5 minutos de leitura 3 mar 2020
Hélice de navio comercial numa doca

Oito forças que estão a impulsionar a transformação dos RH atualmente

5 minutos de leitura 3 mar 2020
Related topics Força de trabalho

A verdadeira oportunidade para criar valor a longo prazo reside numa abordagem de “primeiro as pessoas” presente em toda a empresa.

Numa altura em que a cultura corporativa é uma questão de Board-level, o planeamento da força de trabalho e o desenvolvimento de talento, ativa ou desativa a agilidade da força de trabalho, os comportamentos inclusivos são inegociáveis e a transformação da tecnologia é o novo normal, nunca houve melhor altura para ser líder ou profissional de RH.

O futuro dos RH é horizontal, funciona como um facilitador integrado, garantindo que todas as principais decisões-chave são tomadas tendo em conta os colaboradores e as competências de toda a empresa, em vez de operar de forma autónoma na vertical. À medida que a melhoria da tecnologia e a automação assume tarefas do dia a dia e fornece dados mais ricos sobre as pessoas, assim como os “colaboradores digitais” (bots e outras formas de automação inteligente que realizam tarefas de RH) assumem uma maior responsabilidade pelo trabalho do RH tradicional, os profissionais de RH têm a possibilidade de se focar verdadeiramente nas pessoas e nas suasnecessidades, de forma a que estas correspondam aos desafios do negócio.

Num estudo da EY Como é que garante que está a automatizar de maneira inteligente, descobrimos que há oportunidade de usar a automatização para libertar até 29% do tempo que atualmente gastamos em tarefas administrativas de nível inferior na função de RH. Neste contexto, o “impacto das pessoas” e da força de trabalho nos resultados dos negócios e na criação de valor a longo prazo é inegável.

Hoje em dia, o fator decisivo para as empresas passa pela digitalização da função de RH, se os líderes a fizerem de forma correta. O ritmo da inovação e a estabilidade das soluções de software de RH testadas e aprovadas estão a originar uma mudança radical na maneira como o trabalho de RH é realizado.

Ao maximizar o uso de soluções integradas na cloud e alavancar todas as formas de automação inteligente, os líderes de RH estão a assumir o controlo do seu destino e a criar uma capacidade para enfrentar os pontos vulneráveis das pessoas nas suas cadeias produtivas. Atualmente, os líderes de RH estão a ir diretamente atrás do impacto e do desempenho da receita – e todas as contribuições de valor entre elas. Uma abordagem ponderada do design organizacional está na base da libertação desse potencial.

Um projeto de organização integrado e estruturado horizontalmente é caracterizado por resultados que são da co-autoria da empresa, da força de trabalho e das suas funções de RH. Fundamentalmente, todos os caminhos para o impacto horizontal levam a mudanças significativas no modelo de prestação de serviços dos RH, e existem oito implicações práticas resultantes de um modelo operacional digital.

1. Capacitação digital

A capacitação digital está a realizar agora até 40% do trabalho anteriormente realizado pelos profissionais de RH. Isto é o resultado da capitalização de investimentos em tecnologia na cloud e da adoção da automação inteligente em todas as funções de RH.

Se lidera uma equipa global de RH de 500 pessoas, que impacto teria com o equivalente a 200 profissionais que agora têm a capacidade para se concentrarem na contribuição dos colaboradores com maior valor?

2. Automação

A automação permite a execução do trabalho de RH em todas as partes do ciclo de vida dos colaboradores. Desde o planeamento, à estratégia de RH até às relações de trabalho e à aquisição de talentos, tudo deve ser reformulado de forma a aproveitar as vantagens da cloud, análises avançadas, automação inteligente, automação de processos robóticos, inteligência artificial e recursos de chatbot.

3. Self-service a partir de qualquer ecrã

O acesso digital direto de qualquer ecrã substitui os RH direcionados para o cliente e reinventa o self-service. As experiências do utilizador/consumidor em dispositivos inteligentes no local de trabalho libertam todo o potencial do self-service.

Hoje em dia, gestores e colaboradores podem fazer muito mais enquanto andam de elevador ou quando trabalham fora do ambiente de escritório tradicional.

