¿Cómo se puede pasar de ser un líder del mercado a ser un creador de mercado?

Un enfoque renovado en los seres humanos, la tecnología y la innovación, y un enfoque anclado en el valor a largo plazo, es la clave del éxito de la transformación.

Habría sido difícil creer, el 1º de enero, que sólo unos meses más tarde definiríamos este nuevo decenio en términos de pre-pandemia, pandemia y post-pandemia.

Los mercados de capital globales pre-pandémicos estaban alcanzando máximos históricos, los mercados de productos básicos eran estables y los consumidores desempeñaban un papel fundamental en el mantenimiento del crecimiento económico con escapadas de fin de semana, compras al por menor y salidas a comer fuera. A medida que la pandemia se afianzaba, los mercados caían, la gente de todo el mundo se quedaba en casa, las economías mundiales se desaceleraban considerablemente y el FMI preveía una disminución del PIB mundial mayor que la crisis financiera de 2008.

Ahora, a medida que las restricciones de permanencia en el hogar se reducen y las economías se reabren, está surgiendo una nueva realidad. Casi dos tercios de los consumidores encuestados en el EY Future Consumer Index dicen que gastarán menos en vacaciones, ocio, ropa y artículos de gran valor en el futuro inmediato. En los próximos meses, el 52% espera cambiar su forma de comprar y el 41% dice que cambiará los productos que compra.

Estos cambios en el comportamiento de los consumidores sugieren que las empresas lentas en el cambio tendrán que transformar rápida y fundamentalmente sus negocios para sobrevivir. Para unos pocos, como las empresas de tecnología, los proveedores de software de comunicación, el entretenimiento en el hogar, las empresas de medios sociales y los minoristas electrónicos, ha sido una oportunidad para sobresalir con su agilidad para cambiar los modelos de negocios y atender las necesidades emergentes de los consumidores. Ya sea que las empresas busquen sobrevivir o prosperar, la transformación ya no es opcional — es esencial.

El imperativo de transformación es anterior a la pandemia, ya que casi tres cuartos de los líderes ejecutivos encuestados fueron entrevistados en febrero para el Barómetro de Confianza del Capital Global de EY diciendo que su compañía estaba en medio de un importante programa de transformación de negocios y tecnología. Entre sus razones estaban la presión para cumplir con los objetivos de rentabilidad, la creciente presión de los accionistas y la dificultad para atraer y retener nuevos clientes.

Barómetro de Confianza del Capital Global de EY

72%

de los líderes ejecutivos dijeron que su compañía estaba en medio de un importante programa de transformación de negocios y tecnología pre-pandemia.

Aunque algunas empresas estaban presionando la pausa en sus programas de transformación, los ejecutivos estaban señalando que la pandemia pronto serviría como acelerador de la transformación, particularmente en torno a las cadenas de suministros globales, la transformación digital, la automatización y la gestión de la fuerza laboral.

Hoy en día, creemos que las empresas exitosas deben ir más allá de ser líderes del mercado para convertirse en creadores de mercado. Deben buscar oportunidades para trascender las fronteras, generar un crecimiento sostenible y considerar nuevas medidas de valor a largo plazo de manera que abarquen a los clientes, los empleados y la sociedad, así como las finanzas. Deben encarnar una mentalidad transformadora que libere el potencial humano, orquestando el compromiso, aprovechando la velocidad de la tecnología y encendiendo la innovación.

Las empresas deben buscar oportunidades para pasar de ser líderes de mercado a creadores de mercado.

Después de la pandemia, los inversores buscarán un propósito y la creación de valor a largo plazo

En el pasado, el valor se definía por las ganancias y las pérdidas mediante ganancias trimestrales constantes y valoraciones de las acciones, objetivos de ganancias a corto plazo, crecimiento de la participación en el mercado y recompra de acciones. Más recientemente, las empresas han estado cuestionando la definición del valor, así como el propósito general de un negocio. Han pasado de estar enfocadas puramente en los accionistas a un enfoque más amplio en los stakeholders.

El Embankment Project for Inclusive Capitalism (EPIC) (pdf) reunió a líderes de todas las empresas, incluidos creadores de activos, administradores de activos y propietarios de activos para definir cómo medir mejor el rendimiento a largo plazo para los clientes, los empleados, la sociedad y los stakeholders financieros. Cabe destacar que los inversores centrados en el medio ambiente, la sociedad y el gobierno (ESG, por sus siglas en inglés) están obteniendo mayores beneficios incluso durante la pandemia, ya que el índice S&P 500 ESG ha superado al índice no ESG en un 3% en los últimos doce meses.1

Mirando hacia el futuro, hay consenso en que la pandemia ayudará a catalizar la remodelación de las empresas y la forma en que se valoran. Los inversores buscarán no sólo empresas que hayan demostrado resiliencia y estén preparadas para la interrupción, sino también aquellas que hayan alineado su propósito con la creación de valor a largo plazo.

