Como é que os CFOs reformulam o hoje para reinventarem o amanhã? Como é que os CFOs reformulam o hoje para reinventarem o amanhã?

Autores
Dave Helmer

EY Global Tax and Finance Operate Leader

Helping companies reimagine the tax and finance function.Speaker. Passionate runner. Husband and father of seven.

Tony Klimas

Partner, Business Consulting Finance, Ernst & Young LLP

Focused on bringing the best we have to offer to CFOs and other finance leaders.

Ben Taylor

EY Global Strategy and Markets Leader, Climate Change and Sustainability Services

Innovative thought leader on the future of finance and assurance. Techno-optimist with an eye on emerging ethical issues. Fan of design, custom motorbikes and eclectic music. Husband and father.

4 minutos de leitura 29 mai 2020
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Decisões arrojadas para transformar o sector financeiro podem melhorar a resiliência e conduzir a uma recuperação mais rápida.

Este artigo faz parte de um conjunto e conteúdos sobre a resiliência empresarial em tempo da COVID-19.

Para muitas organizações, o impacto económico da COVID-19 acentuou a necessidade de repensar, reformular e reinventar futuros conceitos financeiros e de investimento para o topo das prioridades dos conselhos de administração. As questões não resolvidas que as Administrações têm vindo a debater desde a crise financeira global já não podem esperar mais. Já não é um caso de "podemos dar-nos ao luxo de?" mas antes de "podemos dar-nos ao luxo de não?". Nesse sentido, o CFO será fundamental para a resolução destes desafios. A área financeira abrange todos os sectores da organização.

Adaptar operações e construir resiliência

Os CFOs que reavaliem a resiliência financeira da sua organização no mundo pós-COVID-19 terão de considerar várias acções-chave:

1. Construir um plano de fluxo de caixa que permita uma definição informada da estratégia

À medida que os CFOs navegam através de um ambiente de volatilidade, cada decisão – desde a construção de um plano de fluxo de caixa até ao aconselhamento do Conselho de Administração – começa com a análise de potenciais futuros cenários. O elemento essencial é possuir cenários financeiros integrados para a organização, apoiados por previsões de custos e receitas e baseados em múltiplos cenários macroeconómicos, sectoriais e de intervenção governamental. 

O planeamento de cenários deve ser um processo holístico. As equipas da EY recomendam uma abordagem top-down – modelando a pandemia, avaliando o seu impacto económico, e criando cenários de trabalho específicos para o seu sector. Embora rigoroso e exigente, o processo deve ser flexível para se ajustar à alteração das circunstâncias. Estes pressupostos centrais são então estabelecidos como pontos âncora para o planeamento financeiro e definição da estratégia.

O impacto da COVID-19

72%

dos executivos dizem que precisam de mais e melhores dados para antecipar as tendências futuras. (Fonte: EY Capital Confidence Barometer)

2. Criar um novo plano para gerir a realidade actual

Dada a expectável recuperação económica em altos e baixos após a recessão da COVID-19, muitas empresas vão levar algum tempo a recuperar a sua confiança financeira. É provável que o retorno das receitas seja lento, que as reservas possam diminuir, sendo que para muitas organizações isto poderá significar um período pautado por uma crónica falta de liquidez e de fundo de maneio.

Os planos antigos não vão funcionar. O CFO precisa de considerar a criação de uma estratégia financeira abrangente, com passos específicos para as realidades actuais:


  • Assegurar liquidez – um plano ambicioso para obter capital, reduzir custos e construir um plano de fluxo de caixa de várias semanas
  • Gerir os stakeholders - reduzindo os riscos através da colaboração com credores, fornecedores, accionistas e reguladores
  • Permanecer compliant – com questões contabilísticas e fiscais mais complexas decorrentes de um ambiente mais volátil e de eventos excepcionais
  • Novos financiamentos – embora possa representar um desafio, devem procurar-se novas fontes para capitalizar a empresa para o futuro

  • 3. Alinhar-se com programas de recuperação governamentais

    Os governos mundiais anunciaram um apoio em massa e vários estímulos de financiamento. Apesar de serem potenciais salva-vidas para muitas empresas, representam uma complexa combinação de empréstimos, donativos, benefícios fiscais e subsídios.  

    Os CFOs devem compreender e procurar financiamentos para os quais as suas empresas se qualifiquem.  Um primeiro passo consiste em implementar um sistema de monitorização global para os alertar dos programas de estímulo e das suas repercussões. O sistema da EY de acompanhamento da política fiscal global, regularmente actualizado, ajuda-o a monitorizar rapidamente as políticas governamentais emergentes e as respostas de estímulo à COVID-19. Deve ser criada uma equipa dedicada para acompanhar e ganhar apoios do governo. Por último, as condições pós-financiamento, tais como níveis de contratação e condições de reembolso, devem ser cuidadosamente monitorizadas para garantir o seu cumprimento.

    Os CFOs também precisam de ter a certeza de que quaisquer compromissos assumidos com os apoios estatais não prejudicam os planos de recuperação de crescimento.

