Si la tecnología impulsa el futuro, ¿quién impulsa la tecnología?

Por Cyntressa Dickey

EY Americas People Advisory Services – Energy Leader

Asesora de transformación de las principales empresas de energía y otras empresas de Fortune 500. Apasionada defensora de la diversidad, la inclusión y la equidad. Ingeniera química.

6 minutos de lectura 3 jun. 2021

Mientras tratan con las demandas de la descarbonización y la digitalización, las empresas de servicios públicos necesitan tanto a las personas como a la tecnología para impulsar la transformación.

En resumen
  • Es necesario un enfoque renovado en el talento y las habilidades para aprovechar plenamente el valor de la tecnología e impulsar la transformación en toda la cadena de valor de los servicios públicos.
  • En una encuesta de EY, el 85% de los líderes de energía y servicios públicos reconocen que la capacidad de volver a capacitar a sus trabajadores rápidamente es crucial para el éxito en los próximos tres años.
  • Sin embargo, solo el 57% está de acuerdo en que su organización tiene un plan sólido para lograr esa actualización durante los próximos tres años. Nuestro plan de cuatro pasos puede ayudar a diseñar una estrategia.

Para el sector de energía y servicios públicos (P&U), el futuro imaginado durante mucho tiempo de la energía se está convirtiendo en el presente: los gobiernos están planificando agresivamente la descarbonización, los precios de las energías renovables y los vehículos eléctricos (EV) están cayendo, y las expectativas de los clientes y los inversores son cada vez mayores. cada vez más alineado con la sostenibilidad. La adopción de vehículos eléctricos se disparará, creando un vasto mercado de reemplazo, nuevas oportunidades de combustible y un nuevo ecosistema que aprovechará nuevos grupos de valor, pero el mercado es altamente competitivo. El nuevo consumidor de energía se convertirá en un participante activo del mercado con necesidades cambiantes y expectativas más altas. Y se necesitará nueva tecnología para abordar áreas difíciles de electrificar o para compensar las emisiones, pero el riesgo tecnológico en toda la cadena de valor sigue siendo alto.

Se crearán grandes oportunidades para las organizaciones que se aceleren, aunque quedan importantes desafíos para lograr el éxito. En este contexto, una nueva encuesta de EY muestra ramificaciones profundas: en qué tecnologías merecen una mayor inversión y qué habilidades impulsarán la próxima generación de energía.

Los ejecutivos de P&U de todo el mundo prevén cambios dramáticos en los próximos tres años, muestra nuestra encuesta. Dicen que las nuevas tecnologías, los avances en las fuentes de energía renovables y la respuesta a la descarbonización serán los tres principales impulsores positivos para el sector. Más del 90% dice que se adaptará a las crecientes expectativas de los consumidores de una economía de energía más limpia. El 91% dice que cambiará su combinación de fuentes de energía en los próximos años.

La encuesta dice

91%

cambiarán su combinación de fuentes de energía en los próximos años.

Para navegar por estos motores del cambio, los ejecutivos reconocen que necesitan tanto la tecnología digital adecuada como una fuerza de trabajo dinámica y capacitada que pueda operar en nuevos entornos, muchos de los cuales apenas están empezando a imaginarse. Para que las empresas prosperen en el futuro, se necesitan nuevas habilidades y capacidades en áreas como la fluidez digital, la analítica de datos, el aprendizaje continuo y la adaptabilidad. Pero, ¿cómo y dónde pueden encontrarse?

La brecha para lograr "Ser digital"

Los factores de éxito de ayer ya no se parecen a los de mañana, ya que los modelos económicos y los entornos operativos están cambiando. Las capacidades operativas esenciales de finanzas, ingeniería, experiencia del cliente y mando y control siguen siendo cruciales para el rendimiento de las organizaciones de P&U, pero se necesitan muchas habilidades adicionales.

 

Brecha de competencias digitales

89%

de los ejecutivos del sector de energía y servicios públicos señalan que la falta de trabajadores con las habilidades adecuadas es un desafío para la adopción de la tecnología digital.

Se puede ver la brecha en las capacidades de datos en particular. A medida que las empresas de servicios públicos se apoyan más en las tecnologías digitales, la cantidad y el alcance de los datos han aumentado, al igual que su importancia. Sin embargo, para convertir los datos en información, las empresas de servicios públicos suelen carecer de habilidades analíticas fundamentales, lo que dificulta su capacidad para maximizar el rendimiento de la inversión y mejorar la prestación de servicios al cliente.

Además de las habilidades técnicas, los ejecutivos consideran que las habilidades de adaptación, como la comunicación y la toma de decisiones, son muy importantes para el éxito de su organización. Cabe destacar que la perspicacia analítica fue calificada como menos prioritaria por los encuestados, lo que puede suponer un desafío adicional para la adopción de tecnologías de uso intensivo de datos, como la inteligencia artificial y el aprendizaje automatizado.

En última instancia, las empresas de servicios públicos reconocen la necesidad de la analítica de datos y las habilidades digitales, pero no dan importancia a la perspicacia que sirve de base para capturar y optimizar los datos recopilados de las redes inteligentes, los sistemas de control avanzados, las experiencias y preferencias de los clientes y las plataformas de gestión de activos. Esto es un síntoma de cómo las empresas de servicios públicos se están centrando en los profesionales del negocio, como los sistemas operativos avanzados y la recopilación de datos, sin alinear las habilidades de apoyo.

