As funções de RH tendem a ser verticais. Para ajudar o negócio a adaptar-se e a transformar-se, a área dos RH deve trabalhar de forma horizontal e em conjunto com a empresa como um verdadeiro parceiro, cedendo o controlo e a co-propriedade dos resultados aos outros stakeholders.
Reestruturar a função dos RH
Grande parte das funções de RH são desempenhadas de forma isolada e vertical. Embora estejam baseadas em princípios sólidos, que remontam ao modelo Ulrich dos anos 90, estas ideias tornaram-se rígidas e paradigmáticas, em vez de permanecerem flexíveis e abertas.
"A velocidade a que a mudança ocorre no mundo revela que precisamos de capacitar as pessoas para serem muito mais flexíveis, adaptáveis e orientadas para os projectos", diz Andy Lomas, Partner, EY People Advisory Services EMEIA. "Mas as estruturas e as hierarquias dos trabalhos, tipicamente organizadas pelos RH, estão a interferir e os colaboradores lutam para se integrarem em novas equipas a partir de equipas antigas ou a colaborarem entre elas de forma temporária.
"Poderá ser necessário tirar alguém da área financeira, procurement ou cadeia de abastecimento, acrescentar um par de pessoas de RH, de propriedades e da área jurídica e ter uma equipa a funcionar durante algumas semanas. Parece fácil, mas as estruturas empresariais tornam-no muitas vezes difícil. A área dos RH precisa de encontrar novas formas de ajudar as empresas a adaptarem-se e a simplificarem a sua estrutura para fazer face à mudança e para isso a área dos RH tem de funcionar de forma horizontal".
Ajustar os KPIs
Tendo em conta o "time to fill", uma métrica chave na aquisição de talentos, que se refere à rapidez com que os RH podem colocar uma pessoa numa determinada função. A função de RH re-imaginada pode seguir um indicador mais importante: tempo para a plena integração da pessoa contratada na respectiva função. É um pequeno passo para antecipar valor para o negócio se um novo vendedor ultrapassar os seus objectivos de vendas no mês seis, em vez de no mês 13.
A mudança pode ser intimidante quando tudo está a correr bem. Os RH têm de se certificar que estão a sair dessa torre, a sair do seu próprio caminho individual e a procurar trazer o seu conhecimento para os desafios e problemas do negócio, em vez de o impor a uma Organização e esperar que todos o adoptem.
Isto representa uma mudança fundamental para a área de RH, que está habituada a medir resultados que pode controlar e não aqueles que pode influenciar. De acordo com a nova forma de trabalhar, vão ser também detentores de experiências de colaboradores, promover os colaboradores de forma alinhada com os objectivos de negócio e estabelecer como os benefícios devem diferir entre os departamentos financeiros, de pesquisa e de vendas, para reflectir diferentes motivações e profissionais empresariais. A função de RH está no terreno. E está atenta.
Adoptar a tecnologia
A tecnologia é fundamental para a evolução dos RH, uma vez que pode agora proporcionar experiências que capacitam e inspiram os colaboradores a um preço que reduz os custos. Muitos clientes da EY já estão a desenvolver assistentes virtuais/chatbots para resolver questões rotineiras e a apostar no Robotic Process Automation (RPA) para completar tarefas em nome dos colaboradores, dos gestores e dos profissionais de RH.
Por exemplo, quando uma pessoa tem um filho pode enviar uma mensagem de texto à equipa de RH a informar do seu nascimento. O chatbot irá responder a felicitar o colaborador, pedindo-lhe detalhes chave e adicionando-os aos registos do colaborador para alterar os seus planos de benefícios. Tudo isto de forma integrada.
"Os clientes podem argumentar que o serviço self-service é apenas um eufemismo para diminuir custos e sobrecarregar o negócio com essas tarefas – e no passado isso tem sido uma realidade", diz Fox. "Mas o negócio, os colaboradores e os gestores querem um serviço self-service que funcione e que se adapte melhor às suas necessidades em vez de ter os RH a ajudá-los, tal como o online banking é mais flexível e eficiente do que se deslocar a uma agência física.