Este es el futuro — un "más allá" que se precipita exponencialmente hacia el ahora.

Al redefinir su futuro, las empresas deben anclarse en los nuevos motores de transformación

Alcanzar estos objetivos requiere que las empresas se transformen utilizando tres nuevos impulsores que ponen a los humanos en el centro, despliegan la tecnología a velocidad e innovan a escala. La investigación de EY Seis hábitos de los líderes de la transformación digital indica que los líderes de la transformación tienen un 45% más de probabilidades de alcanzar un crecimiento anual de los ingresos de más del 10% y un 50% más de probabilidades de que el EBITDA aumente anualmente en más del 15%.

Seis hábitos de los líderes de la transformación digital

45%

de los líderes de la transformación tienen más probabilidades de alcanzar un crecimiento anual de ingresos de más del 10%.

Seis hábitos de los líderes de la transformación digital

50%

de los líderes de la transformación tienen más probabilidades de ver un aumento anual del EBITDA de más del 15%.

En un reciente artículo de EY y en el nuevo informe Megatrends 2020 de EYQ, nuestro análisis resalta la importancia de adoptar un enfoque de futuro más iterativo cuando se emprende — o se acelera — un viaje de transformación. Es un proceso que implica mirar hacia adelante y visualizar múltiples escenarios futuros, y luego crear un mapa estratégico de múltiples horizontes que lleve el futuro de vuelta al presente.

Estos escenarios futuros ofrecen a las organizaciones la oportunidad de replantearse su futuro para captar nuevo crecimiento y establecer nuevos modelos de negocio que puedan aportar valor a corto y largo plazo. A continuación se presentan cuatro preguntas que toda organización debe hacerse para estimular la transformación y la reinvención.

1. ¿Cómo crean las empresas intimidad con el cliente sin proximidad?

Aunque las respuestas de los consumidores en el Future Consumer Index de EY sugieren cambios sustanciales de comportamiento, es más probable que lo que estamos viendo sea la aceleración de una tendencia de al menos dos décadas en ciernes. Antes de la pandemia, muchas empresas no cumplían con las crecientes expectativas de los clientes porque competían con la pequeña minoría de empresas que redefinían la experiencia del cliente y seguían evolucionando sus ofertas de productos o servicios para personalizar, predecir y adaptar. Para los que se han quedado atrás, la pandemia —-y los cambios del mercado que se han acelerado — ha nivelado el campo de juego.

En la era pospandémica, las empresas que establezcan un nuevo punto de referencia crearán intimidad con los clientes mediante la hiper personalización, prediciendo lo que los clientes quieren y adaptando los productos o servicios en función de su entorno específico sin un único cara a cara. Los resultados de la encuesta EY en Seis hábitos de los líderes de la transformación digital sugieren a los líderes que se centran en sus clientes hacen un mejor trabajo para satisfacer las demandas de los clientes y cumplir con los objetivos de rentabilidad.

Pero eso requiere confianza. Mientras que los clientes están cada vez más dispuestos a proporcionar más datos, necesitan tener fe en la organización — o gobierno — al que se lo están dando. Casi tres cuartas partes de los consumidores del Reino Unido y dos tercios de los consumidores de los Estados Unidos en un estudio global de ESOMAR y HERE Technologies indican una voluntad de compartir datos personales, siempre que las empresas sean transparentes en cuanto a sus prácticas de recopilación de datos.

2. ¿Dónde se encuentra la centralidad del empleado con el futuro del trabajo?

Una de las lecciones que las empresas han aprendido de la crisis de la pandemia es la importancia que tienen los empleados en todas las dimensiones de la empresa. Activan los activos, herramientas y tecnologías, y sirven y complacen a los clientes.

Nuestra experiencia sugiere que las empresas que mantienen a los empleados en el centro de sus esfuerzos de resiliencia, propósito y toma de decisiones acelerarán su recuperación. También los ayuda a encontrar oportunidades mientras consideran lo que hay más allá de la pandemia. Para muchas compañías, es hora de reimaginar la experiencia de la fuerza laboral digital — casi dos tercios de los ejecutivos encuestados en un reciente webcast de EY sobre el futuro del trabajo dijeron que esperan un regreso físico al trabajo con una transformación a largo plazo por delante. En el entorno laboral físico, un nuevo mundo espera mientras las organizaciones consideran las decisiones inmobiliarias en el contexto de la seguridad y el bienestar de los empleados. Para las empresas que luchan con una capacidad excesiva o insuficiente en sus reservas de talentos, las oportunidades futuras pueden incluir el intercambio de talentos en todo el ecosistema más amplio de la organización. Las tecnologías emergentes pueden desempeñar un papel fundamental para llenar el vacío de conocimientos que las empresas estaban experimentando incluso antes de la pandemia, desde la gamificación hasta el aprendizaje a pedido.

