Capítulo 1
O que são pontos de virada e por que são importantes?
Os pontos de virada fazem parte de qualquer transformação. Quando bem-sucedidos, eles têm 1,9 vezes mais probabilidade de ajudar uma transformação a superar seus KPIs.
O ponto de virada é um momento potencial – onde o desempenho pode ser elevado e as pessoas podem passar para um espaço onde podem prosperar (o que pode ser visto na sua experiência emocional) – ou onde todo o programa pode falhar.
Pontos de virada bem sucedidos não apenas abordam questões subjacentes (73% vs. 33% dos pontos de virada mal sucedidos); eles têm 2,1 vezes mais probabilidade de melhorar a velocidade de execução (80% vs. 39%) e 1,9 vezes mais probabilidade de fazer com que o programa supere os KPIs desejados (31% vs. 17%). Além disso, têm 1,9 vezes mais probabilidades de melhorar a preparação e a motivação da força de trabalho para a próxima transformação (79% contra 41%) – preparar a organização para abraçar um estado de mudança contínua.
Por outro lado, pontos de virada mal sucedidos não conseguem melhorar o desempenho e pioram a situação. Eles têm 1,6 vezes mais probabilidade de levar toda a transformação a um desempenho inferior (50% vs. 31% dos pontos de virada bem-sucedidos) e 3,4 vezes mais probabilidade de deixar os trabalhadores com emoções negativas, como tristeza e ansiedade (41% vs. 12%) , o que pode ser prejudicial ao seu bem-estar e à organização em geral.
Os pontos de virada são omnipresentes – 79% dos líderes concordam que são uma parte inevitável de qualquer transformação.
Embora os pontos de virada possam ocorrer a qualquer momento durante o programa, três quartos (75%) ocorrem durante as fases de planejamento e implementação inicial, quando a intenção de transformação da gestão precisa se transformar em ação em toda a organização. Abraçar estes primeiros pontos de virada coloca o programa de transformação numa trajetória ascendente – à medida que o ato de navegar com sucesso num ponto de virada cria uma capacidade adaptativa no programa. Nestes momentos, a verdadeira dor da transformação ainda não foi sentida, pelo que os líderes muitas vezes não vêem razões convincentes para intervir. No momento em que a dor começa a ser sentida, já é tarde demais; os líderes precisam sintonizar esses sinais humanos para agir com antecedência suficiente.
O que está acontecendo aqui?
O que faz com que surjam pontos de virada? Parece haver dois metafatores. Em primeiro lugar, existem ameaças externas, como pandemias, guerras ou choques econômicos. Estas situações estão frequentemente interligadas (as pandemias geram choques econômicos, por exemplo) e ocorrem com mais frequência nesta era de volatilidade. Existem também questões e desafios internos. Estes surgirão à medida que o ato de transformação colocar a organização em desalinhamento. As organizações estão alinhadas para entregar resultados para hoje. As organizações que lançam um programa de transformação estão deliberadamente se movendo para um novo estado de ser. Isso leva a organização a um estado de desalinhamento, também conhecido como espaço liminar ou espaço intermediário. Cria um desequilíbrio tanto no lado racional (tecnologia, modelo operacional, incentivos, capacidade) quanto no lado emocional (propriedade da solução, dinâmica de poder, comportamentos) da organização.
Este estado de desalinhamento interno e a volatilidade externa que todas as organizações enfrentam tornam os pontos de virada omnipresentes.
À medida que os problemas atingem o programa de transformação, minam a crença das pessoas na visão e nos líderes da transformação. Também reduzem o nível de segurança psicológica, pois as pessoas não se sentem ouvidas. Isto pode ser visto claramente nos nossos dados: os funcionários sentiram que os problemas que sinalizaram não foram escalados (33%), as suas preocupações não foram levadas a sério (32%) e a liderança nunca pediu a sua opinião (32%).
Capítulo 2
Como navegar em um ponto de virada
Existem três passos que as organizações podem tomar para aumentar a probabilidade de sucesso ao navegar num ponto de virada.
Nossa pesquisa identificou três etapas que aumentam a probabilidade de navegar com sucesso em um ponto de virada. Embora cada etapa seja importante por si só, combiná-las maximiza as chances de sucesso.
