Na economia da autorização, quem ganha o direito de agir?

Os clientes sentem-se à vontade para delegar determinadas tarefas e atividades, uma vez que a sua carga cognitiva se tornou insustentável. Querem ajuda para o reduzir, mas nos seus próprios termos.

O Estudo EY AI Sentiment Study 2026 reforça a rapidez com que a delegação de tarefas pode multiplicar-se assim que se instala a familiaridade. Nos seus Mercados Pioneiros — o conjunto de regiões que apresentam uma maior percentagem de utilizadores pioneiros que estão a adotar a IA —, 94% dos consumidores utilizam atualmente a IA, enquanto quase um quarto já utilizou IA autónoma que atua em seu nome.¹  A nível mundial, 36% querem que a IA aplique descontos automaticamente no momento do pagamento, e 30% aceitariam um sistema de segurança doméstica gerido por IA. Quando se cria conforto, a delegação surge em consequência.¹

Para os líderes que lidam diretamente com os consumidores, a confiança na IA não deve ser determinada por um único indicador, mas sim pelas necessidades do cliente, tanto a nível emocional como funcional, num determinado momento. Essa mesma dinâmica de negociação está presente na forma como os clientes interagem e gastam, bem como até que ponto estão dispostos a permitir que uma marca aja em seu nome. O sucesso depende não só de compreender quem é o cliente, mas também do momento em que este se encontra.

A IA é o domínio mais proeminente da economia da permissão, mas não é o único. Essas mesmas forças de empurrar e puxar manifestam-se em tudo o que os clientes compram, escolhem e em que confiam — sob a forma de nove tendências que atuam em direções opostas.

Os clientes estão a afastar-se dos ecrãs, mas, ao mesmo tempo, a adotar cada vez mais a IA para obterem uma sensação de ligação e bem-estar. Estão dispostos a pagar um prémio de valor, mas apenas nas circunstâncias adequadas. E estão a delegar mais, mas a confiar menos. A economia da permissão depende da forma como os clientes resolvem estas três tensões.

Cada tensão estabelece um tipo diferente de permissão, e estas complementam-se mutuamente. A sobrecarga e a ligação determinam se uma marca chega a fazer parte da vida de um cliente. A moderação e a recompensa determinam se pode cobrar um preço mais elevado pelo facto de estar presente. A delegação e a dúvida determinam se pode agir em nome do cliente. Presença, depois preço, depois autoridade – e uma marca tem de conquistar cada um destes aspetos antes de se poder passar ao seguinte.

Cada tendência é uma força, não uma imposição. Cada marca pode escolher de que lado da tensão se posiciona.

Tensão 1: Sobrecarga e ligação

Esta é a primeira autorização a ser aplicada na prática. Os clientes estão a adotar cada vez mais tecnologia, ao mesmo tempo que procuram ativamente afastar-se dela, e recorrem às marcas em busca daquilo que a tecnologia não consegue proporcionar: o toque humano.

Um aspeto que muitas vezes é esquecido no debate sobre a IA é que, à medida que a automatização se acelera, os aspetos humanos da experiência da marca estão a tornar-se mais valiosos. Três tendências de consumo confirmam esta realidade: a procura da simplicidade, o desejo de pertença a uma comunidade e o bem-estar como um aspeto imprescindível. Cada uma delas descreve uma faceta diferente de uma única necessidade subjacente: os clientes querem ser reconhecidos, em vez de serem tratados apenas como transações.

1. Em busca da simplicidade: esta tendência reflete essa tensão. Sessenta e cinco por cento dos consumidores afirmam estar a sentir uma sobrecarga digital. Entre os jovens com idades compreendidas entre os 18 e os 24 anos, uma percentagem igual deseja ativamente reduzir o tempo que passa nas redes sociais e nos dispositivos digitais. É precisamente a medida de alívio que procuram que confere importância às outras três tendências. Estão a criar espaço para a ligação, a saúde e o sentido.
   
   
2. Desejo de comunidade: Esta tendência revela que 71% dos consumidores consideram que as marcas têm um papel a desempenhar na criação de oportunidades para socializar ou estabelecer ligações. Isto varia consoante a fase da vida. Entre as pessoas com idades compreendidas entre os 25 e os 34 anos, 53% es afirmam que sentir-se solitário e procurar contacto social se tornou mais relevante para elas, um valor substancialmente superior ao das faixas etárias mais velhas. Os clientes mais jovens podem estar mais abertos à IA, mas também têm mais necessidade daquilo que a IA não consegue proporcionar.
   
