Cinco formas en que los bancos pueden ampliar sus Centros de Capacidad Global para generar valor a través de la IA

A pesar de su creciente madurez, la mayoría de las empresas del CCG siguen teniendo una presencia limitada de personal directivo en la India, ya que casi el 80 % de ellas reportan que menos del 10 % de sus puestos directivos están ocupados por personal local, lo que subraya la necesidad de acelerar la localización del personal directivo para lograr una mayor influencia estratégica. Algunos bancos, principalmente regionales, siguen considerando a los GCC únicamente como una forma de reducir costos, mejorar la experiencia operativa y funcional (siendo los pagos un buen ejemplo de ello) o acceder a mano de obra escalable y asequible. Otros bancos nacionales de mayor tamaño están adoptando un enfoque más estratégico respecto a los GCC mediante la implementación del right shoring para desarrollar propiedad intelectual propia, diversificar capacidades críticas como la ciberseguridad y el análisis de datos, y crear nuevas fuentes de ingresos (siendo las finanzas integradas un ejemplo de ello).

Sin embargo, el verdadero potencial de los GCC con «right-shoring», a medida que crecen y maduran, es mucho más emocionante, ambicioso y alcanzable. Los bancos que adopten plenamente los GCC —utilizándolos como centros para industrializar la IA a gran escala y creando los marcos y procesos que les permitan operar con autonomía casi total (capacitando a la IA autónoma para tomar decisiones en tiempo real, por ejemplo) reinventarán sus modelos de negocio, abrirán nuevas fuentes de ingresos autogenerados y elevarán a los GCC a la categoría de socios estratégicos —quizás incluso actuando como una segunda sede central—. En un caso concreto, un importante banco estadounidense adoptó un modelo operativo centrado en la IA en su centro de control global (GCC) con sede en la India, el cual impulsa la innovación en toda la empresa y es líder en materia de ciberseguridad y gestión de riesgos. Otro banco internacional destinó la mayor parte de su plantilla especializada en IA a su sede del CCG, en lugar de a su sede central en el Reino Unido.

Cómo orientarse en un panorama del CCG en crecimiento, pero complejo

El sector del CCG está en pleno auge. Ha experimentado un rápido crecimiento de dos dígitos durante la última década, impulsado por un mercado en expansión de la relocalización hacia el mercado local (right shoring) de los servicios financieros (FS), que actualmente tiene un valor de 150 mil millones de dólares estadounidenses. La mayoría de las empresas de construcción general (GCC) tienen su sede en la India, pero otros países están comenzando a desempeñar un papel cada vez más importante a medida que el sector se expande —en particular, Filipinas, Polonia y China—. Esta diversificación global se ve impulsada por tendencias alentadoras, entre las que se incluyen una mayor estabilidad económica en los mercados emergentes, una reserva de talento con habilidades más amplias en las ubicaciones de right shoring, una rápida innovación tecnológica y nuevas políticas gubernamentales que favorecen la inversión extranjera y la regulación.

Para desenvolverse de la mejor manera posible en este panorama, que podría marcar un punto de inflexión pero que a la vez resulta complejo, los ejecutivos deben analizar si sus centros de control global (GCC) actuales están realmente preparados para impulsar el crecimiento estratégico o si aún se centran únicamente en la eficiencia operativa. Deben contar con planes para ampliar sus GCC a fin de que generen innovación, transformación y un impacto en toda la empresa. Asimismo, deben incorporar el liderazgo, las habilidades y los mecanismos de gobernanza adecuados para impulsar la estrategia y gestionar el cumplimiento normativo y la integración, a medida que los GCC adquieren mayor autonomía e influencia en el conjunto de la empresa.

Cinco formas de prepararse para la transformación del CCG

Para hacer frente a esta complejidad y aprovechar las oportunidades, a continuación se presentan cinco medidas concretas que los ejecutivos pueden adoptar para sentar las bases de una estrategia exitosa en el CCG.

