20 minutes de lecture 21 mai 2020
Reframe your future boardroom

La réouverture de votre lieu de travail peut-elle vous aider à réinventer votre avenir ?

Auteurs
Liz Fealy

EY Global and EY Americas PAS Solutions Leader and EY Global PAS Workforce Advisory Leader

Passionate about solving clients’ organization and people issues through innovative Future of Work Solutions and leveraging EY’s proprietary digital accelerators. Employment and labor attorney.

David Storey

EY EMEIA People Advisory Services Talent Consulting Leader

Leads talent and capability interventions to support digital transformation. Helps clients transition into the Future World of Work. Frequent speaker. Entrepreneur. Fascinated by politics. Family man.

Stephen Koss

EY Asia-Pacific Workforce Advisory Leader

Passionate about unlocking the potential of people and their organizations. Music lover. Mountain bike rider. Father of two.

20 minutes de lecture 21 mai 2020

Réussir le retour sur le lieu de travail constitue la priorité. Mais la reprise après la crise du COVID-19 est aussi l’occasion de redessiner l’avenir de votre organisation.

En Allemagne, les concessionnaires automobiles rouvrent leurs salles d’exposition. Dans les usines de confection du Bangladesh, les machines à coudre redémarrent. Et, dans une grande partie des États-Unis, des entreprises, des fabricants de puces électroniques aux fabricants de jets, rouvrent prudemment leurs portes. Cependant, alors que le déconfinement est orchestré à des rythmes différents et pour différents groupes de salariés à travers le monde, l’activité est bouleversée. Un retour efficace sur le lieu de travail doit équilibrer l’environnement opérationnel externe (tel que l’état de santé de la population régionale et les tendances de la demande) avec les capacités internes qui placent le bien-être humain au centre des plans de retour.

Cet article présente une feuille de route pour gérer la difficile transition vers le retour sur le lieu de travail. Nous proposons une approche composée de deux axes : le premier vise à atténuer les risques pour les employés et les clients, afin de permettre une transition en toute confiance vers le retour aux opérations physiques ; le second explore la façon de réinventer les modes de travail, en transformant votre organisation pour la rendre meilleure. Les dirigeants doivent appliquer les enseignements tirés de la pandémie à ces deux axes, dans un cycle constant de modélisation, d’itération et de pivotement.

Transition : gérer l’évolution de l’incertitude

Organiser le retour au travail après le confinement n’est pas un événement, c’est un processus. Certains salariés essentiels ne sont jamais partis : ils ont contribué à maintenir la supply chain alimentaire et médicale, à approvisionner les rayons et à assurer les livraisons, ce qui les a souvent mis en danger, eux et leurs familles. D’autres ont travaillé à distance pendant des heures exceptionnellement longues. Cependant, on estime que 2,7 milliards de personnes1 (soit 80 % des effectifs mondiaux) ont été touchées par le confinement. Leur retour au travail en toute sécurité est un défi de masse des plus complexes. Pour que les employés puissent retourner au travail en toute confiance, il est nécessaire d’élaborer une planification d’ensemble associée à la mise en place de mesures sanitaires allant jusqu’à la désinfection des surfaces individuelles à chaque étage de chaque bâtiment.

Mais, au-delà des divergences présentées par chaque lieu de travail, les entreprises fonctionnent selon des phases de besoins et de demandes médicalement définies. Elles doivent se préparer et être en alerte en cas de vagues épidémiques et de répliques, comme nous l’avons vu récemment au Japon, à Singapour et en Corée du Sud. En l’absence de traitement thérapeutique imminent ou de vaccin contre le COVID-19, les entreprises opèrent dans un environnement dynamique où la soudaine apparition de foyers épidémiques est un risque plausible.

Combiner deux axes : transition et transformation

Réussir dans cet environnement suppose de combiner deux axes de travail. L’axe 1 gère la transition en toute confiance vers le retour sur le lieu de travail en mettant l’accent sur l’atténuation des risques, pour les employés comme pour les clients. L’axe 2 conduit la transformation sur la base des enseignements tirés de la crise du COVID-19, vers de nouveaux modes de travail pensés pour l’avenir.

