent la mise en place d’un centre opérationnel stratégique interfonctionnel qui facilite la prise de décision agile, scrute l’horizon pour détecter les menaces tout comme les opportunités d’amélioration des opérations, et réagit à l’évolution du marché et des conditions sanitaires. Aux commandes des deux axes, le centre opérationnel stratégique dirige la transition vers le lieu de travail.
Centre opérationnel stratégique : mettre de l’ordre dans l’incertitude
Un centre opérationnel stratégique est un pilier dans le cadre de la gestion de la transition vers le retour au travail physique. Il répond aux changements de l’environnement opérationnel interne et externe. L’équipe du centre opérationnel stratégique mobilise les parties prenantes internes et externes pour apporter une réponse coordonnée, y compris l’équipe de direction et le conseil d’administration, les collaborateurs, les clients, les partenaires de la chaîne de valeur (fournisseurs, prestataires), les agences gouvernementales/locales et la communauté, et certifie que la conformité et les obligations fiduciaires sont respectées. Elle doit aborder la continuité opérationnelle de manière globale, en tenant compte de la technologie, de la sécurité, de la productivité, du bien-être et de l’engagement. Et, à partir des enseignements tirés, elle doit adopter une approche visionnaire du travail pour l’entreprise.
Créer des guides/brochures pour une transition en toute confiance
Des guides ou brochures peuvent clairement indiquer comment le centre opérationnel stratégique communique les actions à travers l’organisation. Ces guides, qui portent notamment sur la santé et la sécurité des collaborateurs, la sécurité sur le lieu de travail et sur site, la stabilité financière, la conformité gouvernementale et juridique, et plus encore, permettent de documenter des principes et de définir des mesures et des informations stratégiques pour faciliter la reprise des opérations commerciales. Ils doivent être continuellement mis à jour, et compléter les plans de continuité de l’activité existants en se focalisant sur les responsabilités spécifiques à chaque domaine fonctionnel liées au centre opérationnel stratégique. En outre, les données et les analyses joueront un rôle important. En permettant d’obtenir de nouveaux éclairages opérationnels dans ces domaines de travail, elles favoriseront une prise de décision rapide.
Vous trouverez ci-dessous les éléments essentiels et les actions que ces guides doivent présenter.
Par-dessus tout, en période d’incertitude, il est essentiel d'être sur le front. L’équipe dirigeante doit être visible, tant pour instaurer la confiance que pour modeler de nouveaux comportements et aider les responsables à soutenir leurs équipes.
Santé et sécurité
Les entreprises qui souhaitent mettre en place le retour de leurs collaborateurs planifient déjà des vagues de retour, chacune en nombre limité, afin de préserver la distanciation sociale. Les dirigeants doivent désigner les personnes pour qui le retour sur le lieu de travail constitue une priorité, et innovent en échelonnant les équipes, et en expérimentant des modalités de travail à distance à plus long terme pour certaines.
Samsung a déployé de vastes efforts pour freiner la propagation du virus, tout en minimisant la rupture de l’activité 2.L’entreprise a imposé à ses employés de travailler à domicile, sauf dans les cas où la présence sur le lieu de travail est essentielle. Par ailleurs, elle a renforcé les procédures de dépistage du coronavirus dans les usines de fabrication de puces électroniques, notamment en instaurant une surveillance sanitaire quotidienne et l’obligation de répondre chaque semaine à un auto-questionnaire en ligne relatif à l’épidémie. Samsung a également limité les voyages internationaux aux seuls « déplacements essentiels » et a créé des groupes de travail dans le monde entier pour suivre et mettre en œuvre les derniers éclairages des experts.
Les dirigeants doivent également se familiariser avec les différentes réglementations régionales régissant le retour en toute sécurité sur le lieu de travail et mettre en place des pratiques exemplaires. Ces mesures comprennent des horaires d’arrivée et de départ décalés afin de minimiser les embouteillages ainsi que les regroupements aux points d’entrée ; des tests de température ; des mesures de lavage des mains fréquent et la mise à disposition de désinfectants ; des protocoles de nettoyage en profondeur, en particulier au niveau des surfaces fortement sollicitées ; des équipements de protection individuelle lorsque les gouvernements l’exigent, ou pour les personnes exposées à des risques de proximité ; et des soins de santé à la demande ainsi que l’accès à la télésanté.
La technologie
De nombreux employés ont dû se familiariser avec les outils de vidéoconférence et de partage de fichiers dans le cloud, afin de remplacer les réunions physiques et les méthodes de travail traditionnelles. Ces nouvelles méthodes, souvent efficaces et productives, ont permis d’intégrer ces technologies dans les processus des entreprises, de sorte que certains employés sont désormais habilités à travailler à distance à plus long terme.