   
3. O bem-estar como um aspeto inegociável: esta tendência revela que 95% dos consumidores estão a fazer escolhas conscientes, tendo em conta a sua saúde a longo prazo; 83% afirmam que a forma como os outros veem a sua saúde é importante. O bem-estar tornou-se mais um marcador de identidade do que um comportamento. 

As marcas que conseguirem estabelecer uma ligação humana serão aquelas que deixarem de a tratar como o canal de último recurso. As empresas estão a dedicar um tempo considerável a analisar cuidadosamente cada palavra utilizada nas mensagens dirigidas aos clientes sobre a deteção de fraudes, para ajudar os clientes a saber o que fazer.² A empatia em grande escala é concebida, não é dada como garantida.

Tensão 2: Restrição e recompensa

A próxima autorização é o direito de cobrar por essa presença. O dinheiro está a assumir um papel cada vez mais importante no que os clientes estão dispostos a pagar para simplificar as suas vidas e encontrar a ligação de que tanto anseiam. Ambos poupam e dão-se alguns luxos. Mas, acima de tudo, querem livrar-se do esforço.

Atualmente, os clientes consideram que os aspetos básicos sem complicações são um requisito mínimo. Noventa e dois por cento dos clientes consideram os pagamentos sem complicações como algo relevante. Os chatbots funcionais, o planeamento de percursos e os resumos gerados por IA enquadram-se na mesma categoria. Já não há nada disto que conquiste a lealdade. No entanto, a ausência deles irá prejudicá-lo. 

1. Prémio de conveniência: Esta tendência destaca a importância de delegar tarefas para melhorar o bem-estar: 45% dos consumidores afirmam que reduzir o esforço mental se tornou mais relevante. Este apelo é mais forte entre aqueles que se sentem sobrecarregados pelo mundo digital (42%) ou que enfrentam fadiga de decisão (42%). É aqui que se concentra a disponibilidade para pagar. As pessoas com maiores recursos financeiros têm mais probabilidades de pagar o prémio.
   
   
2. Sustentar a sustentabilidade: Esta tendência apresenta um gradiente semelhante. Quarenta e dois por cento dos consumidores com boa situação financeira afirmam que a sustentabilidade a preços acessíveis lhes parece mais relevante do que antes, em comparação com 29% m daqueles que enfrentam dificuldades financeiras. A sustentabilidade está cada vez mais concentrada entre aqueles que dispõem de margem financeira para a escolher. No entanto, 51% de todos os consumidores, quer tenham uma situação financeira confortável quer enfrentem dificuldades, afirmam que a procura de formas criativas e económicas de viver de forma sustentável se tornou mais relevante.
   
   
3. Micro-indulgências: Esta tendência revela a faceta mais humana desta divisão. É comum que haja pequenos mimos em todos os grupos financeiros. No entanto, as pessoas com dificuldades financeiras são menos propensas a incluí-las deliberadamente no seu orçamento (33% vs. 40%) e muito mais propensas a procurar alternativas mais baratas (59% vs. 43%). O desejo de se dar a alguns prazeres não desaparece perante as dificuldades financeiras. Os consumidores simplesmente encontram formas de se virar.

A lição a reter aqui é que uma proposta de valor única para todos não funciona, nem as ofertas que são binárias – uma para os mais abastados e outra para todos os restantes. Em vez disso, as marcas irão querer combinar o valor premium com uma experiência básica que funcione na perfeição para todos, porque é nessa experiência básica que se constrói a relação.

Um modelo de alta qualidade a ter em conta é aquele que os parques temáticos utilizam nas suas filas. Quem tiver meios para tal adquire um passe completo que permite evitar as filas. Outros compram acesso a alguns momentos-chave. Mesmo quem não paga nada beneficia de uma fila que o parque melhorou significativamente. Cada nível gera valor; nenhum é considerado uma penalização.

Para as marcas voltadas para o consumidor, o desafio de design consiste em criar funcionalidades premium, tanto humanas como de experiência do utilizador (AX), pelas quais os consumidores de rendimentos elevados estejam dispostos a pagar, ao mesmo tempo que se concebe o serviço padrão de forma a que seja rápido, digno e que valha a pena escolher por si só.