Transition : gérer l’évolution de l’incertitude

Un retour au travail après le confinement n’est pas un événement, c’est un processus. Certains salariés essentiels ne sont jamais partis : ils ont contribué à maintenir la supply chain alimentaire et médicale, à approvisionner les rayons et à effectuer des livraisons, ce qui les a souvent mis en danger, eux et leurs familles. D’autres ont travaillé à distance pendant des heures exceptionnellement longues. Cependant, on estime que 2,7 milliards de personnes 1 (soit 80 % des effectifs mondiaux) ont été touchées par le confinement. Leur retour au travail en toute sécurité est un défi de masse et des plus complexes. Pour que les employés puissent retourner au travail en toute confiance, il est nécessaire d’élaborer une planification d’ensemble associée à la mise en place de mesures sanitaires allant jusqu’à la désinfection des surfaces individuelles à chaque étage de chaque bâtiment.

Mais, au-delà des divergences présentées par chaque lieu de travail, les entreprises fonctionnent selon des phases de besoins et de demandes médicalement définies. Elles doivent se préparer et être en alerte en cas de vagues épidémiques et de répliques, comme nous l’avons vu récemment au Japon, à Singapour et en Corée du Sud. En l’absence de traitement thérapeutique imminent ou de vaccin contre le COVID-19, les entreprises opèrent dans un environnement dynamique où la soudaine apparition de foyers épidémiques est un risque plausible.

Combiner deux axes : transition et transformation

Réussir dans cet environnement suppose de combiner deux axes de travail. L’axe 1 gère la transition en toute confiance vers le retour sur le lieu de travail en mettant l’accent sur l’atténuation des risques, pour les employés comme pour les clients. L’axe 2 conduit la transformation sur la base des enseignements tirés de la crise du COVID-19, vers de nouveaux modes de travail pensés pour l’avenir.

Gear model infographic

À court terme, les chefs d’entreprise devront faire preuve d’une agilité exceptionnelle pour développer les deux axes, et évoluer de l’un à l’autre en réponse aux changements externes de leur environnement opérationnel. Faire progresser chaque axe et combiner les deux nécessite une gestion délicate des risques, ainsi qu’une fluidité pour modéliser, itérer et pivoter.

  • Modéliser

    Modéliser des scénarios, sur la base des données de santé publique, des effectifs et de la capacité opérationnelle, ainsi que de la continuité de l’activité dans diverses conditions externes et internes

  • Itérer

    Procéder à des ajustements et optimiser les performances de l’entreprise et les préférences des collaborateurs en fonction des données en temps réel, des avis d’experts et des commentaires des collaborateurs sur l’environnement opérationnel

  • Pivoter

    Être prêt à faire face à un changement soudain des conditions de santé publique et à la nécessité de changer d’orientation stratégique pour accélérer la transformation

Instaurer la confiance

Nous pouvons considérer la situation actuelle avant tout comme une crise sanitaire, mais il s’agit également d’une crise de confiance. La pandémie a fondamentalement bouleversé les contrats sociaux non seulement entre les gouvernements et leurs citoyens, mais aussi entre les entreprises et leurs employés, clients et partenaires commerciaux. Afin de rétablir la confiance, il sera essentiel pour les entreprises de placer l’humain au centre de leur réponse, et trois domaines clés permettront de progresser dans les deux axes : la santé et la sécurité, la technologie et l’espace physique.

La façon dont les entreprises organisent le retour à leurs opérations peut créer une nouvelle culture d’entreprise de bienveillance et de confiance, aux effets notables longtemps après que la pandémie aura cessé d’être une menace existentielle.

Pamela Spence, EY Global Health Sciences and Wellness Leader, déclare : « En temps de crise, les humains veulent savoir qu’ils comptent et qu’on prend soin d’eux. La santé et le bien-être sont au centre de la réponse et de la reprise après la crise du COVID-19. Les entreprises les plus centrées sur l’humain et qui font preuve de l’engagement personnalisé le plus profond (basé sur les données) envers leurs employés et leurs clients se relèveront plus rapidement et plus fortes. »

Les entreprises qui sauront instaurer la confiance au cours de leur transition sortiront gagnantes de cette crise. En se concentrant sur le renforcement de la confiance et de la bienveillance entre les différents groupes d’intérêt que sont les employés, les clients, les partenaires et fournisseurs, les parties prenantes et la société au sens large, elles seront les fondatrices d’un nouveau type d’économie, une économie basée sur les valeurs.