Desafíos para cerrar la brecha

Identificar las habilidades requeridas es un paso, pero cerrar la brecha de habilidades demostrará ser más difícil: alrededor de 9 de cada 10 ejecutivos de P&U identifican tanto la capacitación (91%) como la contratación (86%) como desafíos para la adopción de la tecnología. También estiman que tres de cada cinco trabajadores de la industria necesitan volver a capacitar o mejorar las habilidades, pero de los tres, solo dos realmente serán capacitados o mejorados.

A pesar de reconocer que la capacidad de recapacitación determinará el éxito de su organización en los próximos años, sólo el 57% afirma tener un plan sólido para lograrlo en el mismo periodo de tiempo. Además, un tercio afirma que no puede medir la diferencia entre las competencias que tiene y las que necesita. También citan la escasez de profesores y formadores (el 83% lo identifica como un reto para la recapacitación), las dificultades para desarrollar planes de estudio eficaces (89%) y los desafíos para evaluar el progreso de los empleados (81%).

Y los ejecutivos no están hablando de cambios menores en los bordes de los conjuntos de habilidades de los empleados. Calculan que, por término medio, se necesitarán 7,5 meses y 4.650 dólares para recapacitar al empleado medio que puede ser, necesita ser y será capacitado nuevamente.

Además, los desafíos estructurales y culturales del cambio son algunos de los más difíciles de resolver, ya que afectan a todos los aspectos de una organización. Para infundir la digitalización en la cultura de una organización es necesario que la dirección ejecutiva se comprometa con cada uno de los trabajadores de campo y otros colaboradores individuales. No basta con que los directivos digan simplemente que quieren que sus empleados tengan una mentalidad digital: se necesitan estructuras tangibles que integren el pensamiento digital en las formas de trabajo existentes para reforzar la innovación digital como una prioridad.

Construir el puente para cerrar la brecha

Aunque los directivos de las empresas de servicios públicos apuntan a un enfoque global para solucionar la escasez de competencias — crear, pedir prestado, comprar — es más probable que las organizaciones estén "planeando" o sean "propensas" a llevar a cabo cada una de las 10 estrategias para suplir la escasez de competencias que a ejecutarlas en la actualidad.

Las fuerzas disruptivas no hacen más que acelerarse. Las empresas de servicios públicos deben proceder con un enfoque inquebrantable para identificar y financiar simultáneamente un plan estratégico cohesivo que cree tanto los conjuntos de habilidades como las mentalidades adecuadas para impulsar su inversión en tecnología. Por desgracia, no existe una solución única para todos los casos.

Las empresas de servicios públicos deben proceder con un enfoque inquebrantable para identificar y financiar simultáneamente un plan estratégico cohesivo que cree tanto los conjuntos de habilidades como las mentalidades adecuadas para impulsar sus inversiones digitales.

Cuestiones clave que hay que tener en cuenta para avanzar

1. Establecer la estrategia de transformación:

¿Dispone de una visión global de sus necesidades y recursos para priorizar estratégicamente los esfuerzos y posicionar su organización para el éxito, tanto ahora como en el futuro? ¿Están sus líderes alineados con el valor y el camino hacia lo digital, y con el proceso y la prioridad de liberar el potencial de su personal? Si espera a salir de la recesión para invertir, probablemente sacrificará el talento en favor de sectores más proactivos. Las habilidades, la adaptabilidad y las culturas de aprendizaje continuo serán una ventaja competitiva.

2. Identificar las necesidades de talento:

¿Conoce con exactitud las competencias actuales de sus empleados y su potencial de desarrollo y, por tanto, sabe cuántos necesitarán y podrán volver a capacitarse o mejorar sus competencias? ¿Cuáles son los niveles actuales de madurez, disponibilidad y acceso a las competencias críticas dentro de su organización y del mercado local? ¿Qué sistemas son necesarios para empezar a medir esos niveles de forma coherente y precisa? Esto es crucial para entender dónde están las brechas entre sus inversiones digitales y de habilidades.

3. Determinar cómo se puede volver a capacitar y mejorar las competencias:

¿Qué herramientas, asociaciones y otros recursos existen o están disponibles para ayudar en esta transformación, y cuáles aún deben ser identificados, forjados o adquiridos? Para construir, fomentar e incentivar el aprendizaje, se pueden desarrollar acreditaciones reconocidas, como los programas de de aprendizaje badges, y crear planes de estudio que curen materiales de aprendizaje de código abierto que se alineen con las experiencias de aprendizaje en el trabajo.

4. Identificar y eliminar los obstáculos al cambio:

¿Qué barreras estructurales y culturales existen en su organización? Entre ellas se encuentran la falta de apoyo del liderazgo en medio de prioridades contrapuestas, la resistencia general al cambio, normas y mentalidades arraigadas y elementos de gobernanza y diseño organizativo que dificultan la toma de decisiones y la innovación flexibles y rápidas. A medida que las empresas de servicios públicos implementan nuevas tecnologías y procesos para satisfacer las necesidades de los consumidores y las demandas de descarbonización, centrarse en las cuestiones de la fuerza laboral y la cultura puede hacer posible una verdadera transformación.

  • Metodología

    En enero y febrero de 2021, TRUE Global Intelligence, en nombre de la organización EY, realizó una encuesta en línea a 159 ejecutivos de P&U de todo el mundo que desempeñan una gran variedad de funciones, incluyendo los departamentos de IT, RR.HH., operaciones, estrategia y digital.

Resumen

A medida que las empresas de energía y servicios públicos implementan nuevos sistemas, herramientas y procesos para satisfacer las necesidades de los clientes y la evolución de las demandas del sector, centrarse en la fuerza laboral y la alineación entre el talento y la tecnología puede hacer posible una verdadera transformación.

Acerca de este artículo

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