COVID-19: Três maneiras de como os conselhos de administração podem ajudar a criar uma mudança sustentável

Embora estes possam parecer rudimentares, o EY global board risk survey feito a 500 directores de conselhos de administração e CEOs realizado no final de 2019, antes da pandemia, revela que historicamente os conselhos de administração não os consideravam como principais preocupações no imediato ou no curto prazo, ou então não acreditavam que fossem sua responsabilidade.

Talvez isto possa ser atribuído ao papel do conselho de administração por oposição ao da gestão sénior, mas dada a sua importância fundamental na condução da transformação organizacional, especialmente num mundo pós-COVID-19, os conselhos de administração deveriam trabalhar proactivamente com a gestão sénior para os abordar. Ao fazê-lo, os conselhos de administração deveriam adoptar uma abordagem de duas vias, concentrando-se na construção de uma empresa resiliente, ao mesmo tempo que criam as bases para o sucesso futuro.

Alcançar valor a longo prazo com um propósito redefinido

A pandemia COVID-19 redefiniu a relação entre as empresas e a sociedade. A população em geral não vê hoje as empresas apenas como fornecedores de bens e serviços, mas como organizações que têm um papel fundamental a desempenhar na resolução dos maiores desafios da humanidade.³ Resumidamente, a COVID-19 tem realçado a forma como os negócios se comportam. Algumas empresas já estão a responder. Por exemplo, no pico da pandemia da COVID-19, uma das maiores empresas mundiais de bens de consumo associou-se a um consórcio de empresas dos sectores aeroespacial, automóvel e da saúde para fabricar, pelo menos, 10.000 ventiladores para os hospitais britânicos.

Esta fiscalização reforçada significa que o capital e o talento passarão de organizações que criam valor apenas para os seus accionistas, para aquelas que criam valor a longo prazo e de forma transversal a um grupo mais vasto de stakeholders, incluindo colaboradores, consumidores, sociedade e accionistas.

À medida que o novo normal surge, a globalização, as alterações climáticas, a desigualdade salarial, a inclusão, a ética da inteligência artificial (IA) e outras grandes questões económicas e sociais irão voltar a dominar a agenda e espera-se que as empresas desempenhem um papel na sua abordagem.

Antes da COVID-19, o nosso survey indicava que os directores do conselho de administração não viam estes desafios como potenciais riscos para o negócio. Por exemplo, as alterações climáticas nem sequer constavam no top 10 desses riscos, provavelmente porque o consideravam como sendo da competência e da responsabilidade das suas equipas de gestão.

Mas com as expectativas dos clientes, investidores, colaboradores e stakeholders em relação à COVID-19 ter obrigado a repensar os negócios, nunca foi tão importante que as empresas redefinissem e reactivassem o seu propósito.

Que papel deve desempenhar o conselho de administração? Com os executivos seniores totalmente focados em conduzir as suas organizações durante a COVID-19 no curto prazo, o conselho de administração tem a responsabilidade de conduzir uma reflexão para o longo prazo sobre a forma como criam e medem o valor a longo prazo e produzem resultados para um vasto conjunto de stakeholders.

Promover uma cultura de mudança contínua

Quando questionados, os directores do conselho de administração consideraram a cultura desalinhada como sendo apenas o 13º risco de negócio mais importante durante os próximos 12 meses. É um risco que eles agora ignoram, por sua conta e risco.

Nunca a cultura empresarial foi tão importante. As empresas serão incapazes de responder rapidamente às novas exigências dos clientes e realidades do mercado, sem possuírem uma cultura ágil de curiosidade e empreendedorismo. Nem serão capazes de atrair e manter os millennials e a Geração Z se a sua cultura e valores não reflectirem os dos colaboradores mais jovens. Ao mesmo tempo, os colaboradores não irão interagir positivamente com as novas tecnologias e iniciativas de requalificação, as quais são uma componente essencial da transformação empresarial, se não existir uma cultura de inovação e de experiências.

Um desses exemplos é uma cadeia global de supermercados que lançou recentemente um chatbot no WhatsApp para informar os clientes sobre as alturas em que as lojas estão com menor afluência de pessoas, ajudando assim a reduzir o risco de contágio da COVID-19.

Como é que os conselhos de administração e a gestão sénior podem mitigar eficazmente os riscos culturais? Conforme detalhado no documento Cinco formas de melhorar a supervisão/gestão da cultura pelo conselho de administração, o primeiro passo será os executivos séniores e o conselho de administração definirem em conjunto a cultura que desejam, assegurando o seu alinhamento com a estratégia da empresa.⁴ Caberá depois aos executivos séniores divulgar essa cultura por toda empresa.

Os directores do conselho de administração também devem assegurar estruturas de incentivo que encorajem comportamentos que estejam de acordo com a nova cultura, e que as principais métricas e conhecimentos culturais sejam recolhidos e reportados ao conselho de administração. Estes podem incluir redes sociais, sites de avaliação de colaboradores, taxas de rotatividade e dados de entrevistas de saída. No entanto, o nosso estudo revela que os conselhos de administração actuais não estão confiantes na elaboração de relatórios sobre a cultura empresarial: com apenas 15% a descreverem-se a si próprios como "extremamente confiantes" nos relatórios recebidos da administração sobre a cultura e o risco de conduta.