Femme portant un masque et achetant des médicaments à la pharmacie
(Chapter breaker)
1

Chapitre 1

Gérer le retour physique au travail (Axe 1)

Créer les conditions d’une transition en toute confiance

Placer l’humain au centre des préoccupations signifie confirmer qu’il est possible de retourner sans danger sur le lieu de travail physique. Les employés et les clients doivent avoir l’assurance que leur sécurité est protégée ; les entreprises doivent instaurer la confiance en démontrant clairement les mesures de protection et en les communiquant avec force. Ikea, par exemple, compte les personnes afin de limiter le nombre de clients dans ses magasins. La société a mis en place des écrans de protection pour le personnel d’assistance, et a fermé ses espaces de garderie et de restauration. D’autres détaillants font de même, avec des dépistages stricts et des contrôles de distanciation physique pour protéger le personnel.

La supervision de tels changements et la gestion des opérations en cette période d’incertitude nécessitent la mise en place d’un centre opérationnel stratégique interfonctionnel qui facilite la prise de décision agile, scrute l’horizon pour détecter les menaces tout comme les opportunités d’amélioration des opérations, et réagit à l’évolution du marché et des conditions sanitaires. Aux commandes des deux axes, le centre opérationnel stratégique dirige la transition vers le lieu de travail.

Centre opérationnel stratégique : mettre de l’ordre dans l’incertitude

Un centre opérationnel stratégique est un pilier dans le cadre de la gestion de la transition vers le retour au travail physique. Il répond aux changements de l’environnement opérationnel interne et externe. L’équipe du centre opérationnel stratégique mobilise les parties prenantes internes et externes pour apporter une réponse coordonnée, y compris l’équipe de direction et le conseil d’administration, les collaborateurs, les clients, les partenaires de la chaîne de valeur (fournisseurs, prestataires), les agences gouvernementales/locales et la communauté, et certifie que la conformité et les obligations fiduciaires sont respectées. Elle doit aborder la continuité opérationnelle de manière globale, en tenant compte de la technologie, de la sécurité, de la productivité, du bien-être et de l’engagement. Et, à partir des enseignements tirés, elle doit adopter une approche visionnaire du travail pour l’entreprise.

Créer des guides/brochures pour une transition en toute confiance

Des guides ou brochures peuvent clairement indiquer comment le centre opérationnel stratégique communique les actions à travers l’organisation. Ces guides, qui portent notamment sur la santé et la sécurité des collaborateurs, la sécurité sur le lieu de travail et sur site, la stabilité financière, la conformité gouvernementale et juridique, et plus encore, permettent de documenter des principes et de définir des mesures et des informations stratégiques pour faciliter la reprise des opérations commerciales. Ils doivent être continuellement mis à jour, et compléter les plans de continuité de l’activité existants en se focalisant sur les responsabilités spécifiques à chaque domaine fonctionnel liées au centre opérationnel stratégique. En outre, les données et les analyses joueront un rôle important. En permettant d’obtenir de nouveaux éclairages opérationnels dans ces domaines de travail, elles favoriseront une prise de décision rapide.

Vous trouverez ci-dessous les éléments essentiels et les actions que ces guides doivent présenter.

  • Gouvernement, politique publique, législation

    • Évaluer l’aptitude du pays/de la région à retourner sur le lieu de travail
    • Alignement sur les recommandations/réglementations du pays, de la région et du gouvernement local
    • Conciliation entre le pays/la région et la planification du retour sur le lieu de travail
    • Stratégie de communication et d’affaires extérieures
  • Résilience des collaborateurs : Santé et sécurité

    • Un retour sain :
      • Distanciation sociale par type d’espace
      • Interactions limitées entre les groupes
      • Contrôle de la température, le cas échéant
    • Gestion des équipements de protection individuelle (EPI)
    • Auto-attestations
    • Suivi et contrôle
  • Résilience des collaborateurs : Sécurité sur le site/lieu de travail

    • Espaces communs, entrée et circulation
    • Protocoles des visiteurs, des fournisseurs et des clients
    • Planification de la capacité
    • Aménagement de l’espace de travail et plans de table
    • Nettoyage, désinfection et assainissement
    • Recalibrage des conditions de fermeture de site
    • Application des politiques en cas de non-conformité
  • Résilience des collaborateurs : Plan et politiques des collaborateurs

    • Segmentation des collaborateurs et conception de scénarios
    • Horaires de travail
    • Écoute et préparation des collaborateurs
    • Préparation et formation des dirigeants
    • Engagement des collaborateurs et communication
    • Avantages sociaux visant à favoriser le bien-être des collaborateurs et de leurs familles
  • Continuité des opérations : Processus opérationnels

    Analyse et hiérarchisation des priorités concernant le retour sur le lieu de travail basées sur :