4. Soluções e Serviços para Pessoas (PSS), assumem trabalhos especializados

Há um esforço intencional para realizar um trabalho especializado moderadamente complexo e operacional do centro de excelência PSS em remunerações, benefícios, RH core, aquisição e gestão de talentos, e em quase todas as outras áreas de especialidade dos RH.

Desde a administração anual do processo por mérito até à conclusão dos check-ins trimestrais de desempenho, muitas tarefas operacionais em estado estacionário estão a ser realizadas pelo PSS.

5. O PSS a assumir um trabalho generalista dos HR Business Partners

Atualmente, em muitas organizações, existem generalistas de RH com títulos de parceiros de negócios que continuam a exercer apenas o trabalho de RH localmente. No futuro, este trabalho poderá ser atendido intencionalmente pelo PSS para fornecer a estes parceiros a uma maior abrangência e a capacidade de auxiliar como estrategas de pessoas.

Desde a administração anual do processo por mérito até à conclusão dos check-ins trimestrais de desempenho, muitas tarefas operacionais em estado estacionário estão a ser executadas no PSS.

6. Os people consultants estão a realizar outro trabalho historicamente denominado por HR Business Partners

Numa semana, um parceiro de negócios de RH pode gastar entre 20% a 60% do seu tempo a auxiliar em questões de relações com colaboradores na sua unidade de negócio – geralmente à custa de prioridades estratégicas. Amanhã, os “People Consultants” operam como verdadeiros proprietários de produtos e serviços, que não projetam apenas, mas também dão estabilidade à adoção de serviços e transferem as responsabilidades operacionais em estado estacionário para o PSS.

7. People Consultants atuam como proprietários de produtos para fortalecer os existentes e introduzir novos serviços

O centro de inovação dos RH assume a formação de equipas de consultoria ágeis e de proprietários de produtos que solucionam os problemas dos negócios, definem a direção estratégica para um portfólio de serviços de pessoas que inclui planeamento da força de trabalho, análise dos colaboradores, design e desenvolvimento organizacional, cultura, liderança, experiência do colaborador e recompensas finais.

8. Estrategas, a criar estratégias

Os estrategas não afirmam simplesmente que são estratégicos – eles são. A próxima geração está conectada pelos novos dados tecnológicos e analytics como nunca antes.

Muitas vezes originários dos negócios, os estrategas estão formados para servirem “como atletas das pessoas”. Entendem de forma inata como é que o valor foi criado e danificado nas cadeias de valor organizacionais. Estes orientam e aconselham os People Consultants trabalhando lado a lado com outras funções de forma a melhorar os resultados: top line, bottom line e todos os tópicos operacionais intermediários.

A transformação para um futuro reimaginado

Ao fazer uma série de ajustes intencionais ao modelo operacional de pessoas, aproveitando as melhores oportunidades disponíveis por meio da automação inteligente como parte integrante desse processo, está a reimaginar como o trabalho de RH é realizado, cristalizando a responsabilidade pela conclusão do trabalho e criando a capacidade de reinvestir numa estrutura horizontal de serviço de pessoas.

Este é um futuro no qual os profissionais da sua equipa estão livres para agregarem valor de novas formas: por exemplo, as scrum teams trabalham o “retorno do cliente”, funções e relatórios são substituídos por uma cloud de talentos em que as competências são o novo câmbio e os resultados partilhados, como a cultura e o engagement, substituem os KPIs tradicionais.

Ao mesmo tempo, 80% do que os RH atualmente fazem é reinventado para oferecer experiências excecionais durante todo o ciclo de vida dos colaboradores, personalização em escala, enquanto aumentam a eficiência na prestação de serviços e facilitam para que gestores e colaboradores obtenham os serviços que precisam em qualquer ecrã, a qualquer momento.

O ponto de partida do valor

Durante décadas, o desempenho da função de RH foi avaliado em relação às funções de colegas de outras organizações. Hoje, a eficácia dos RH é, cada vez mais medida pelo seu valor para o negócio e para os colaboradores. Os RH podem acelerar esta mudança estimulando a co-propriedade dos resultados das pessoas que mais importam nos limites tradicionais: colaboradores de suporte e de negócio.