Tensão 3: Delegação e dúvida

Esta é a autorização mais abrangente de todas: o direito de agir em nome do cliente. Esta é a tensão determinante, uma vez que os clientes cedem mais dados e controlo, ao mesmo tempo que confiam cada vez menos nas marcas. Na prática, delegam quando consideram que uma tarefa tem pouca importância e não delegam quando a consideram pessoal. Essa linha segue tanto um eixo setorial como um eixo de tarefas. Os clientes recorrem à externalização mais rapidamente nas categorias mais comoditizadas — energia, seguros e telecomunicações, onde a melhor opção se resume, em grande medida, a um problema de otimização — e mostram-se mais relutantes nas áreas em que a informação é pessoal e o que está em jogo diz respeito à própria identidade, como na saúde e nas finanças. Quanto mais substituível uma categoria parecer ao cliente, maior será a sua disposição para deixar que a IA a gere. Três tendências de consumo ilustram esta situação. 

1. AX colaborativo: Esta tendência revela que os clientes estão a definir ativamente a sua parceria com a IA. A delegação de autoridade é a fronteira atual. No entanto, apenas 18% dos consumidores consideram que a IA seja muito relevante na gestão de compras rotineiras atualmente, enquanto metade (49%) rejeita categoricamente a ideia. No entanto, um estudo recente da EY sobre a perceção em relação à IA mostra para onde isto se dirige. Nos mercados pioneiros, os primeiros a adotar esta tecnologia já estão a avançar para a autoridade delegada, nomeadamente nos setores financeiro e do retalho.¹ As marcas que conquistarão autoridade delegada daqui a cinco anos serão aquelas que, neste momento, conseguirem obter autorização para transferências de menor dimensão.
   
   
2. Consumidor cauteloso: Esta tendência apresenta o aumento mais acentuado em termos de relevância entre as nove tendências analisadas. Mais de dois terços (68%) dos consumidores afirmam que o seu cepticismo aumentou. Noventa e cinco por cento afirmam que precisam de provas do valor do produto antes de o adquirirem. Noventa e três por cento verificam as informações antes de comprar. Oitenta e nove por cento confiam mais nos outros consumidores do que na publicidade das marcas. E 92% afirmam que são mais propensos a comprar marcas que sejam transparentes quanto às suas práticas.

3. A tendência "Milestones in Motion" revela que 89% dos consumidores dão agora prioridade ao significado em detrimento do dinheiro, com o desejo de avançar ao seu próprio ritmo, uma tendência que se verifica em todas as faixas etárias.

As implicações para os CMO, CCO e CXO são diretas. As campanhas bem elaboradas geram um menor retorno sobre o investimento. A transparência estruturada, a verificação por terceiros e a divulgação pelos pares geram melhores resultados. O estudo sobre tendências de consumo da EY Studio+ refere que a própria credibilidade entre pares está a fragmentar-se. As microcomunidades e os especialistas em nichos têm agora mais peso do que os influenciadores de massa e os criadores famosos na influência das decisões de compra efetivas.

Consequentemente, há agora três formas de prova que são imprescindíveis: 

• As provas concretas são os dados visíveis sobre o que uma marca ou a IA fez, bem como a proveniência rastreável e os registos que os clientes podem consultar novamente. A investigação do EY Studio+ Human Signals reforça esta conclusão numa perspetiva de design de serviços: quando as interações com agentes de IA são fugazes, o próprio registo passa a fazer parte da arquitetura de confiança.³
  
  
• A prova emocional consiste no reconhecimento do contexto, no apoio sem julgamentos e no controlo que o cliente exerce sobre o tom e o ritmo da conversa. 
  
  
• A prova relacional baseia-se na validação por pares, no apoio de microcomunidades e na experiência vivida, em vez da publicidade.

O Estudo da EY sobre a Percepção da IA acrescenta uma dimensão de responsabilização: seis em cada dez consumidores a nível mundial receiam que as organizações não assumam a responsabilidade pelo uso da IA que conduza a consequências negativas.¹ Como observa Sarah Liang, líder global da EY para a IA responsável, «Independentemente do local onde as pessoas vivem ou do grau de avanço na adoção da IA, estas exigem regras mais claras, uma maior responsabilização e proteções visíveis.»

Algumas organizações estão a reagir. A Tokio Marine Holdings, por exemplo, publicou em 2025 uma política de governação da IA a nível do grupo, comprometendo-se a garantir a supervisão humana, a mitigação de preconceitos e a transparência em todas as utilizações da IA nas suas operações globais.⁴ É assim que se apresenta uma demonstração integrada.

Estas três tensões caracterizam uma economia de autorizações que, do ponto de vista operacional, apresenta maiores desafios do que aquela para a qual as marcas voltadas para o consumidor foram concebidas. Os clientes estão a agir com maior rapidez e as suas expectativas são mais específicas. Ao mesmo tempo, os limites que estabelecem são mais visíveis e menos tolerantes quando ultrapassados. Colmatar essa lacuna não se resume a uma única competência. Isso requer uma lógica de funcionamento diferente.