Diverses technologies de traçage des contacts, telles que les bracelets Bluetooth et les applications pour smartphones (comme COVID Safe Paths, développée par le MIT), sont déjà utilisées par certains gouvernements et entreprises pour protéger la santé des citoyens en cas d’infection confirmée. Il est essentiel que les citoyens aient confiance dans le fait que l’utilisation de ces données est uniquement destinée à la protection des personnes, et non à une surveillance plus large, pour une adoption et une conformité à grande échelle. Les organisations devront protéger les données pour respecter les réglementations locales.
« Les employeurs ne peuvent pas laisser les gouvernements ou les géants technologiques résoudre seuls les problèmes posés par la pandémie », déclare Jeff Saviano, EY Global Tax Innovation Leader. « Ces problèmes ne peuvent être résolus que par une collaboration intelligente entre les différents acteurs des secteurs public et privé, et la société civile. »
Les entreprises qui ont rouvert leurs portes réfléchissent à la meilleure stratégie pour remplacer les objets fortement sollicités comme les poubelles, ou utilisent la technologie pour diminuer les risques afin de préserver la sécurité des employés et la propreté des environnements de travail. Par ailleurs, des technologies plus avancées sont en cours d’expérimentation, allant des caméras thermiques aux commandes vocales pour les ascenseurs et les portes. Dans l’usine Ford de Plymouth, dans le Michigan, par exemple, les employés testent une montre intelligente qui utilise la technologie Bluetooth à ondes courtes pour détecter une proximité trop importante entre les personnes et vibre pour en alerter les superviseurs.3
En outre, les entreprises adoptent l’IA et l’analyse des données pour élaborer des scénarios et tester des hypothèses qui serviront de base aux plans d’urgence pouvant être mis en œuvre immédiatement en cas d’apparition d’un foyer épidémique. En bref : modéliser, itérer et pivoter.
Espace physique
Toute entreprise qui rouvre ses portes doit reconfigurer les espaces de travail afin de préserver la distanciation sociale. Les mesures comprennent l’orientation des employés dos à dos ou côte à côte, plutôt que face à face ; l’espacement des employés sur les chaînes d’assemblage ; des sièges désignés dans les bureaux plutôt que des postes partagés ; l’utilisation limitée des ascenseurs ; l’installation de panneaux de signalisation pour aider à préserver la distanciation dans les zones communes telles que les photocopieurs, la machine à café et les toilettes ; et la fermeture temporaire des lieux de convivialité tels que les cantines et les espaces de rencontre informels.
Les risques de contamination via des surfaces fortement sollicitées peuvent être atténués sans avoir recours à la technologie. Une entreprise technologique australienne a remplacé les poignées de porte par des poignées de pied faites de supports muraux, afin d’éviter que ses employés ne touchent aux portes, par exemple.4 Ces modifications ne sont que des mesures à court terme en attendant d’apporter des changements de plus grande envergure, en conséquence directe de la pandémie de COVID-19.
Les entreprises réévalueront leur empreinte immobilière et leurs besoins en espace physique, en commençant notamment par désigner les personnes qui ont véritablement besoin de travailler au sein des locaux ainsi que le pourcentage de leur semaine de travail que cela représente. Les employés qui continueront à travailler dans les bureaux de l’entreprise bénéficieront de davantage d’espace. Alors que l’espace immobilier moyen par employé est en déclin depuis la crise financière de 2008, la pandémie de COVID-19 devrait inverser cette tendance. Pour les employés qui retournent au bureau, les directives de distanciation sociale signalent la fin des plans d’étage ouverts.
Mark Grinis, EY Global Real Estate, Hospitality and Construction Leader, résume ce à quoi il faut s’attendre : « Le secteur de l’immobilier gardera à jamais les traces de la crise du COVID-19. L’expérience que nous avons acquise en adoptant des modes de vie plus virtuels a changé la perception de ce qui était possible de faire, ce qui remettra en question le rôle du lieu de travail physique. Il est urgent d’adapter immédiatement les bureaux pour protéger la santé et la sécurité des personnes qui retournent sur leur lieu de travail, tout en prévoyant des mesures à plus long terme en se basant sur la façon dont les gens préfèrent travailler, faire des achats, apprendre et se divertir. »
L’axe 1 propose des mesures immédiates et réalisables pour placer l’humain au centre des réflexions relatives au retour physique au travail. Voici quelques questions pour vous aider à avancer dans vos préparatifs.
