Martin Jablonka z EY-Parthenon: Firme rastú tržby, no dochádzajú peniaze. Kde robí chybu?

Ako si má majiteľ vybrať, do ktorej príležitosti vloží peniaze?

Každú by mal posúdiť ako investíciu. Existuje dostatočný dopyt? Koľko vložím, koľko a kedy sa mi vráti? Má firma ľudí, kapacitu a financovanie, aby to zvládla? Ak predajca spotrebného tovaru plánuje vstup do troch krajín, každú musí vyhodnotiť samostatne. Potrebuje poznať veľkosť trhu, predajné kanály, náklady na získanie zákazníka, priemernú objednávku, logistiku aj potrebné zásoby. Päť miliónov eur tržieb znie lákavo. Ak však nový trh vyžaduje dva milióny eur na marketing, ďalšieho jeden a pol milióna viaže v zásobách a na nulu sa dostane až v treťom roku, peniaze možno dokáže využiť lepšie inde. Preto má investičný plán obsahovať základný, optimistický aj nepriaznivý scenár. Už vopred si treba určiť hranice, pri ktorých firma investíciu zmenší alebo zastaví.

Firma môže byť zisková a napriek tomu jej chýbajú peniaze na prevádzku. Kde uviaznu?

Často v zásobách a pohľadávkach. Predstavme si distribútora, ktorému sa zásoby obracajú pomalšie a zákazníci platia neskôr. Ak sa čas obratu zásob predĺži zo 60 na 100 dní a inkaso pohľadávok z 30 na 50 dní, potrebuje viac peňazí na financovanie prevádzky. Pritom môže vykazovať rast tržieb aj zisk. V maloobchode a e-commercee býva kritický nákup zásob pred sezónou. Vo výrobe sa môže stretnúť investícia do novej linky s nákladmi na jej rozbeh a dlhými splatnosťami zákazníkov. V stavebníctve stačí oneskorené odovzdanie projektu alebo zadržaná platba.

Kedy má firma začať hľadať financovanie?

V čase, keď má ešte priestor vyberať si a rokovať. Niekoľko týždňov pred vyčerpaním hotovosti je už veľmi neskoro. Banka aj investor chcú vidieť dôveryhodný plán a schopnosť reagovať na horší vývoj. Firma preto potrebuje výhľad hotovosti po jednotlivých mesiacoch a vo viacerých scenároch. Ak jej v základnom scenári zostáva v najslabšom mesiaci pol milióna eur, ale v nepriaznivom jej chýbajú dva milióny, musí riešiť financovanie v predstihu. Keď začne meškať s platbami alebo poruší podmienky bankového úveru, jej možnosti sa výrazne zúžia.

Majiteľ firmu vybudoval a roky ju úspešne riadil. Ako sa môže stať prekážkou jej rastu?

Na začiatku je jeho osobné nasadenie zásadné. Pozná produkt aj zákazníkov a rozhoduje rýchlo. Pri 40 zamestnancoch môže takýto spôsob riadenia fungovať. Pri 300 ľuďoch, viacerých krajinách a tisícoch produktov sa však rozhodovanie cez jedného človeka môže stať brzdou. 

Nehrozí, že namiesto rýchleho rozhodovania vznikne byrokracia?

Manažérsky reporting nemusí mať desiatky strán. Má ukázať, čo firme prináša peniaze a čo jej ich berie. Dôležité je vybrať ukazovatele, podľa ktorých sa dá rozhodovať. E-shop potrebuje sledovať marže, náklady na získanie zákazníka, opakované nákupy, vratky a to, ako dlho leží tovar v sklade. Výrobná firma aj kapacitu, nepodarky, prestoje, produktivitu a včasné dodávky. V logistike sú podstatné výnosy a marže na jednotlivých trasách, vyťaženosť, prázdne kilometre či inkaso pohľadávok. Vedenie má tieto údaje používať pri úprave podnikateľského plánu. Ak nemá spoľahlivý obraz o tom, ako firma funguje dnes a čo ju čaká, rast ju môže prerásť.

Čo odlišuje použiteľný podnikateľský plán od tabuľ ky so želanými tržbami?

Musí vysvetliť, odkiaľ rast príde a čo bude stáť. Ak chce výrobná firma zvýšiť tržby z 30 na 45 miliónov eur, potrebuje vedieť, koľko prinesú vyššie ceny, väčší objem, nové produkty, zákazníci a trhy. Zároveň musí ukázať, akých ľudí, výrobné a skladové kapacity, zásoby či investície bude potrebovať a ako ich zaplatí. Ak plánuje rast o 50 percent a všetky tieto položky necháva bez zmeny, musí vedieť vysvetliť, ako ho zvládne. Plán má prepájať predaj s prevádzkou, hotovosťou a návratnosťou.

Čím má začať majiteľ, ktorý v niektorom z týchto príkladov spoznal vlastnú firmu?

Najprv si potrebuje urobiť poctivý obraz o jej dnešnom stave. Kde zarába, kde peniaze stráca a aké riziká už má. Až potom môže rozhodovať, čo zmeniť a aký výsledok od toho očakáva. Výsledkom má byť plán, podľa ktorého dokáže firmu riadiť. Musí z neho vidieť, ktoré premenné najviac ovplyvňujú jej výsledky a čo sa stane, ak sa vyvinú horšie. Zložitý excelový model mu pomôže len vtedy, keď sa podľa neho dokáže aj rozhodnúť.