    • Besoins et contraintes de l’entreprise
    • Criticité et priorités de l’entreprise, des collaborateurs et des clients
    • Plans de reprise des opérations commerciales
    • Analyse comparative externe
  • Continuité des opérations : Technologie, cybersécurité et confidentialité

    • Transformation et suivi des technologies et services des infrastructures de base
    • Protéger l’entreprise contre les risques informatiques et technologiques
    • Gérer les implications de la collecte de données à caractère personnel (DCP) sur la vie privée
  • Résilience commerciale

    • Protocoles pour les interactions
    • Intégration de la sécurité des installations
    • Protocoles pour les services (physiques, virtuels)
    • Protocoles pour le centre d’appel/support client
    • Protocoles pour les contacts interhumains
    • Événement
  • Stabilité financière

    • Liquidités
    • Moins-values/réserves
    • Aide du gouvernement
    • Fiscalité
    • Gestion de portefeuille

Par-dessus tout, en période d’incertitude, il est essentiel d'être sur le front. L’équipe dirigeante doit être visible, tant pour instaurer la confiance que pour modeler de nouveaux comportements et aider les responsables à soutenir leurs équipes.

Santé et sécurité

Les entreprises qui souhaitent mettre en place le retour de leurs collaborateurs planifient déjà des vagues de retour, chacune en nombre limité, afin de préserver la distanciation sociale. Les dirigeants doivent désigner les personnes pour qui le retour sur le lieu de travail constitue une priorité, et innovent en échelonnant les équipes, et en expérimentant des modalités de travail à distance à plus long terme pour certaines.

Samsung a déployé de vastes efforts pour freiner la propagation du virus, tout en minimisant la rupture de l’activité 2.L’entreprise a imposé à ses employés de travailler à domicile, sauf dans les cas où la présence sur le lieu de travail est essentielle. Par ailleurs, elle a renforcé les procédures de dépistage du coronavirus dans les usines de fabrication de puces électroniques, notamment en instaurant une surveillance sanitaire quotidienne et l’obligation de répondre chaque semaine à un auto-questionnaire en ligne relatif à l’épidémie. Samsung a également limité les voyages internationaux aux seuls « déplacements essentiels » et a créé des groupes de travail dans le monde entier pour suivre et mettre en œuvre les derniers éclairages des experts.

Les dirigeants doivent également se familiariser avec les différentes réglementations régionales régissant le retour en toute sécurité sur le lieu de travail et mettre en place des pratiques exemplaires. Ces mesures comprennent des horaires d’arrivée et de départ décalés afin de minimiser les embouteillages ainsi que les regroupements aux points d’entrée ; des tests de température ; des mesures de lavage des mains fréquent et la mise à disposition de désinfectants ; des protocoles de nettoyage en profondeur, en particulier au niveau des surfaces fortement sollicitées ; des équipements de protection individuelle lorsque les gouvernements l’exigent, ou pour les personnes exposées à des risques de proximité ; et des soins de santé à la demande ainsi que l’accès à la télésanté.

La technologie

De nombreux employés ont dû se familiariser avec les outils de vidéoconférence et de partage de fichiers dans le cloud, afin de remplacer les réunions physiques et les méthodes de travail traditionnelles. Ces nouvelles méthodes, souvent efficaces et productives, ont permis d’intégrer ces technologies dans les processus des entreprises, de sorte que certains employés sont désormais habilités à travailler à distance à plus long terme.

Diverses technologies de traçage des contacts, telles que les bracelets Bluetooth et les applications pour smartphones (comme COVID Safe Paths, développée par le MIT), sont déjà utilisées par certains gouvernements et entreprises pour protéger la santé des citoyens en cas d’infection confirmée. Il est essentiel que les citoyens aient confiance dans le fait que l’utilisation de ces données est uniquement destinée à la protection des personnes, et non à une surveillance plus large, pour une adoption et une conformité à grande échelle. Les organisations devront protéger les données pour respecter les réglementations locales.

