Ak objednávky klesajú a náklady zostávajú, firma musí zmeniť kurz

Podľa čoho má vedenie posúdiť, či sú kapacity ešte primerané?

M. J.: Musí sledovať, ako sa mení produktivita a využitie kapacít, koľko zamestnancov potrebuje na aktuálny objem výroby alebo predaja a aké veľké má podporné útvary. Dôležité je aj to, koľkými úrovňami riadenia prechádzajú rozhodnutia. Tržby a celkový zisk ukážu výsledok, tieto údaje pomáhajú zistiť jeho príčiny.

R. B.: Firmy, ktoré sa dokážu prispôsobovať, tieto otázky riešia priebežne. Sledujú, či počet ľudí zodpovedá objemu práce, aj v čase rastu, keď nové miesta a útvary vznikajú ľahšie.

Ako spoznať, že organizačná štruktúra prerástla samotný biznis?

M. J.: Firma má veľa malých tímov, na jedného manažéra pripadá málo podriadených a pri jednotlivých procesoch nie je jasné, kto za ne zodpovedá. Počas rastu vznikali nové oddelenia, vedúce pozície a podporné funkcie. Po poklese objemu práce zostali takmer bez zmeny.

Manažéri potom trávia čoraz viac času koordináciou, internými diskusiami a schvaľovaním. Na riadenie výkonu a rozvoj podnikania im zostáva menej priestoru. Firma platí za zložitosť, ktorú si počas rastu vytvorila a pri menšom objeme zákaziek ju zaťažuje ešte viac.

Kde sa táto zložitosť prejaví v každodennej práci?

M. J.: Napríklad tým, že rovnakú činnosť robí viacero útvarov. Informácie vznikajú paralelne na rôznych miestach a zodpovednosti sa prekrývajú. Stáva sa to aj vo firmách, ktoré majú formálne opísané procesy. Vedenie si pritom nemusí uvedomovať, koľko práce sa opakuje.

Zamestnanec nevie, na koho sa obrátiť. Tú istú požiadavku vysvetľuje viacerým ľuďom a zbiera niekoľko súhlasov. Firma tak platí za duplicitnú prácu a zároveň pomalšie rozhoduje.

Pri rastúcom dopyte to spôsobuje administratívu a frustráciu. Pri poklese trhu to obmedzuje schopnosť rýchlo reagovať. V čase, keď treba meniť kapacity či výdavky, manažment stráca čas vnútornou koordináciou.

Firma je stále zisková. Prečo môže mať problém zaplatiť prevádzku?

R. B.: Veľká časť jej peňazí môže zostať v zásobách, neuhradených pohľadávkach alebo v majetku, ktorý nevyužíva. Ďalšiu hotovosť spotrebúvajú investície. Firma pritom môže vykazovať prijateľný účtovný výsledok.

Mnohé vedenia sa sústreďujú najmä na výkaz ziskov a strát. Sledujú prevádzkový zisk či EBITDA, teda zisk pred úrokmi, zdanením a odpismi, ale menšiu pozornosť venujú tomu, kde zostávajú peniaze viazané. Pomalé inkaso od zákazníkov alebo nadbytočné zásoby potom obmedzujú financovanie bežnej prevádzky.

Ak hotovosť potrebujú, prečo ju neuvoľnia predajom nepotrebného majetku?

R. B.: V jednej spoločnosti finančný riaditeľ odmietal predať nevyužívaný majetok, pretože ponúkaná cena bola nižšia ako jeho účtovná hodnota a firma by pri predaji vykázala stratu. Snaha vyhnúť sa účtovnej strate však znamenala, že peniaze zostávali viazané v majetku, ktorý firma nevyužívala.

V podobnej situácii nestačí nepotrebný majetok len identifikovať. Treba pripraviť jeho predaj a určiť, ktoré aktíva dokážu priniesť najviac peňazí a ako rýchlo. Manažment musí posúdiť aj to, ako predaj ovplyvní hotovosť a schopnosť financovať prevádzku.

Podobné rezervy vznikajú pri riadení zásob a pohľadávok. Firma drží priveľa tovaru, pomaly inkasuje alebo nedôsledne riadi platobné podmienky. V dobrých časoch sa tieto slabiny prekryjú rastom. V slabšom období môžu priamo ohroziť prevádzku.

Vedenie by malo vopred vedieť, ktoré aktíva sú pre budúcnosť firmy zásadné a ktoré dokáže v prípade potreby predať. Súčasťou prípravy na horšie časy je aj prehľad o tom, kde má viazané peniaze a ako sa k nim môže dostať.

Vedenie dostáva desiatky tabuliek a ukazovateľov. Prečo si problém nevšimne?

M. J.: Jednotlivé útvary môžu pracovať s rozdielnymi dátami a rovnakú oblasť vyhodnocovať inak. Manažment potom namiesto riešenia problému vysvetľuje rozdiely medzi číslami a zisťuje, ktorá verzia je správna. Podstatné informácie sa v rozsiahlych reportoch strácajú.

Firmy niekedy vykazujú desiatky až stovky ukazovateľov, ale len časť z nich používajú pri rozhodovaní. Generálny a finančný riaditeľ potrebujú predovšetkým vedieť, aká je produktivita firmy, koľko voľnej hotovosti vytvára a či jej kapacity zodpovedajú objemu práce.