"Se oferecer um serviço self-service que realmente funcione e proporcionar às pessoas experiências digitais que elas não odeiam, consegue libertar os recursos limitados que tem na sua função de RH para prestar os serviços que o negócio precisa".
Outro exemplo de como a tecnologia pode ser aproveitada para experiências inspiradoras é nas ferramentas de formação. Por exemplo, é frequente quando as pessoas procuram informação sobre como ter uma conversa difícil com um colaborador ou sobre coaching para outros aspectos de desempenho, tem de seguir um rasto de ligações para os dark corners da intranet. Contudo, as ferramentas mais recentes têm o que as pessoas desejam: são fáceis e responsive em termos de usabilidade e levam-nas directamente ao que procuram, podendo até sugerir outros conteúdos relevantes.
Estas alterações não estão a ser feitas simplesmente para "cortar nos custos". Trata-se de reinvestir em serviços de pessoas que realmente interessam aos colaboradores e criar valor a longo prazo para o negócio. O resultado é uma das áreas impulsionada por analytics e data e proporciona experiências verdadeiramente satisfatórias – o mesmo que um cliente da empresa pode esperar de imediato.
Capítulo 1
Repensar o modelo operacional dos RH
O modelo The People Value Chain: equipa de RH digital, consultores de RH e virtual global business services
A EY desenvolveu um novo modelo operacional transformador: O The People Value Chain, concebido para possibilitar o abandono do modelo Ulrich, oferecendo uma forma poderosa e resiliente de prestação de serviços aos colaboradores.
Munido com as capacidades de escutar, de inovar e de prestar consultadoria aos colaboradores, as quais são necessárias para evoluir lado a lado com o negócio, representa a última vez que uma função de RH terá de adoptar um novo modelo, uma vez que cria uma base abrangente e de escala para os desafios futuros.
Este novo modelo operacional assenta em três pilares principais: equipa digital de RH, consultores de RH e virtual global business services.
O modelo The People Value Chain: Um modelo operacional que responde aos desafios que afectam o futuro dos RH
1. A equipa digital de RH
Nesta nova função de pessoas, a componente digital, a equipa digital de RH, pode suportar até 50% da carga total de trabalho. Actualmente, uma empresa global com uma equipa de RH de 500 colaboradores, equivale ao esforço de 250 colaboradores digitalizados. Estes colaboradores podem então ser reafectados para se concentrarem em tarefas mais valiosas, que visem a resolução de problemas, que sejam baseadas em projectos ou que tenham vista uma função estratégica. A equipa digital de RH liberta a função de RH e capacita a liderança de RH a investir em experiências e serviços de pessoas que irão estimular o desempenho do negócio.
A equipa digital de RH desenha, adopta e partilha um conjunto de serviços inovadores, baseados em tecnologia de ponta, aproveitando as últimas novidades em inteligência artificial (IA) e machine learning para melhorar a experiência do colaborador e potenciar as contribuições dos seus melhores profissionais. A infra-estrutura está organizada em cinco níveis, sendo que o resultado colectivo é superior à soma das partes:
- Serviço
- Automação
- Cloud
- Capacitação
- Data/Analytics
"A pandemia da COVID-19 demonstrou o quanto as Organizações podem ser digitais e o quão rapidamente as pessoas e os colaboradores aceitam uma forma de trabalhar mais digital", diz Lomas. "Para poupar tempo e recursos os DRH’s podem agora digitalizar muito mais funções de suporte aos colaboradores, colocando à sua disposição serviços de acesso directo, portais digitais de self-service, serviços automatizados de IA e chatbots. Reduzindo consideravelmente o controlo manual desses diferentes aspectos dos serviços para os colaboradores".