« Les employeurs ne peuvent pas laisser les gouvernements ou les géants technologiques résoudre seuls les problèmes posés par la pandémie », déclare Jeff Saviano, EY Global Tax Innovation Leader. « Ces problèmes ne peuvent être résolus que par une collaboration intelligente entre les différents acteurs des secteurs public et privé, et la société civile. »

Les entreprises qui ont rouvert leurs portes réfléchissent à la meilleure stratégie pour remplacer les objets fortement sollicités comme les poubelles, ou utilisent la technologie pour diminuer les risques afin de préserver la sécurité des employés et la propreté des environnements de travail. Par ailleurs, des technologies plus avancées sont en cours d’expérimentation, allant des caméras thermiques aux commandes vocales pour les ascenseurs et les portes. Dans l’usine Ford de Plymouth, dans le Michigan, par exemple, les employés testent une montre intelligente qui utilise la technologie Bluetooth à ondes courtes pour détecter une proximité trop importante entre les personnes et vibre pour en alerter les superviseurs.3

En outre, les entreprises adoptent l’IA et l’analyse des données pour élaborer des scénarios et tester des hypothèses qui serviront de base aux plans d’urgence pouvant être mis en œuvre immédiatement en cas d’apparition d’un foyer épidémique. En bref : modéliser, itérer et pivoter.

Espace physique

Toute entreprise qui rouvre ses portes doit reconfigurer les espaces de travail afin de préserver la distanciation sociale. Les mesures comprennent l’orientation des employés dos à dos ou côte à côte, plutôt que face à face ; l’espacement des employés sur les chaînes d’assemblage ; des sièges désignés dans les bureaux plutôt que des postes partagés ; l’utilisation limitée des ascenseurs ; l’installation de panneaux de signalisation pour aider à préserver la distanciation dans les zones communes telles que les photocopieurs, la machine à café et les toilettes ; et la fermeture temporaire des lieux de convivialité tels que les cantines et les espaces de rencontre informels.

Les risques de contamination via des surfaces fortement sollicitées peuvent être atténués sans avoir recours à la technologie. Une entreprise technologique australienne a remplacé les poignées de porte par des poignées de pied faites de supports muraux, afin d’éviter que ses employés ne touchent aux portes, par exemple.4 Ces modifications ne sont que des mesures à court terme en attendant d’apporter des changements de plus grande envergure, en conséquence directe de la pandémie de COVID-19.

Les entreprises réévalueront leur empreinte immobilière et leurs besoins en espace physique, en commençant notamment par désigner les personnes qui ont véritablement besoin de travailler au sein des locaux ainsi que le pourcentage de leur semaine de travail que cela représente. Les employés qui continueront à travailler dans les bureaux de l’entreprise bénéficieront de davantage d’espace. Alors que l’espace immobilier moyen par employé est en déclin depuis la crise financière de 2008, la pandémie de COVID-19 devrait inverser cette tendance. Pour les employés qui retournent au bureau, les directives de distanciation sociale signalent la fin des plans d’étage ouverts.    

Mark Grinis, EY Global Real Estate, Hospitality and Construction Leader, résume ce à quoi il faut s’attendre : « Le secteur de l’immobilier gardera à jamais les traces de la crise du COVID-19. L’expérience que nous avons acquise en adoptant des modes de vie plus virtuels a changé la perception de ce qui était possible de faire, ce qui remettra en question le rôle du lieu de travail physique. Il est urgent d’adapter immédiatement les bureaux pour protéger la santé et la sécurité des personnes qui retournent sur leur lieu de travail, tout en prévoyant des mesures à plus long terme en se basant sur la façon dont les gens préfèrent travailler, faire des achats, apprendre et se divertir. »

L’axe 1 propose des mesures immédiates et réalisables pour placer l’humain au centre des réflexions relatives au retour physique au travail. Voici quelques questions pour vous aider à avancer dans vos préparatifs.

L’humain au centre des préoccupations — Axe 1 : éléments à prendre en compte pour une transition en toute confiance

                                       
 

Employé

Client

Fournisseur/Partenaire

Citoyen

Santé et bien-être

Comment priorisez-vous la santé et le bien-être de vos employés, tant dans le cadre du retour physique au travail que du travail à distance ?

Quelle est votre stratégie pour améliorer la propreté et protéger la santé et la sécurité de vos clients ?

Comment entretenez-vous une culture de bienveillance et de collaboration avec votre réseau de fournisseurs et vos partenaires ?

Comment vos politiques influencent-elles et donnent-elles la priorité à la santé, à la sécurité et au bien-être général du public ?

Espace physique

Comment ferez-vous en sorte que vos employés se sentent en sécurité lorsqu’ils retournent au bureau et qu’ils soient productifs lorsqu’ils sont en télétravail ?

Comment réaménagez-vous votre environnement physique pour l’adapter aux nouvelles préférences et assurer la santé et la sécurité de vos clients ?