1. Sentindo
O primeiro passo é sentido. Os programas precisam construir um sistema de detecção precoce para identificar rapidamente quando surgem problemas e decidir quando intervir. A nossa pesquisa mostra que os líderes precisam prestar atenção aos sinais sobre como os seus colaboradores se sentem e como se comportam. Os programas precisam passar de olhar apenas para indicadores atrasados nos seus KPIs para olhar também para indicadores avançados – pessoas. A nossa pesquisa mostra que os primeiros sinais de que surgiu um problema significativo provêm de mudanças nas emoções e no comportamento dos trabalhadores, e não nos sinais tradicionais, como KPIs falhados ou orçamentos excedidos.
Isto requer saber que sinais procurar, criar condições onde as pessoas possam falar livremente e implementar mecanismos para ouvir – de preferência, antes do início do programa.
Impressionantes 72% dos líderes entrevistados admitem que é muito fácil ignorar os sinais de alerta. Isto é compreensível, uma vez que a maioria dos programas se concentram na execução bem sucedida do plano em que tantas pessoas estão investidas. Além disso, 61% dos líderes dizem que é difícil saber quando intervir ou quando é melhor manter o rumo. Como explicou um entrevistado: “Acho que uma das maiores questões culturais é que se você é um [líder de transformação], você investiu tanto nisso pessoalmente que fica bastante na defensiva quando lhe dizem: 'isso não está funcionando.'"
2. Entendendo as questões
O segundo passo é reunir os líderes e membros certos da força de trabalho para dar sentido às questões e co-criar o caminho a seguir. Criar sentido significa reunir pessoas de toda a organização, muitas vezes num local físico, para criar uma compreensão partilhada das questões e um sentimento de propriedade sobre o resultado. Em seguida, exploram a questão – para olhar para a causa raiz e não para o sintoma. Por exemplo, quando os desafios surgiram numa empresa que entrevistamos, um líder organizou um workshop de colaboração onde 25 pessoas falaram sobre os desafios. “E o engraçado é que todos viram a mesma coisa”, disse o líder. Como resultado do workshop, o líder e sua equipe criaram novas formas de trabalhar.
3. Tomar ações que coloquem as pessoas no centro
O terceiro passo é tomar ações que coloquem as pessoas no centro para enfrentar os desafios únicos enfrentados pela transformação. Os seis elementos do sucesso da transformação identificados na nossa pesquisa anterior podem ser usados para reconstruir a confiança na liderança, a crença no programa e a confiança nas capacidades necessárias para a transformação. Na verdade, a nossa pesquisa atual valida a importância destes seis fatores não só para a resolução de pontos de virada, mas também para o impacto global no desempenho da transformação.
Para as organizações que identificam os pontos de virada antecipadamente, reúnem toda a organização para fazer sentido e depois tomam medidas em relação aos seis fatores, a vantagem é profunda: navegar com sucesso pelos pontos de virada cria valor.
A nossa pesquisa mostra que as organizações precisam de tratar os programas de transformação como processos dinâmicos que irão mudar. Estas dinâmicas não devem ser ignoradas ou geridas de volta ao plano original. Abraçar e navegar em pontos de virada aumentará o impacto dos programas de transformação.
As organizações precisam reformular a sua visão dos programas de transformação e aceitar o fato de que enfrentarão desafios à medida que progridem. A transformação não ocorrerá conforme planejado. É quase certo que haverá pontos de virada.
Fornecemos uma prévia de nossas últimas descobertas da pesquisa. Nosso relatório completo fornecerá insights detalhados, complementados com estudos de caso aprofundados, que mostram como as organizações podem efetivamente perceber, compreender e agir antecipadamente em pontos de virada para acelerar o desempenho da transformação.
Michael Wheelock, Diretor Associado, EY Knowledge, Ernst & Young LLP; AnnMarie Pino, Diretora Associada, EY Knowledge, Ernst & Young LLP; Paul Meijer, sócio, Ernst & Young LLP; Ron Rubinstein, Diretor de Marketing e Comunicações da Marca EY, Ernst & Young LLP; Ryan Gavin, Associado Supervisor, EY Knowledge, Ernst & Young LLP; e Bhavnik Mittal, Sênior, EY Knowledge, Ernst & Young LLP, contribuíram para este artigo.
Resumo
Os pontos de virada – momentos potencial onde o desempenho pode ser elevado ou onde todo o programa pode falhar – fazem parte de qualquer programa de transformação. As organizações que conseguem identificar rapidamente quando um problema está surgindo, reunir as pessoas para compreenderem quais são os problemas e criar as condições adequadas para agir, podem aumentar em 12 vezes a probabilidade de que um ponto de virada irá direcionar o programa de transformação para uma trajetória que irá entregar um valor significativamente maior.