O poder especial da equipa digital de RH é que mesmo enquanto transforma a experiência do colaborador, também cria, aproveita e analisa dados de valor inestimável para estimular o negócio e ajudar a tornar as coisas ainda melhores – para os colaboradores e para a Organização como um todo.
2. Consultores de RH
Sob a estrutura moderna da área de RH, os consultores de RH trabalham em parceria com a gestão de topo para libertar o valor humano que impulsiona o desempenho do negócio. São colaboradores excepcionais que trabalham facilmente com outras áreas, uma vez que a ambição do negócio exige competências multidisciplinares.
Parceiros de negócio e centros de profissionais especializados lidaram estas questões no modelo Ulrich. No entanto, a pesquisa da EY revelou que estes estavam a gastar até 86% do seu tempo em trabalho administrativo e operacional. Em vez de esperar resultados diferentes em relação ao mesmo modelo, é necessária uma intervenção mais específica.
No novo modelo, a função de RH automatiza a maior parte das tarefas administrativas e operacionais através da equipa de RH digital, deixando os consultores de RH a ouvir, a resolver problemas, a inovar e trabalhar em equipas ágeis e rápidas para introduzir novos produtos e dinamizar os serviços existentes com rapidez. O seu valor baseia-se em conseguir uma combinação eficaz das competências das pessoas para os problemas empresariais, em vez de possuir apenas um conjunto de competências específico.
Em vez de equipas especializadas permanentes que representam um custo elevado e que apenas satisfazem a procura periódica, os consultores de pessoas reúnem-se em equipas ágeis, com maior liquidez de talento. Desta forma, em vez de se pagar a uma pessoa para ser responsável pela remuneração dos colaboradores durante 1 ano, esta tarefa será estruturada como um projecto de 6 semanas, no qual consultores e trabalhadores externos, serão contratados para definir uma política de remuneração. É importante realçar que a redução do número de colaboradores não é o objectivo final, este será conseguir ter o melhor valor humano para a Organização.
3. Virtual global business services
Os virtual global business services (VGBS), assumem o trabalho tradicionalmente tratado pela equipa de RH, as tarefas generalistas ainda tratadas pelos HR business partners e as tarefas administrativas e operacionais geridas pelos centros de especialização. Já lá vão os dias em que o trabalho repetitivo, de baixa complexidade e de baixo valor para os RH é tudo o que poderia ser feito por este elemento de prestação de serviços.
Os VGBS e a equipa digital de RH
72%do trabalho dos RH pode ser transferido para os VGBS e para a equipa digital de RH.
As experiências excepcionais dos colaboradores não aceitam limites funcionais. Aqui, estas tarefas são combinadas num ambiente de serviço transversal com tarefas semelhantes de TI e financeiras, cadeia de abastecimento e jurídicas, proporcionando operações em escala e reduzindo custos.
Tradicionalmente, tais funções estariam localizadas num local de baixo custo para gerar poupanças. Os VGBS representam o próximo passo lógico: agregar estes serviços díspares e torná-los virtuais. Os VGBS prestam os mesmos serviços à empresa e aos seus colaboradores, mas com a automação, e, portanto, em escala, para fazer a diferença. Tira partido da subcontratação ao mesmo tempo que preserva a capacidade de oferecer serviços seleccionados através de centros virtuais no país. Por exemplo, um especialista em relações laborais pode trabalhar fisicamente na Alemanha e estar alinhado com o elemento central de entrega de serviços GBS através de uma ligação digital. Estas ligações virtuais expandem drasticamente o tipo de trabalho que pode ser transferido para os VGBS e criar a confiança de que o conhecimento necessário para um país será preservado.
A EY prevê que a combinação dos VGBS e a equipa digital de RH pode executar 72% do trabalho realizado pela área dos RH hoje em dia. Ao utilizar tecnologia e operações em escala para prestar estes serviços, os restantes recursos do modelo poderão ser libertos para ajudar a acrescentar mais valor – por exemplo, construindo uma função de análise de pessoas ou orientado comportamentos inclusivos transversais a toda a empresa.