L’humain au centre des préoccupations — Axe 1 : éléments à prendre en compte pour une transition en toute confiance
Employé |
Client |
Fournisseur/Partenaire |
Citoyen |
|
Santé et bien-être |
Comment priorisez-vous la santé et le bien-être de vos employés, tant dans le cadre du retour physique au travail que du travail à distance ? |
Quelle est votre stratégie pour améliorer la propreté et protéger la santé et la sécurité de vos clients ? |
Comment entretenez-vous une culture de bienveillance et de collaboration avec votre réseau de fournisseurs et vos partenaires ? |
Comment vos politiques influencent-elles et donnent-elles la priorité à la santé, à la sécurité et au bien-être général du public ? |
Espace physique |
Comment ferez-vous en sorte que vos employés se sentent en sécurité lorsqu’ils retournent au bureau et qu’ils soient productifs lorsqu’ils sont en télétravail ? |
Comment réaménagez-vous votre environnement physique pour l’adapter aux nouvelles préférences et assurer la santé et la sécurité de vos clients ? |
Comment coordonnez-vous l’intégrité et la continuité de l’activité avec vos fournisseurs et partenaires avec le retour physique au travail ? |
Comment les mesures que vous prenez pour réaménager votre environnement physique peuvent-elles montrer que vous êtes proactif et responsable envers les communautés locales et mondiales ? |
Technologie |
Équipez-vous vos collaborateurs d’outils et de technologies pour qu’ils se sentent en sécurité et restent productifs et connectés ? |
Comment utilisez-vous la technologie sans contact pour adapter les modèles de prestation aux besoins des clients ? |
Quelles analyses intégrées permettront de maintenir le lien et la continuité de l’activité avec les fournisseurs et les partenaires ? |
Comment pouvez-vous communiquer avec le public et recueillir ses contributions pour vous aider à élaborer votre nouvelle approche et partager une réponse transparente ? |
Chapitre 2
Réinventer le travail, rapidement (Axe 2)
Favoriser l’adaptation et la transformation pour un monde du travail différent
Nous devons tous devenir des futuristes, non seulement pour modéliser des futurs potentiels ou plausibles, mais aussi pour les inventer et les concevoir. Le mode de gestion du travail est encore largement calqué sur les chaînes de production du début du 20e siècle. Aujourd’hui, il est impératif d’adapter la technologie et les modes de travail aux besoins du 21e siècle.
Dans de nombreuses entreprises, le travail est encore organisé selon des rôles définis au sein d’une structure de commandement et de contrôle et d’une culture hiérarchique. De nombreux dirigeants encouragent une culture présentielle, qui récompense les heures physiques passées dans un lieu plutôt que la productivité. Ce n’est pas la meilleure façon d’organiser votre entreprise : le lieu de travail du futur doit être beaucoup plus numérique, beaucoup plus flexible et beaucoup moins hiérarchique.
Les dirigeants devront continuer à optimiser les modes de travail pour gagner en efficacité et en productivité. Mais vous devez vous concentrer davantage sur l’expérience des collaborateurs. La culture du travail en ligne est en pleine transformation, alimentée par les changements à plus long terme apportés par les organisations à la suite des enseignements tirés de la pandémie de COVID-19. La capacité à attirer les meilleurs talents dépendra en grande partie de la flexibilité des expériences que votre entreprise peut offrir. La culture de votre organisation et les actions collaboratives mises en place dans le cadre de la raison d’être de l'entreprise sont essentielles à cet égard.
Santé et sécurité
Avant d’être des employés, nous sommes avant tout des êtres humains. Les entreprises qui se distingueront dans cette nouvelle économie seront celles qui se soucient du bien-être total de leurs collaborateurs (santé physique, mentale et financière) et qui placent l’humain au cœur de leurs préoccupations.
L’hygiène faisant l’objet de toutes les attentions, des systèmes sans contact et de commandes vocales ont été déployés en un temps record ; l’accent mis sur le lavage et le nettoyage, tant des mains que des surfaces, est aujourd’hui tellement ancré dans nos routines quotidiennes que nous nous attendons à ce que ces mesures perdurent. En Chine, par exemple, on constate une utilisation accrue des ascenseurs à commande vocale6 depuis l’épidémie de COVID-19. Par ailleurs, des entreprises comme Microsoft ont développé de nouvelles technologies de reconnaissance vocale automatique « à l’épreuve du bruit », qui peuvent filtrer les bruits de fond.