1. Orientar el diseño de GCC hacia la creación de valor, centrándose en objetivos de innovación, transformación y resiliencia a largo plazo. Esto implica revisar continuamente las oportunidades de GCC para impulsar la ventaja competitiva, la optimización de costos y la generación de ingresos, en consonancia con la estrategia general de los bancos. Un banco global, por ejemplo, transfirió recientemente las responsabilidades relacionadas con la gestión de productos digitales y la mejora de las plataformas a su GCC de la India. Como resultado, el GCC depende directamente del equipo directivo de productos de la empresa e influye en los lanzamientos en todas las regiones. Además, requiere una gestión inteligente de los riesgos, lo cual implica establecer un marco claro para evaluar las compensaciones entre los riesgos de concentración, los riesgos geopolíticos, los riesgos operativos y de ciberseguridad, así como las dependencias de terceros.
   
   
2. Desarrollar capacidades de transformación desde el inicio al incorporar la IA, la responsabilidad sobre los productos y la autonomía interfuncional en sus mandatos del GCC. Para ello, es necesario identificar las brechas en las capacidades, definir una estrategia de implementación y evaluar las políticas a largo plazo relacionadas con su infraestructura tecnológica. En Bengaluru, un banco del Reino Unido amplió el alcance de su centro de operaciones globales (GCC), pasando de limitarse a realizar tareas operativas a colaborar en el desarrollo de funciones de análisis de riesgos y de la plataforma de pagos basadas en IA, que se aprovechan en todos sus mercados globales.
   
   
3. Invertir en talento con experiencia y en liderazgo para mejorar la toma de decisiones, ampliar la capacidad y fortalecer la integración en toda la empresa. Para ello, también será necesario subsanar las brechas críticas de habilidades en el conjunto de la fuerza laboral mediante estrategias específicas de capacitación y contratación, así como alianzas con terceros. En los últimos cinco años, varios bancos líderes han cubierto puestos de alta dirección estratégica en empresas indias del GCC.¹
   
   
4. Adoptar una estrategia calibrada de múltiples ubicaciones que equilibre el acceso al talento y los beneficios económicos con una sólida gobernanza, la preparación operativa y la necesidad de continuidad del negocio. Un importante banco estadounidense ahora lleva a cabo sus actividades de ingeniería tecnológica y desarrollo de plataformas a gran escala en la India, al tiempo que mantiene en Europa y Estados Unidos las capacidades relacionadas con riesgos que dependen de la proximidad, los aspectos regulatorios y las operaciones de mercado. Para ello, es necesario considerar la estructura de la entidad jurídica y las autorizaciones reglamentarias, establecer políticas de precios de transferencia y acuerdos previos de precios, implementar herramientas automatizadas de cumplimiento normativo y fomentar una cultura de responsabilidad.
   
   
5. Asegurar el futuro de sus inversiones en el CCG incorporando agilidad a sus operaciones, de modo que pueda responder rápidamente a las nuevas oportunidades de crecimiento que, sin duda, surgirán. Un banco global ha creado un modelo para el CCG con múltiples ubicaciones que ubica equipos de ingeniería y operativos a gran escala en la India, al tiempo que mantiene en Europa y Estados Unidos las funciones relacionadas con riesgos que requieren proximidad, así como las funciones regulatorias y las orientadas al mercado. Esta configuración distribuida le permite equilibrar las cargas de trabajo críticas, ampliar rápidamente las operaciones especializadas y mantener la continuidad a medida que surgen nuevas oportunidades de negocio o cambios normativos.

Resumen

Gracias a las nuevas tecnologías, a la ampliación de sus capacidades y a la maduración del talento, los GCC están listos para desempeñar un papel importante en el crecimiento futuro de los servicios financieros. Para alcanzar el éxito, los bancos deberán identificar y aprovechar las oportunidades estratégicas que ofrecen los GCC, especialmente ahora que la IA está transformando los centros operativos en motores de innovación y liderazgo. La clave será identificar cómo las GCC pueden aportar un valor real, así como las tecnologías y el talento que lo harán posible, al tiempo que se equilibran los riesgos relacionados con el cumplimiento normativo y la resiliencia en nuestro mundo cada vez más complejo.