    4. Preparar o regresso e a criação de uma nova força de trabalho

    As organizações terão de gerir um regresso físico ao trabalho que dê prioridade à saúde e à segurança, ao mesmo tempo que apoia uma maior productividade. Precisarão também de repensar e reestruturar a sua força de trabalho para satisfazer as necessidades empresariais em mudança após a COVID-19.

    As organizações devem considerar as competências da força de trabalho e a capacidade necessária e desenvolver a modelação de cenários que tenha em conta três variáveis – o bem-estar dos colaboradores, o impacto nas operações e o resultado financeiro. Além disso, as empresas líderes estão a explorar novas formas ambiciosas de operar a sua função fiscal e financeira. Muitas estão a começar a explorar novos modelos operacionais onde investem em talentos estratégicos em matéria fiscal e financeira, trabalhando em simultâneo em actividades de compliance em conjunto com terceiros que estão a fazer investimentos significativos em processos standardizados, tecnologias e centros de excelência.

    A COVID-19 também acelerou as práticas do trabalho remoto e não há possibilidade de retorno. As empresas devem gerir proactivamente estas práticas – disponibilizando as tecnologias de colaboração necessárias e políticas de trabalho à distância, acelerando a requalificação digital, a digitalização de documentos, a implementação do RPA, e garantindo a cibersegurança – para aumentar a productividade e o envolvimento da força de trabalho.

    5. Construir a resiliência empresarial 

    Os desafios da COVID-19 demonstraram a fragilidade das atuais cadeias de abastecimento e dos modelos de negócio. Muitas das operações empresariais, nomeadamente em termos de gestão de liquidez, cadeias de abastecimento e logística “outbound”, foram construídas para reduzir os custos. Mas no actual cenário, a sua inflexibilidade conduziu a uma crise de liquidez, interrupção das linhas de produção e escassez de componentes que ameaçaram a vida de muitas empresas. 

    Os CFOs, ao trabalharem com os COOs e outros colaboradores das áreas operacionais, devem conduzir uma análise sistemática dos riscos dos processos financeiros e operacionais. Os potenciais pontos de ruptura – baixas reservas de liquidez, stocks reduzidos, fornecedores e transitários em crise – devem ser reestruturados para aumentar a transparência e a resiliência.

    O desafio será construir nestas reservas sem aumentar os custos.  A adopção progressiva de tecnologias digitais – por exemplo, sensores localizados nos inventários dos fornecedores – será provavelmente uma parte importante da solução.

    6. Novas apostas em M&A

    Os tempos de disrupção também podem ser tempos de oportunidade. Isto será especialmente verdade para empresas menos afectadas por esta crise e com fortes reservas de capital. 

    Os activos em baixa vão precisar de compradores. Mesmo no meio da crise, não é demasiado cedo para os CFOs estarem a planear uma estratégia de recuperação focada no crescimento.

    Esta proactividade também se aplica às organizações que saem enfraquecidas pela crise. Muitas empresas podem necessitar de procurar novos parceiros, ou de fazer desinvestimentos para angariar dinheiro. É importante que o destino da empresa não seja ditado por forças externas. Em vez disso, o CFO deve adoptar uma estratégia proactiva no decurso da recuperação.

    Os CFOs devem aproveitar a oportunidade para transformar

    Os executivos que planeiam a sua recuperação têm de ir mais longe do que a mera correcção de questões criadas pela COVID-19. Esta é uma oportunidade para reestruturar, repensar e reinventar que os líderes devem aceitar com total empenho – e o principal impulsionador será o CFO. 

    Liderar durante a crise da COVID-19

    Temos uma visão clara das questões críticas e das novas respostas necessários para uma efectiva continuidade e resiliência do negócio.

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    A EY tem uma rede global para o ajudar durante a COVID-19 e em diante. Vamos ajudá-lo a construir resiliência empresarial para gerir as rápidas respostas do governo à pandemia. Ouça directamente dos líderes governamentais através de webinars da EY.

     

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    Resumo

    Com uma longa recuperação pela frente, os CFOs devem equilibrar vários desafios – ultrapassar os desafios de liquidez imediata, actuar num ambiente de volatilidade contínua e planear de forma proactiva um novo ciclo de crescimento positivo. Os líderes do sector financeiro que aproveitem a oportunidade para transformar as bases financeiras da sua organização podem gerir melhor estas questões enquanto constroem maior resiliência para um mundo pós-COVID-19. 

    Sobre este artigo

    Autores
    Dave Helmer

    EY Global Tax and Finance Operate Leader

    Helping companies reimagine the tax and finance function.Speaker. Passionate runner. Husband and father of seven.

    Tony Klimas

    Partner, Business Consulting Finance, Ernst & Young LLP

    Focused on bringing the best we have to offer to CFOs and other finance leaders.

    Ben Taylor

    EY Global Strategy and Markets Leader, Climate Change and Sustainability Services

    Innovative thought leader on the future of finance and assurance. Techno-optimist with an eye on emerging ethical issues. Fan of design, custom motorbikes and eclectic music. Husband and father.

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