Mike Bertolino, EY Global People Advisory Services Leader, déclare : « À travers le prisme des “personnes les plus importantes”, les entreprises doivent avant tout se demander : comment assurer la sécurité de mes employés ? Comment maintenir l’engagement de mes clients ? Comment mon entreprise peut-elle aider la société ? Les entreprises qui mettent pleinement en pratique leur raison d’être tout au long de l’épidémie de COVID-19 généreront une valeur à long terme, qui leur sera bénéfique bien après la fin de la crise. »
Cette culture de la bienveillance guidera toutes les activités d’une entreprise, au fur et à mesure qu’elle applique les enseignements tirés de la pandémie à un nouveau cycle économique, défini par la valeur plus que par la croissance.
Numérique, technologies et analyses
« Les entreprises de premier plan sortiront de la crise actuelle avec la motivation nécessaire pour redémarrer et rééquilibrer l’activité », déclare Dan Higgins, EY Global Advisory Technology Consulting Leader. « Les dirigeants doivent réfléchir aux efforts nécessaires pour une transition en toute confiance, afin de transformer leurs entreprises suivant une nouvelle vision et des leviers de valeur différents : placer l’humain au cœur de leur raison d’être, innover à grande échelle grâce à des écosystèmes de partenariats et d’alliances, et déployer rapidement les technologies. »
L’automatisation des processus de routine a pour vocation de supprimer les corvées du travail quotidien, en permettant aux employés de réaliser des tâches plus créatives et plus gratifiantes.
Alors que les entreprises s’arrachent les meilleurs talents, des méthodes de travail plus flexibles, qui exploitent les applications de communication digitales, peuvent améliorer l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée et répondre aux préférences personnelles des collaborateurs. Établir que les collaborateurs suivent une trajectoire de formation constante permettra d’instaurer une culture où personne n’est laissé pour compte alors que les nouvelles technologies sont intégrées aux processus métier. Par exemple, LinkedIn a lancé de nombreux cours axés sur la gestion et le travail avec des effectifs à distance, y compris sur la façon de maintenir virtuellement une présence exécutive.
Alors que les technologies avancées sont utilisées dans un nombre toujours plus croissant d’opérations métier, la stratégie et l’évolutivité du cloud sont essentielles, tout comme les contrôles de cybersécurité. Par ailleurs, le recours aux jumeaux numériques deviendra indispensable à la planification stratégique. En effet, ils aident à modéliser chaque opération métier dans le but de déceler des axes d’amélioration, de la gestion de la supply chain aux processus de production et de la logistique à l’accès client.
Bayer Crop Science, par exemple, utilise des jumeaux numériques qui modélisent chacun des neuf sites de fabrication de semences de maïs en Amérique du Nord.7 Grâce à l’IA, ces usines virtuelles créent des business plans à long terme et effectuent des analyses de simulation pour améliorer les processus et identifier de nouvelles approches.
Espace physique
À l’avenir, tous les postes ne seront pas associés à un lieu physique déterminé. Dans certains secteurs, presque tout peut être réalisé à distance, ce qui réduit considérablement les besoins immobiliers. Certaines entreprises prouvent qu’elles peuvent opérer sans empreinte immobilière, le bureau étant essentiellement un centre de conférence, et non un lieu de travail. Par exemple, 98 % des effectifs de l’assureur Nationwide ont travaillé à distance pendant la pandémie de COVID-19.8 La société a déjà annoncé un passage permanent à un modèle hybride, où le travail au bureau est limité à quatre grands locaux d’entreprise et le travail à la maison à la plupart des autres endroits.
La tendance des entreprises à se tourner vers une main-d’œuvre flexible pourrait entraîner une augmentation du travail effectué par des sous-traitants, ou des travailleurs temporaires, qui ne font pas partie de l’organisation. Mais la pandémie a également montré que les entrepreneurs sont particulièrement vulnérables, et il est possible que des mesures soient prises pour leur offrir des garanties d’emploi et des avantages similaires à ceux des employés en interne.
Lorsqu’une mission nécessite un emplacement physique fixe, les entreprises s’efforceront de rendre cet emplacement plus flexible (par exemple, par l’intermédiaire d’un espace de bureau modulaire) et adaptable aux nouveaux processus de production, aux nouvelles technologies et aux nouvelles méthodes de fabrication. L’interdépendance entre le lieu physique et la technologie est amenée à s’accroître.
L’axe 2 consiste à préparer la « normalité de demain », afin que les collaborateurs soient mieux à même de créer de la valeur à long terme, pour eux comme pour les clients, les fournisseurs et les citoyens. Voici quelques questions pour vous aider à repenser les modes de travail au sein de votre organisation.