Comment coordonnez-vous l’intégrité et la continuité de l’activité avec vos fournisseurs et partenaires avec le retour physique au travail ?

Comment les mesures que vous prenez pour réaménager votre environnement physique peuvent-elles montrer que vous êtes proactif et responsable envers les communautés locales et mondiales ?

Technologie

Équipez-vous vos collaborateurs d’outils et de technologies pour qu’ils se sentent en sécurité et restent productifs et connectés ?

Comment utilisez-vous la technologie sans contact pour adapter les modèles de prestation aux besoins des clients ?

Quelles analyses intégrées permettront de maintenir le lien et la continuité de l’activité avec les fournisseurs et les partenaires ?

Comment pouvez-vous communiquer avec le public et recueillir ses contributions pour vous aider à élaborer votre nouvelle approche et partager une réponse transparente ?

 
Présentation d’un entrepreneur par téléconférence depuis son domicile
(Chapter breaker)
2

Chapitre 2

Réinventer le travail, rapidement (Axe 2)

Favoriser l’adaptation et la transformation pour un monde du travail différent

Nous devons tous devenir des futuristes, non seulement pour modéliser des futurs potentiels ou plausibles, mais aussi pour les inventer et les concevoir. Le mode de gestion du travail est encore largement calqué sur les chaînes de production du début du 20e siècle. Aujourd’hui, il est impératif d’adapter la technologie et les modes de travail aux besoins du 21e siècle.

Dans de nombreuses entreprises, le travail est encore organisé selon des rôles définis au sein d’une structure de commandement et de contrôle et d’une culture hiérarchique. De nombreux dirigeants encouragent une culture présentielle, qui récompense les heures physiques passées dans un lieu plutôt que la productivité. Ce n’est pas la meilleure façon d’organiser votre entreprise : le lieu de travail du futur doit être beaucoup plus numérique, beaucoup plus flexible et beaucoup moins hiérarchique.

Les dirigeants devront continuer à optimiser les modes de travail pour gagner en efficacité et en productivité. Mais vous devez vous concentrer davantage sur l’expérience des collaborateurs. La culture du travail en ligne est en pleine transformation, alimentée par les changements à plus long terme apportés par les organisations à la suite des enseignements tirés de la pandémie de COVID-19. La capacité à attirer les meilleurs talents dépendra en grande partie de la flexibilité des expériences que votre entreprise peut offrir. La culture de votre organisation et les actions collaboratives mises en place dans le cadre de la raison d’être de l'entreprise sont essentielles à cet égard.

Santé et sécurité

Avant d’être des employés, nous sommes avant tout des êtres humains. Les entreprises qui se distingueront dans cette nouvelle économie seront celles qui se soucient du bien-être total de leurs collaborateurs (santé physique, mentale et financière) et qui placent l’humain au cœur de leurs préoccupations.

L’hygiène faisant l’objet de toutes les attentions, des systèmes sans contact et de commandes vocales ont été déployés en un temps record ; l’accent mis sur le lavage et le nettoyage, tant des mains que des surfaces, est aujourd’hui tellement ancré dans nos routines quotidiennes que nous nous attendons à ce que ces mesures perdurent. En Chine, par exemple, on constate une utilisation accrue des ascenseurs à commande vocale6 depuis l’épidémie de COVID-19. Par ailleurs, des entreprises comme Microsoft ont développé de nouvelles technologies de reconnaissance vocale automatique « à l’épreuve du bruit », qui peuvent filtrer les bruits de fond.

Mike Bertolino, EY Global People Advisory Services Leader, déclare : « À travers le prisme des “personnes les plus importantes”, les entreprises doivent avant tout se demander : comment assurer la sécurité de mes employés ? Comment maintenir l’engagement de mes clients ? Comment mon entreprise peut-elle aider la société ? Les entreprises qui mettent pleinement en pratique leur raison d’être tout au long de l’épidémie de COVID-19 généreront une valeur à long terme, qui leur sera bénéfique bien après la fin de la crise. »

Cette culture de la bienveillance guidera toutes les activités d’une entreprise, au fur et à mesure qu’elle applique les enseignements tirés de la pandémie à un nouveau cycle économique, défini par la valeur plus que par la croissance.

