Los equipos de EY-Parthenon actuaron como asesores principales en la reestructuración de Daimler durante más de dos años, con más de 500 personas trabajando en todo el mundo en todas las líneas de servicio. Las aplicaciones de software basadas en inteligencia artificial (IA), la tecnología analítica y las plataformas digitales dedicadas ayudaron a los equipos a manejar la carga y hacer realidad la reestructuración y las subsiguientes escisiones. El programa fue dirigido por Daimler, con el equipo principal con sede en Alemania. Este equipo de Daimler contó principalmente con el apoyo de los equipos globales de EY-Parthenon, siendo el equipo de EY-Parthenon en Alemania el que asumió el liderazgo.
Esta configuración global significaba que los equipos de EY-Parthenon podían ayudar a Daimler a orquestar varias corrientes de trabajo en todo momento. Desde el principio, unos procesos organizativos sólidos con seguimiento e informes internos fueron esenciales para poner de relieve los riesgos potenciales en cada etapa de la reestructuración.
Durante este periodo, una de las consideraciones clave de Daimler estaba relacionada con la forma en que la reestructuración afectaría a las obligaciones fiscales de Daimler en las distintas jurisdicciones. "Una de las razones por las que los equipos de Daimler y EY-Parthenon se centraron tanto en los impuestos fue por el efecto dominó de cambiar la estructura de Daimler dentro de cada jurisdicción", explica Zech. "Necesitábamos apoyo especializado para asegurarnos de que no se cometían errores y una comunicación constante con las distintas autoridades fiscales locales y nacionales. Además, cualquier medida adoptada por el equipo de impuestos debía ajustarse plenamente a los intereses de los departamentos jurídico y contable y de la empresa en general".
El equipo también tuvo que lidiar con el hecho de que la legislación fiscal cambió en algunas jurisdicciones en el transcurso de la reestructuración. Esto provocó la preocupación de que Daimler tuviera que sortear consecuencias fiscales inesperadas. La interacción continua entre los equipos interfuncionales significó que una cascada de comunicación e información local y regional ayudó a la organización a mantener el control de su cumplimiento fiscal y evitar consecuencias fiscales negativas, mientras continuaba con la reorganización general.
"Los equipos tenían que asegurarse de que Daimler cumplía en todo momento a nivel mundial con las normas y obligaciones fiscales y legales, al tiempo que ayudaban a garantizar una transformación sin fisuras del negocio en todo el mundo con el proyecto y los equipos operativos, dentro de un plazo determinado", señala Zech. "Necesitábamos un equipo fiscal (de los equipos de Daimler y EY-Parthenon) altamente cualificado y experimentado y que pudiera mantener un alto nivel de motivación para permanecer concentrado durante todo el periodo de tiempo".
Ventajas del back-office
La magnitud de la reorganización exigió que Daimler dividiera y transformara una serie de procesos dentro de cada división empresarial. Por ejemplo, la reestructuración requirió el desmantelamiento del sistema informático totalmente integrado de la empresa, que era especialmente importante a efectos fiscales. La empresa necesitaba separar sus sistemas y procesos informáticos para que cada entidad jurídica tuviera su propio sistema operativo. Uno de los primeros pasos que dieron los equipos de Daimler y EY-Parthenon fue un examen completo del panorama de sistemas informáticos de Daimler, la ubicación de los sistemas más relevantes y su importancia.
Dada la relevancia de las IT para cada línea de negocio, esta fase requirió una intensa comunicación entre todos los equipos para asegurarse de que todo el mundo estaba al día. "Necesitábamos informar a IT de las razones explícitas de la reestructuración del sistema de IT existente y de las implicaciones fiscales directas de no hacerlo correctamente", explica Zech. A lo largo de esta fase, las capacidades de los equipos de EY-Parthenon en materia fiscal y tecnológica apoyaron la discusión directa y franca con cada responsable de IT, uniendo a los fiscales y a los informáticos en su comprensión del programa.
"Nuestra plena confianza en el equipo de EY-Parthenon hizo que nos sintiéramos muy cómodos con el equipo interactuando con nuestros clientes potenciales, incluso por su cuenta", afirma Wellmann. "No tener que estar con ellos en cada reunión nos dio más tiempo para ocuparnos de prioridades contrapuestas, dada la complejidad del proyecto". El programa no trataba sólo de bienes, sino aún más de personas. La nueva estructura obligó a reasignar a todos los empleados de Daimler. Acertar en la asignación de los empleados no sólo era vital para el cumplimiento de las obligaciones fiscales, sino igual de importante para garantizar la excelencia operativa del grupo. Sin embargo, la reestructuración de la empresa era un tema muy delicado y abordar las preocupaciones y necesidades de los empleados y sus representantes en todas las fases del proyecto era uno de los principales objetivos de la gestión global del proyecto. "El equipo de EY-Parthenon comprendió lo importante que era para nosotros y nos ayudó a abordar este tema de una forma muy rotunda", afirma Zech.
A lo largo del programa, los equipos de EY-Parthenon desplegaron numerosos recursos para apoyar la función de back-office de Daimler en su evaluación del trabajo crítico y no crítico. Trabajar en estas necesidades rápidamente, con un gran número de recursos, ayudó a garantizar una sólida continuidad del negocio y ayudó a preparar a Daimler para ser testigo de primera mano de los beneficios de una mayor agilidad, flexibilidad y centricidad en el cliente. "Uno de los papeles clave que desempeñaron los equipos de EY-Parthenon fue el de reunir a estas personas, ayudarles a superar retos difíciles y ofrecerles un feedback constructivo continuo para que la reestructuración y la escisión fueran un éxito", afirma Zech.