L’humain au centre des préoccupations — Axe 2 : éléments à prendre en compte pour réinventer les modes de travail/services
Employé |
Client |
Fournisseur/Partenaire |
Citoyen |
|
Santé et bien-être |
Comment allez-vous aborder les problèmes de bien-être (physique, financier, social et émotionnel) dans la transformation de votre entreprise ? |
Comment allez-vous adopter et promouvoir des changements culturels et comportementaux de vos clients ? |
Comment renforcer la résilience des réseaux de fournisseurs ? |
Comment allez-vous intégrer la santé et le bien-être dans la raison d’être et la valeur à long terme de votre entreprise ? |
Espace physique |
Votre environnement de travail physique et vos politiques de télétravail reflètent-ils les préférences et les choix de vos employés ainsi qu’un nouveau modèle de travail ? |
Comment allez-vous repenser le contact avec les clients au sein de vos bureaux afin de maximiser la valeur client ? |
Vos bureaux et votre modèle opérationnel sont-ils suffisamment agiles, flexibles et mesurables pour s’adapter aux perturbations ? |
Quelles mesures allez-vous prendre pour réaménager vos bureaux, afin qu’ils répondent aux principales normes en matière de pratiques environnementales et d’intégrité des bâtiments ? |
Technologie |
Comment allez-vous utiliser la technologie pour valoriser les personnes, la collaboration, l’apprentissage et les nouvelles méthodes de travail ? |
Comment allez-vous réinventer vos modèles d’entreprise et de prestation pour améliorer l’expérience client ? |
Comment allez-vous réimaginer et optimiser les technologies que vous utilisez actuellement pour étendre la collaboration et accélérer votre écosystème d’innovation ? |
Comment la technologie, avec l’humain au premier plan, va-t-elle transformer la valeur que vous offrez au public en créant des emplois et des compétences au niveau local ? |
Nous ouvrons la porte à vos réflexions et à vos actions
La pandémie de COVID-19 a complètement bouleversé notre monde. Elle a également augmenté le besoin de collaboration. Avec ce rapport, nous lançons une enquête et un « portail collaboratif » sur notre plateforme MillionYou, afin de connaître l’avis de tous les membres de la communauté mondiale. Nous voulons savoir comment vous gérez la crise, comment elle vous a touchés, vous et votre personnel, et comment, selon vous, elle va reconfigurer et réinventer les modes de travail. Nous partagerons des données en temps réel, afin de montrer les perspectives et les meilleures pratiques de divers pays, secteurs et individus.
À retenir
Alors que nous sortons peu à peu du confinement, les dirigeants doivent repenser l’environnement dans lequel évoluent leurs entreprises. Réussir dans cette période incertaine implique de développer deux axes complémentaires, dans un cycle de maturation défini par la modélisation, l’itération et le pivotement. Alors que l’axe 1 se focalise sur une transition en toute confiance vers un retour aux opérations physiques, l’axe 2 explore la manière de transformer l’entreprise pour la rendre meilleure. L’axe 1 se concentre sur les risques, tandis que l’axe 2 met au jour de nouvelles opportunités. Cependant, ils sont interconnectés et interdépendants, ce qui signifie qu’une transition mal exécutée constituera un frein à la transformation.
L’humain est en permanence au cœur du processus. Pour déchiffrer le code du prochain cycle économique, il est nécessaire de maîtriser la transition de l’économie vers une économie basée sur les valeurs. Les entreprises qui se démarqueront dans ce nouveau monde seront celles qui placeront l’humain au centre de leurs priorités en s’efforçant d’apporter la meilleure réponse à ses besoins, qu’il s’agisse de leurs employés, de leurs clients, de leurs partenaires commerciaux ou de la société dans son ensemble.
Résumé
Alors que s’organise le déconfinement à des vitesses variables, à travers le monde, le succès de la réouverture et du retour aux espaces de travail physiques exige des entreprises qu’elles évoluent selon deux axes de travail. L’axe 1 gère la transition en toute confiance vers le retour sur le lieu de travail physique en mettant l’accent sur l’atténuation des risques, pour les employés comme pour les clients. L’axe 2 conduit la transformation sur la base des enseignements tirés de la crise du COVID-19, vers de nouveaux modes de travail pensés pour l’avenir. Évoluer d’un axe à l’autre en réponse aux changements environnementaux externes nécessitera une gestion délicate des risques, ainsi qu’une fluidité pour modéliser, itérer et pivoter en permanence.