Rozhodujúce je, či vedenie rozumie tomu, čo údaje ukazujú, a dokáže sa podľa nich rozhodnúť. Ak firma nevie ani jednotne vyhodnotiť svoju situáciu, v kríze tým stráca ďalší čas.

Firma škrtá prevádzkové výdavky, ale pokračuje vo veľkej investícii. Kedy robí chybu?

R. B.: Keď projekt pokračuje bez prehodnotenia, hoci sa zmenili podmienky, za ktorých ho schválila. V období rastu mala priaznivý výhľad a očakávala vyšší dopyt. Teraz má menej zákaziek a menej hotovosti, no investičný plán zostáva rovnaký.

Vedenie sa často sústreďuje na dokončenie rozbehnutého projektu a menej sa pýta, či si ho za súčasných podmienok môže dovoliť. Investíciu vníma ako rozhodnutie, ku ktorému sa už nemožno vrátiť. Musí však znovu posúdiť jej prioritu a vplyv na hotovosť.

Aj projekt s očakávaným budúcim prínosom môže firme odčerpať peniaze práve v čase, keď ich najviac potrebuje na prevádzku.

Videli sme to v jednej prepravnej firme. Čelila tlaku na ziskovosť a vysokému zadlženiu, no pokračovala v rozsiahlej obnove vozového parku aj v ďalších investíciách schválených počas silného rastu. Hľadala úspory v každodennej prevádzke a súčasne financovala projekty, ktorých výsledky očakávala až v budúcnosti. Tento nesúlad zvyšoval tlak na hotovosť. Investičné rozhodnutia dostatočne nezohľadňovali aktuálnu finančnú situáciu ani priority firmy.

Čo chce v takejto firme vidieť potenciálny investor?

R. B.: Potrebuje rozumieť tomu, ako bude firma fungovať v ďalších rokoch. Kde môže rásť, kde má rezervy, aké riziká jej hrozia a ako na ne vedenie reaguje. Historické výsledky sú dôležité, ale investor skúma aj budúce vyhliadky a schopnosť manažmentu zvládnuť zmenu podmienok.

Ak firma nevie vysvetliť, ktoré ukazovatele sú pre ňu rozhodujúce, ako riadi hotovosť a prečo pokračuje v konkrétnych investíciách, oslabuje svoju dôveryhodnosť. Investor potrebuje realistický plán podložený znalosťou vlastného podnikania. Z prezentácie o budúcom raste sa nedozvie, ako firma vyrieši dnešné problémy.

Takáto pripravenosť má význam aj pre podnik, ktorý sa nechystá predávať ani prijímať investora. Uľahčuje rozhodovanie a pomáha udržať dôveru bánk i obchodných partnerov.

Čím má vedenie začať, keď sa trh zhoršuje už dnes?

R. B.: Musí si rýchlo určiť priority a preveriť kapacity, organizačnú štruktúru, rozbehnuté investície aj peniaze viazané v zásobách a pohľadávkach. Pri každej z týchto oblastí potrebuje vedieť, aký má vplyv na aktuálnu situáciu a budúce fungovanie firmy.

V cyklistickom priemysle sme videli, ako sa z konkurenčnej výhody stal problém s hotovosťou. Počas výpadkov komponentov a neistých dodávok výrobcovia cielene budovali vyššie zásoby, aby udržali výrobu. Keď sa trh ochladil a dopyt zoslabol, v skladoch zostalo viazané veľké množstvo peňazí. Rozhodnutie, ktoré počas rastu pomáhalo, po zmene podmienok zaťažovalo financovanie firmy.

Zároveň má byť jasné, kto rozhoduje, podľa akých údajov a v akom čase. Vedenie nesmie strácať čas spormi o právomoci alebo nejasnými zadaniami. Krízové riadenie potrebuje konkrétnych zodpovedných ľudí a dohodnuté pravidlá.

Ak ich firma pripravuje až pod tlakom, zvyšuje sa riziko unáhlených zásahov. Rozhodnutia o nákladoch, kapacitách a investíciách musí vedieť navzájom zosúladiť. Inak môže na jednom mieste šetriť a inde ďalej spotrebúvať hotovosť podľa starého plánu.

Čo môže urobiť v predstihu firma, ktorej sa ešte darí?

R. B.: Pripraviť si scenáre vývoja a rozhodnúť, ktoré aktivity chce dlhodobo rozvíjať, ktoré môže zjednodušiť a kde má priestor na úspory. Počas rastu má na takéto rozhodnutia viac času. Dokáže tiež preveriť svoje procesy a zodpovednosti skôr, než sa ich slabiny prejavia v maržiach a nedostatku peňazí.

Dôležité je porovnávať sa s lepšími firmami. Znalosť konkurenta v susednom meste alebo na Slovensku nemusí stačiť. Vedenie má sledovať aj podniky v regióne, inde v Európe či v odvetviach, ktoré sú v niektorých činnostiach ďalej. Tak zistí, kde má rezervy a čo môže zmeniť, kým ho k tomu prinúti trh.

Pripravená stratégia sa má premietať do konkrétnych rozhodnutí o investíciách, kapacitách a nákladoch. Firma potom pri poklese vie, čo bude robiť, a nemusí celý postup vymýšľať v čase, keď jej ubúdajú zákazky aj hotovosť.