Como é que os CFOs reformulam o hoje para reinventarem o amanhã?

2. Criar um novo plano para gerir a realidade actual

Dada a expectável recuperação económica em altos e baixos após a recessão da COVID-19, muitas empresas vão levar algum tempo a recuperar a sua confiança financeira. É provável que o retorno das receitas seja lento, que as reservas possam diminuir, sendo que para muitas organizações isto poderá significar um período pautado por uma crónica falta de liquidez e de fundo de maneio.

Os planos antigos não vão funcionar. O CFO precisa de considerar a criação de uma estratégia financeira abrangente, com passos específicos para as realidades actuais:

3. Alinhar-se com programas de recuperação governamentais

Os governos mundiais anunciaram um apoio em massa e vários estímulos de financiamento. Apesar de serem potenciais salva-vidas para muitas empresas, representam uma complexa combinação de empréstimos, donativos, benefícios fiscais e subsídios.  

Os CFOs devem compreender e procurar financiamentos para os quais as suas empresas se qualifiquem.  Um primeiro passo consiste em implementar um sistema de monitorização global para os alertar dos programas de estímulo e das suas repercussões. O sistema da EY de acompanhamento da política fiscal global, regularmente actualizado, ajuda-o a monitorizar rapidamente as políticas governamentais emergentes e as respostas de estímulo à COVID-19. Deve ser criada uma equipa dedicada para acompanhar e ganhar apoios do governo. Por último, as condições pós-financiamento, tais como níveis de contratação e condições de reembolso, devem ser cuidadosamente monitorizadas para garantir o seu cumprimento.

Os CFOs também precisam de ter a certeza de que quaisquer compromissos assumidos com os apoios estatais não prejudicam os planos de recuperação de crescimento.

4. Preparar o regresso e a criação de uma nova força de trabalho

As organizações terão de gerir um regresso físico ao trabalho que dê prioridade à saúde e à segurança, ao mesmo tempo que apoia uma maior productividade. Precisarão também de repensar e reestruturar a sua força de trabalho para satisfazer as necessidades empresariais em mudança após a COVID-19.

As organizações devem considerar as competências da força de trabalho e a capacidade necessária e desenvolver a modelação de cenários que tenha em conta três variáveis – o bem-estar dos colaboradores, o impacto nas operações e o resultado financeiro. Além disso, as empresas líderes estão a explorar novas formas ambiciosas de operar a sua função fiscal e financeira. Muitas estão a começar a explorar novos modelos operacionais onde investem em talentos estratégicos em matéria fiscal e financeira, trabalhando em simultâneo em actividades de compliance em conjunto com terceiros que estão a fazer investimentos significativos em processos standardizados, tecnologias e centros de excelência.

A COVID-19 também acelerou as práticas do trabalho remoto e não há possibilidade de retorno. As empresas devem gerir proactivamente estas práticas – disponibilizando as tecnologias de colaboração necessárias e políticas de trabalho à distância, acelerando a requalificação digital, a digitalização de documentos, a implementação do RPA, e garantindo a cibersegurança – para aumentar a productividade e o envolvimento da força de trabalho.

5. Construir a resiliência empresarial 

Os desafios da COVID-19 demonstraram a fragilidade das atuais cadeias de abastecimento e dos modelos de negócio. Muitas das operações empresariais, nomeadamente em termos de gestão de liquidez, cadeias de abastecimento e logística “outbound”, foram construídas para reduzir os custos. Mas no actual cenário, a sua inflexibilidade conduziu a uma crise de liquidez, interrupção das linhas de produção e escassez de componentes que ameaçaram a vida de muitas empresas. 

Os CFOs, ao trabalharem com os COOs e outros colaboradores das áreas operacionais, devem conduzir uma análise sistemática dos riscos dos processos financeiros e operacionais. Os potenciais pontos de ruptura – baixas reservas de liquidez, stocks reduzidos, fornecedores e transitários em crise – devem ser reestruturados para aumentar a transparência e a resiliência.

O desafio será construir nestas reservas sem aumentar os custos.  A adopção progressiva de tecnologias digitais – por exemplo, sensores localizados nos inventários dos fornecedores – será provavelmente uma parte importante da solução.

6. Novas apostas em M&A

Os tempos de disrupção também podem ser tempos de oportunidade. Isto será especialmente verdade para empresas menos afectadas por esta crise e com fortes reservas de capital. 

Os activos em baixa vão precisar de compradores. Mesmo no meio da crise, não é demasiado cedo para os CFOs estarem a planear uma estratégia de recuperação focada no crescimento.

Esta proactividade também se aplica às organizações que saem enfraquecidas pela crise. Muitas empresas podem necessitar de procurar novos parceiros, ou de fazer desinvestimentos para angariar dinheiro. É importante que o destino da empresa não seja ditado por forças externas. Em vez disso, o CFO deve adoptar uma estratégia proactiva no decurso da recuperação.

Os CFOs devem aproveitar a oportunidade para transformar

Os executivos que planeiam a sua recuperação têm de ir mais longe do que a mera correcção de questões criadas pela COVID-19. Esta é uma oportunidade para reestruturar, repensar e reinventar que os líderes devem aceitar com total empenho – e o principal impulsionador será o CFO.