Numérique, technologies et analyses

« Les entreprises de premier plan sortiront de la crise actuelle avec la motivation nécessaire pour redémarrer et rééquilibrer l’activité », déclare Dan Higgins, EY Global Advisory Technology Consulting Leader. « Les dirigeants doivent réfléchir aux efforts nécessaires pour une transition en toute confiance, afin de transformer leurs entreprises suivant une nouvelle vision et des leviers de valeur différents : placer l’humain au cœur de leur raison d’être, innover à grande échelle grâce à des écosystèmes de partenariats et d’alliances, et déployer rapidement les technologies. »

L’automatisation des processus de routine a pour vocation de supprimer les corvées du travail quotidien, en permettant aux employés de réaliser des tâches plus créatives et plus gratifiantes.

Alors que les entreprises s’arrachent les meilleurs talents, des méthodes de travail plus flexibles, qui exploitent les applications de communication digitales, peuvent améliorer l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée et répondre aux préférences personnelles des collaborateurs. Établir que les collaborateurs suivent une trajectoire de formation constante permettra d’instaurer une culture où personne n’est laissé pour compte alors que les nouvelles technologies sont intégrées aux processus métier. Par exemple, LinkedIn a lancé de nombreux cours axés sur la gestion et le travail avec des effectifs à distance, y compris sur la façon de maintenir virtuellement une présence exécutive.

Alors que les technologies avancées sont utilisées dans un nombre toujours plus croissant d’opérations métier, la stratégie et l’évolutivité du cloud sont essentielles, tout comme les contrôles de cybersécurité. Par ailleurs, le recours aux jumeaux numériques deviendra indispensable à la planification stratégique. En effet, ils aident à modéliser chaque opération métier dans le but de déceler des axes d’amélioration, de la gestion de la supply chain aux processus de production et de la logistique à l’accès client.

Bayer Crop Science, par exemple, utilise des jumeaux numériques qui modélisent chacun des neuf sites de fabrication de semences de maïs en Amérique du Nord.7 Grâce à l’IA, ces usines virtuelles créent des business plans à long terme et effectuent des analyses de simulation pour améliorer les processus et identifier de nouvelles approches.

Espace physique

À l’avenir, tous les postes ne seront pas associés à un lieu physique déterminé. Dans certains secteurs, presque tout peut être réalisé à distance, ce qui réduit considérablement les besoins immobiliers. Certaines entreprises prouvent qu’elles peuvent opérer sans empreinte immobilière, le bureau étant essentiellement un centre de conférence, et non un lieu de travail. Par exemple, 98 % des effectifs de l’assureur Nationwide ont travaillé à distance pendant la pandémie de COVID-19.8 La société a déjà annoncé un passage permanent à un modèle hybride, où le travail au bureau est limité à quatre grands locaux d’entreprise et le travail à la maison à la plupart des autres endroits.

La tendance des entreprises à se tourner vers une main-d’œuvre flexible pourrait entraîner une augmentation du travail effectué par des sous-traitants, ou des travailleurs temporaires, qui ne font pas partie de l’organisation. Mais la pandémie a également montré que les entrepreneurs sont particulièrement vulnérables, et il est possible que des mesures soient prises pour leur offrir des garanties d’emploi et des avantages similaires à ceux des employés en interne.

Lorsqu’une mission nécessite un emplacement physique fixe, les entreprises s’efforceront de rendre cet emplacement plus flexible (par exemple, par l’intermédiaire d’un espace de bureau modulaire) et adaptable aux nouveaux processus de production, aux nouvelles technologies et aux nouvelles méthodes de fabrication. L’interdépendance entre le lieu physique et la technologie est amenée à s’accroître.

L’axe 2 consiste à préparer la « normalité de demain », afin que les collaborateurs soient mieux à même de créer de la valeur à long terme, pour eux comme pour les clients, les fournisseurs et les citoyens. Voici quelques questions pour vous aider à repenser les modes de travail au sein de votre organisation.

L’humain au centre des préoccupations — Axe 2 : éléments à prendre en compte pour réinventer les modes de travail/services

                                       
 

Employé

Client

Fournisseur/Partenaire

Citoyen

Santé et bien-être

Comment allez-vous aborder les problèmes de bien-être (physique, financier, social et émotionnel) dans la transformation de votre entreprise ?

Comment allez-vous adopter et promouvoir des changements culturels et comportementaux de vos clients ?

Comment renforcer la résilience des réseaux de fournisseurs ?

Comment allez-vous intégrer la santé et le bien-être dans la raison d’être et la valeur à long terme de votre entreprise ?