Capítulo 2
Maximizar o valor humano
Medir o impacto de uma área de RH transformada
O principal objectivo da nova função de RH consiste em contribuir com valor em termos de reconhecimento e respeito pelo negócio. Ao prosseguir este novo valor, a função de RH tem de encontrar novas formas de ser responsabilizada e de medir o seu próprio sucesso.
Existem quatro eixos a considerar que são hoje reconhecidos numa Organização normal:
A nova função de RH consolida as suas competências ao quarto valor que afecta todos os outros, espelhando o próprio alcance horizontal da função e criando um valor quadruplo: o valor humano. No negócio está tudo ligado a esse valor, o que serve como pré-requisito para impulsionar o desempenho dos outros três.
O valor humano é a pedra angular da criação de valor a longo prazo em geral. Um foco no valor humano irá construir um mundo melhor de negócios com um modelo operacional que pode evoluir com as necessidades do negócio e capacitar os seus colaboradores de forma contínua. Não se trata apenas do que os indivíduos oferecem ao negócio, mas também do que o negócio lhes pode oferecer.
"A forma tradicional de avaliar a função de RH consistia em quantificar o seu custo e observar informação especifica relativamente a um processo ", diz Billy Soto Garayzar, People Advisory Services Principal, EY Americas. "Em vez disso, temos de começar com o que o negócio e os recursos humanos acreditam ser importante e trabalhar de forma contrária". É aí que o valor humano começa a entrar em acção: Os RH renunciam o seu controlo central e em vez disso alinha-se com outras áreas do negócio. É aí que se começa a ver o poder do valor humano, quando se começam a reunir insights holísticos através dessa perspectiva".
Novas métricas
O valor humano representar um novo foco em termos de métricas. Isto pode ser assustador, uma vez que envolve a reavaliação total dos sistemas que as equipas de HR criaram e nos quais se basearam nos últimos 20 anos.
Tradicionalmente, a área de RH podia medir o envolvimento dos colaboradores a cada ano ou de dois em dois. No novo modelo, as empresas irão conduzir análises mensais regulares dos colaboradores em escala. Para além de questionários anuais, irão analisar todo o ciclo de vida da jornada do colaborador baseando os questionários nas acções destes em cada fase do seu caminho profissional – desde o onboarding até à requalificação, promoção, cessação do vínculo e saída da empresa.
Os resultados podem, muitas vezes, ser surpreendentes.
“Gostamos de perguntar aos nossos clientes em que ano se sentem caso fossem cliente da sua Organização", diz a Fox. "A maioria dos clientes dirá: 'Bem, é possível fazer reservas online e ter um chatbot incorporado para responder a perguntas, portanto, parece que estamos em 2020'. Então perguntamos-lhes: se fosse um colaborador da empresa, em que ano estaríamos? E aí eles respondem 'nem vale a pena perguntar. 1998?’
Tais dados baseados na experiência oferecem uma perspectiva de como os colaboradores se estão a manter e o que estão a sentir. Isto origina um trabalho extra na análise dos dados de forma a elaborar recomendações práticas, o que significa desenvolver processos extra para analisar a informação. Este é um exemplo de uma tarefa de grande valor que as pessoas serão livres de realizar quando mais funções operacionais estiverem automatizadas.
Ao criar estes indicadores, a área dos RH poderá ver e identificar as tendências que apontam os pontos fortes e os pontos francos nos seus processos.