Analisando os dados, destacam-se cinco mudanças que podem ajudar os líderes a definir as regras na economia da permissão. Vários deles concentram-se no topo da hierarquia –a delegação – porque é aí que a autorização é mais difícil de obter e mais rápida de perder. O direito de agir é aquele que os clientes mais zelam, pelo que é o que mais vale a pena garantir corretamente.

1. Correlacione o seu portfólio com as situações de necessidade, e não com os casos de utilização. Substitua "onde podemos implementar a IA?" por «em que situação se encontra o cliente e que tipo de ajuda pretende?" O mapeamento das necessidades e atitudes revela em que aspetos os clientes pretendem receber assistência, delegação, alívio da complexidade ou se, pelo contrário, preferem que a marca se mantenha totalmente à margem. O cliente sobrecarregado não está a pedir mais uma funcionalidade; está a pedir às marcas que eliminem passos, decisões e ruído.
   
   
2. Crie uma escala de autorizações para cada interação com o cliente. Defina explicitamente o que a marca fará pelo cliente, em conjunto com o cliente e apenas a pedido deste. É importante que torne esses limites visíveis. São estes elementos que tornam a experiência fiável, ao indicarem onde começa a automatização, onde o julgamento humano continua a existir e onde os clientes mantêm o controlo. As marcas podem avançar a um ritmo que se adapte à forma como as pessoas ganham confiança e tomam decisões. As restrições visíveis não constituem uma limitação da experiência — são, precisamente, a experiência.
   
   
3. Considere a resistência à prova como uma característica do produto, e não como um pormenor secundário do marketing. Invista na rastreabilidade, nos registos de conversas, na validação por terceiros e na infraestrutura de amplificação entre pares. As marcas que conquistarão o cliente cauteloso serão aquelas cuja credibilidade está intrinsecamente incorporada, e não apenas acrescentada posteriormente.
   
   
4. Segmente com base na IA e na preparação financeira, e não em dados demográficos. Um utilizador pioneiro num mercado pioneiro e um cético num mercado mais atrasado, ambos da mesma faixa etária, necessitam de experiências muito diferentes. Em vez de dividir os clientes numa vertente premium e numa vertente económica, conceba um valor premium por níveis — funcionalidades distintivas, tanto humanas como de AX, para aqueles que estão dispostos a pagar, para além de uma experiência de base que funcione na perfeição para todos. Cada nível deve acrescentar valor. Nenhuma delas deve ser vista como uma penalização. Desenvolva-os em paralelo, e não sequencialmente.
   
   
5. Reafecte o pessoal para áreas em que a empatia é insubstituível. Utilize a IA para lidar com os momentos neutros, transacionais e de natureza pessoal sensível. Reserve o contacto humano para situações de raiva, fraude, decisões complexas e acontecimentos da vida de grande importância. É aqui que a qualidade, em detrimento do custo, acabará por compensar.

A autorização para liderar

As marcas que terão sucesso em 2026 serão aquelas que compreenderem que os clientes não se opõem à IA, à automatização ou à expansão. Estão a negociar as condições em que os aceitarão. Estes termos estão a ser definidos neste momento.

As marcas voltadas para o consumidor que esperarem por esclarecimentos acabarão por ter de aceitar as condições estabelecidas por terceiros. As marcas que agem de forma deliberada serão essas a defini-las. Os clientes não estão a conceder uma autorização genérica. A autoridade para liderar conquista-se, transação a transação, momento a momento – e pode ser retirada da mesma forma.

Agradecemos a Lucy Orrell-Jones e a Tabitha Platt por terem liderado a edição de 2026 do estudo Future Consumer.

Resumo

O Future Consumer Index 2026 destaca o surgimento de uma economia de permissão, na qual os consumidores concedem às marcas direitos condicionais e revogáveis para agirem em seu nome. Os consumidores enfrentam três tensões fundamentais: encontrar o equilíbrio entre a sobrecarga digital e a conexão, conciliar a moderação com a recompensa e lidar com a delegação em meio à dúvida. A confiança assume cada vez mais um caráter transacional, o que exige que as marcas demonstrem continuamente o seu valor e a sua transparência. A adoção da IA ilustra bem esta negociação, em que os consumidores delegam tarefas de forma seletiva, ao mesmo tempo que estabelecem limites. Os líderes devem adaptar-se, identificando as necessidades dos clientes, criando estruturas claras de autorização, integrando a comprovação como uma característica fundamental, segmentando em função do grau de preparação e concentrando a empatia humana nos casos em que tal seja indispensável.