Espace physique

Votre environnement de travail physique et vos politiques de télétravail reflètent-ils les préférences et les choix de vos employés ainsi qu’un nouveau modèle de travail ?

Comment allez-vous repenser le contact avec les clients au sein de vos bureaux afin de maximiser la valeur client ?

Vos bureaux et votre modèle opérationnel sont-ils suffisamment agiles, flexibles et mesurables pour s’adapter aux perturbations ?

Quelles mesures allez-vous prendre pour réaménager vos bureaux, afin qu’ils répondent aux principales normes en matière de pratiques environnementales et d’intégrité des bâtiments ?

Technologie

Comment allez-vous utiliser la technologie pour valoriser les personnes, la collaboration, l’apprentissage et les nouvelles méthodes de travail ?

Comment allez-vous réinventer vos modèles d’entreprise et de prestation pour améliorer l’expérience client ?

Comment allez-vous réimaginer et optimiser les technologies que vous utilisez actuellement pour étendre la collaboration et accélérer votre écosystème d’innovation ?

Comment la technologie, avec l’humain au premier plan, va-t-elle transformer la valeur que vous offrez au public en créant des emplois et des compétences au niveau local ?

 

Nous ouvrons la porte à vos réflexions et à vos actions

La pandémie de COVID-19 a complètement bouleversé notre monde. Elle a également augmenté le besoin de collaboration. Avec ce rapport, nous lançons une enquête et un « portail collaboratif » sur notre plateforme MillionYou, afin de connaître l’avis de tous les membres de la communauté mondiale. Nous voulons savoir comment vous gérez la crise, comment elle vous a touchés, vous et votre personnel, et comment, selon vous, elle va reconfigurer et réinventer les modes de travail. Nous partagerons des données en temps réel, afin de montrer les perspectives et les meilleures pratiques de divers pays, secteurs et individus.

À retenir

Alors que nous sortons peu à peu du confinement, les dirigeants doivent repenser l’environnement dans lequel évoluent leurs entreprises. Réussir dans cette période incertaine implique de développer deux axes complémentaires, dans un cycle de maturation défini par la modélisation, l’itération et le pivotement. Alors que l’axe 1 se focalise sur une transition en toute confiance vers un retour aux opérations physiques, l’axe 2 explore la manière de transformer l’entreprise pour la rendre meilleure. L’axe 1 se concentre sur les risques, tandis que l’axe 2 met au jour de nouvelles opportunités. Cependant, ils sont interconnectés et interdépendants, ce qui signifie qu’une transition mal exécutée constituera un frein à la transformation.

L’humain est en permanence au cœur du processus. Pour déchiffrer le code du prochain cycle économique, il est nécessaire de maîtriser la transition de l’économie vers une économie basée sur les valeurs. Les entreprises qui se démarqueront dans ce nouveau monde seront celles qui placeront l’humain au centre de leurs priorités en s’efforçant d’apporter la meilleure réponse à ses besoins, qu’il s’agisse de leurs employés, de leurs clients, de leurs partenaires commerciaux ou de la société dans son ensemble.

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Résumé

Alors que s’organise le déconfinement à des vitesses variables, à travers le monde, le succès de la réouverture et du retour aux espaces de travail physiques exige des entreprises qu’elles évoluent selon deux axes de travail. L’axe 1 gère la transition en toute confiance vers le retour sur le lieu de travail physique en mettant l’accent sur l’atténuation des risques, pour les employés comme pour les clients. L’axe 2 conduit la transformation sur la base des enseignements tirés de la crise du COVID-19, vers de nouveaux modes de travail pensés pour l’avenir. Évoluer d’un axe à l’autre en réponse aux changements environnementaux externes nécessitera une gestion délicate des risques, ainsi qu’une fluidité pour modéliser, itérer et pivoter en permanence.

À propos de cet article

Auteurs
Liz Fealy

EY Global and EY Americas PAS Solutions Leader and EY Global PAS Workforce Advisory Leader

Passionate about solving clients’ organization and people issues through innovative Future of Work Solutions and leveraging EY’s proprietary digital accelerators. Employment and labor attorney.

David Storey

EY EMEIA People Advisory Services Talent Consulting Leader

Leads talent and capability interventions to support digital transformation. Helps clients transition into the Future World of Work. Frequent speaker. Entrepreneur. Fascinated by politics. Family man.

Stephen Koss

EY Asia-Pacific Workforce Advisory Leader

Passionate about unlocking the potential of people and their organizations. Music lover. Mountain bike rider. Father of two.