Um cliente queria saber porque é que os colaboradores acharam o processo de onboarding uma experiência tão negativa. Foi só porque demoraram algum tempo a receber os seus computadores portáteis? Quando analisaram a informação mais a fundo perceberam que não era: o motivo tinha sido porque as equipas de recrutamento eram excepcionais e proporcionavam uma experiência de recrutamento de topo, que quando terminou os novos colaboradores sentiram-se esquecidos. Depois desta análise, a empresa pode agir com base nessa informação, de forma a que a próxima pessoa a passar pelo processo de onboarding, não sinta um choque. E porque é que isso é importante? Pode demorar até três meses para alguém obter plena produtividade e, se começar com uma má experiência, isso pode resultar num impacto financeiro bastante grande.
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Combinar o ‘X’ com o ‘O’
Os dados sobre a experiência (X) não atingem o seu valor total por si só. O seu verdadeiro poder torna-se claro quando é combinado com os dados operacionais (O). Os dados O podem incluir qualquer tipo de informação valiosa para a empresa a nível interno (de clientes, financeiros, de marketing, da cadeia de abastecimento, de RH, etc.) e externamente (quota de mercado, preço das acções, notoriedade da marca, net promoter scores, etc.). O valor provém das correlações encontradas ao analisar as relações entre os dados X e O.
Utilize uma métrica como a rentabilidade do investimento em talento (Return on Investment in Talent - ROIT). Esta métrica mede todo o investimento que uma empresa realiza ao pagar e ao motivar os seus colaboradores, juntamente com os gastos na execução de programas de colaboradores, contra o retorno real em dólares que esses investimentos trazem. As empresas que publicam as suas métricas de análise do capital humano, geram, em média, um ROIT 2,5 superior.
"A boa notícia é que existem muitas áreas que revelam uma correlação entre o desempenho operacional e a experiência", diz Robert Zampetti, EY People Experience Leader, EMEIA. "Principalmente quando se analisa em detalhe cada área do negócio. Ao utilizar, digamos, uma métrica da performance de vendas e ao relacioná-la com a experiência e o empenho das pessoas, chega-se rapidamente a um momento 'aha!'. Existem várias coisas que se podem fazer com estas informações – mas nada será feito até que os reconheça".
A combinação dos dados X e O é quantificável e impactante. Ao gerir e medir a experiência e como esta se correlaciona com os KPIs de interesse para o negócio, a área de RH será capaz de demonstrar claramente o valor que acrescenta – assim como estabelecer referências e objectivos em relação aos quais a liderança de RH pode rever e aperfeiçoar o desempenho de forma constante.
"De repente, o responsável financeiro que se pergunta porque é que estão a pagar pelos RH, começa a aperceber-se do real valor desta área.", diz Zampetti. "Os HR deram ao responsável financeiro uma ideia do que pode alcançar e como os HR podem ajudá-lo a fazê-lo. E podem medi-lo para ver se tudo isso fez a diferença".
Trata-se de um novo modelo inovador e desafiante que procura questionar principalmente as formas de organização tradicionais dos RH. No passado, era frequente os RH subcontratarem a sua estratégia e necessidades às tecnologias de informação (TI). Hoje, a função deve desempenhar um papel maior na concepção das plataformas digitais que prestam serviços e recolhem as informações dos colaboradores. E precisa de seguir os aspectos de design thinking do "Eu, Nós, Aqui", a fim de o facilitar.
Com o aparecimento dos algoritmos de machine learning, estes podem fazer muito do trabalho na demonstração do sucesso na entrega deste valor. Mas estas novas ferramentas não funcionam sozinhas. Elas terão de ser criadas e orientadas por data scientists, o que indica uma área de investimento de valor inestimável que a nova função de RH terá de fazer.
Capítulo 3
Evoluir com rapidez
Como criar as bases para uma transformação rápida de forma cuidadosa
A mudança pode ser intimidante quando tudo está a correr bem. Mas quando o ambiente operacional no seu todo é marcado pela incerteza, esse desafio pode rapidamente tornar-se esmagador. A maioria das vezes, as Organizações evitam alterar modelos operacionais preferindo investir em tecnologia para resolver os seus problemas. Isto pode mitigar o problema, mas não será eficaz, especialmente se o problema não for devidamente identificado antes da implementação do software.