Há muito tempo que a sintonia entre negócios e colaboradores é um fator crítico para o sucesso – a diferença hoje é que a tecnologia aumentou a quantidade e a qualidade dos dados disponíveis e os recursos de análise avançados estão cada vez mais aprimorados. Aproveitar essas oportunidades da maneira correta está a revelar-se transformador.

Por exemplo, muitos scorecards dos RH estão, hoje em dia, limitados aos principais indicadores de desempenho sobre os quais os RH têm um maior controlo direto, em vez das métricas mais valiosas para os negócios.

Um exemplo clássico desta dicotomia pode ser visto no espaço de aquisição de talentos: Como é que os RH precisam de trabalhar de forma diferente se o tempo médio para preencher uma vaga fosse substituído pelo tempo médio necessário para obter uma nova contratação com a proficiência total na sua função?

Esta mudança exigiria que os RH trabalhassem do início ao fim na aquisição, integração e desenvolvimento de talentos, enquanto alimentam a cultura, a liderança e a formação das equipas de alto desempenho. Isto não é um resultado e experiência de propriedade dos RH, mas de co-propriedade.

E se os RH e a unidade de negócios fossem responsáveis pelo retorno dos investimentos em capital de pessoas - atualmente à volta de 70% dos custos de uma organização? Como é que estruturava os programas de RH e pessoas-chave de forma diferente?

Estas são apenas algumas das perguntas que, na Era Digital, um modelo operacional de pessoas orientado pelo negócio pode responder.




Uma vez que, na melhor das hipóteses, “permanecer nas suas faixas” ou, na pior das hipóteses, trabalhar com propósitos cruzados, imagine se estas disciplinas cruzassem os braços em torno das prioridades estratégicas de cada unidade de negócios.

Ações para Líderes de RH

Quando abordada de forma independente, a adoção da automação ou a elevação do foco estratégico de um parceiro de negócios de RH continuará a causar um impacto pequeno na criação de valor a longo prazo. A solução está em resolver as duas peças do quebra-cabeça.

Isto levanta três modelos importantes pelas quais as organizações de RH precisam de trabalhar de forma diferente:

  1. Os RH devem criar um mindset e serem orientados a quebrar barreiras, e a colaborar de forma mais proativa com outras funções para desbloquear o valor comercial e a experiência da força de trabalho.

    As áreas funcionais dos negócios (incluindo Recursos Humanos, Finanças, Tecnologia da Informação, Compras, Jurídico e Marketing) contêm uma resolução de problemas e especialização na área. Em vez que, na melhor das hipóteses, “permanecer nas suas linhas” ou, na pior das hipóteses, trabalhar com propósitos cruzados, imagine se estas disciplinas cruzassem os braços em torno das prioridades estratégicas de cada unidade de negócio. Esta prática de comunidades estava a trabalhar com a empresa para galvanizar os pontos vulneráveis nas cadeias de valor da empresa que alimentam resultados comerciais próximos, médios e de longo prazo. 
  2. Os RH devem demonstrar consistentemente o impacto dos investimentos nos colaboradores nas cadeias de valor dos negócios e na experiência da força de trabalho.

    Ambos exigem que o RH se desvie para um espaço desconfortável da co-propriedade dos resultados mais importantes. Este é um território desconhecido para muitas funções dos RH – que exigirá muito mais confiança nas ferramentas de análise e observação de dados para conectar de maneira confiável os investimentos das pessoas aos resultados dos negócios.
  3. Os RH devem criar tanto a competência quanto a capacidade de auxiliar os negócios e os colaboradores (regulares e contingentes) de novas formas.

    Como tal, estes desafiam a reimaginação de todos os aspetos do modelo operacional dos RH. Da automação inteligente aos novos serviços dos RH, nunca houve um momento melhor para ser um executivo de RH, pois o modelo digital de RH de hoje em dia ajuda os seus especialistas a libertarem-se e desafia-os a operar de formas completamente novas.

Resumo

Com riscos elevados para acertar na tecnologia e no talento, e com a oportunidade de transformar a experiência dos colaboradores mais do que nunca, os líderes dos RH que efetivamente interligam tecnologia às pessoas, permitirão culturas diferenciadas que criarão valor a curto e a longo prazo.

Sobre este artigo

Tópicos relacionados Força de trabalho