Em vez disso, é necessário ter tempo para compreender o que inspira e impulsiona os recursos humanos, e o que é importante para o negócio em termos de criação de valor. Em apenas seis semanas uma Organização pode identificar o modelo de prestação de serviços de que necessita para o futuro. Assim, é possível estabelecer um roadmap de capacitação para a função conseguir alcançar os objectivos, de como o investimento tecnológico se encaixa no plano e que valor se vai criar para a Organização em geral.
Ao incluir stakeholders de todas as áreas de negócio da empresa no processo de design, a área de RH irá conseguir uma adopção muito mais ampla das novas ideias, uma vez que as pessoas estiveram envolvidas e empenhadas desde o início.
Após a fase de concepção inicial surge a fase seguinte do projecto: identificar e priorizar novas oportunidades para conceber, construir e implementar serviços e produtos inovadoras transversais a toda empresa. Trata-se de ciclos rápidos de algumas semanas cada, em que se alcança 80% da solução antes de testar, medir reacções, afinar e finalmente escalar para uma implementação total.
Isto irá permitir que a Organização se transforme durante semanas de cada vez, não meses, entregando valor durante todo o processo de implementação, ao invés de esperar dois anos para medir o sucesso retrospectivamente.
Comece a partir de onde está agora
Os pontos fortes do modelo ágil permitem às empresas identificar onde se encontram na sua jornada de transformação e definir claramente uma visão estratégica relativamente para onde querem ir. Só assim, é que as empresas serão capazes de migrar essa função ao longo do tempo e oferecer valor ao longo do caminho.
Mas todas as equipas podem-se transformar. Para alguns clientes, trata-se de canalizar a sua energia para a tecnologia, uma vez que cria a capacidade de realizar um trabalho de maior valor. Outros podem agora precisar de construir e introduzir novos serviços de pessoas, para construir uma área de recursos na qual não tenham investido no passado.
Um ponto comum a todas as empresas, independentemente do ponto de partida, é que estão dispostas a passar por um processo de transformação nas funções dos seus colaboradores. As operações dos RH e os serviços partilhados tornar-se-ão virtual global business services. Os centros de excelência vão tornar-se consultores de RH. A tecnologia de RH vai tornar-se a equipa digital de RH. E os RH voltarão a acrescentar grande valor à organização e aos seus colaboradores.
Para as funções de RH que ainda não tinham começado a abordar a sua estagnação, a COVID-19 fez algumas mudanças. Primeiro, uma maior flexibilidade dos recursos humanos e dos serviços aos colaboradores que são extremamente necessários. Em segundo lugar, a sua adopção foi mais fácil do que muitos tinham previsto.
A partir de uma pandemia e da consequente disrupção, algo mais positivo está a emergir: uma visão de RH impulsionada por uma forte automação, oferecendo serviços sem descontinuidade e personalizáveis que os seus colaboradores desejam e oferecendo o valor genuíno que as Organizações necessitam para os sustentar a longo prazo.
O modelo de RH tradicional já não funciona. Os recursos humanos estão prontos para a transformação.
Resumo
De forma a proporcionar, em escala, experiências de RH que sejam estrategicamente relevantes e impactantes e que potenciem a criação de valor relacionada com o consumidor, a área financeira e a empresa, os RH devem abandonar uma estrutura vertical e fechada em prol de uma estrutura horizontal e transversal a toda a Organização. Precisa de estar ligado ao "meio confuso" onde as experiências das pessoas são criadas ou eliminadas todos os dias. Deve ser o fio condutor que une a estratégia e as operações, potenciadas pela digitalização de forma a permitir uma formação ágil de equipas e o acesso de serviços de RH. O nosso modelo operacional re-imaginado de RH – The People Value Chain – tem três componentes que podem impulsionar esta transformação: a equipa digital de RH, os virtual global business services e os consultores de RH ágeis.