Nuestra experiencia sugiere que las empresas que mantienen a los empleados en el centro de sus esfuerzos de resiliencia, propósito y toma de decisiones acelerarán su recuperación.

3. ¿Cómo puede la tecnología a velocidad crear una ventaja competitiva?

La pandemia puso de relieve que muchas organizaciones estaban sobrestimando su madurez digital, al tiempo que subestimaban la necesidad crítica y urgente de transformación digital. En la encuesta Tech Horizons de EY, determinamos que casi todas las empresas ya estaban en camino de transformar digitalmente sus negocios; sin embargo, sólo el 4% dijo que la transformación estaba totalmente integrada y optimizada en todas sus operaciones. Después de la pandemia, las empresas que quieran ser líderes de la transformación digital tendrán que mostrar seis hábitos: poner a los clientes en primer lugar, acelerar la IA para impulsar el crecimiento, promover la innovación a través de ecosistemas y asociaciones, nutrir el talento con nuevos incentivos y estrategias, activar planes de gobierno para la tecnología emergente y utilizar los datos y la agilidad para impulsar la innovación.

Al mismo tiempo, con una fuerza laboral mucho mayor en casa, las empresas tendrán que hacer frente a un aumento exponencial de los riesgos de la ciberseguridad. Incluso antes de la pandemia, el 59% de los ejecutivos en la Global Information Security Survey (pdf) de EY dijo que su organización se había enfrentado a un incidente material o significativo en los últimos 12 meses. Durante la pandemia, los medios de comunicación han informado de una escalada de incidentes a medida que los piratas informáticos se aprovechan de las organizaciones centradas en abordar la crisis — desde hospitales y proveedores de servicios de salud hasta bufetes de abogados. Mirando más allá, la ciberseguridad tendrá que estar integrada en cada viaje de transformación — al igual que las protecciones de la privacidad, para los clientes y los empleados.

4. ¿Dónde se encuentra la innovación a escala con la nueva "curva en S" del crecimiento?

Desde la Segunda Guerra Mundial, la economía global ha seguido una curva de crecimiento en forma de "S" ampliada — un patrón de crecimiento en el que un concepto, una tecnología o un mercado disruptivo comienza con una baja adopción inicial, seguida de un crecimiento espectacular antes de volver a desacelerarse a medida que el modelo madura. Siguiendo la curva en S, las empresas globales utilizaron los impulsores de valor tradicionales de alcance, escala y eficiencia para medir el rendimiento y el valor. Las empresas que se aceleraron a partir de los cambios globales anteriores — los fabricantes de automóviles de EE.UU. después de la Segunda Guerra Mundial y las empresas "unicornio" de hiper crecimiento después de la crisis financiera — han dado forma al mundo en el que vivimos hoy en día.

Después de la pandemia, esperamos que surja una nueva generación de líderes, que operen según las reglas de una nueva curva en S no lineal, donde los plazos de innovación se compriman y la ideación, la creación de prototipos, el pilotaje y la comercialización se realizan en vías paralelas. Entre los ejemplos de empresas que ya están experimentando con la nueva curva en S se incluyen un fabricante de electrodomésticos que desarrolla y comercializa un nuevo ventilador en 30 días, destiladores que pasan de fabricar licores a fabricar desinfectante para manos y empresas farmacéuticas que pasan directamente de la investigación de la vacuna COVID-19 a los ensayos clínicos en humanos. La innovación a escala en esta nueva trayectoria de crecimiento requiere que las empresas reinventen sus operaciones para que se basen en datos, apoyen la hiper personalización, orquesten rápidamente ecosistemas de valor y aborden la remodelación de la globalización.

Para innovar a escala, las empresas tendrán que reinventar sus operaciones para que se basen en datos, apoyen la hiper personalización, orquesten rápidamente ecosistemas de valor y aborden la remodelación de la globalización.

Para los líderes de a transformación, la pandemia servirá como el gran acelerador para la creación de valor a largo plazo

Si hay algo que esta pandemia nos ha enseñado es lo importante que son los humanos para los negocios y la economía. Sin los humanos, todo se detiene. Es por eso que el rendimiento del valor a largo plazo necesita ser predicado más allá de las finanzas para incorporar los factores humanos — clientes, empleados, sociedad.

Las empresas que anclan eficazmente su enfoque de transformación en el valor a largo plazo y lo impulsan con los tres motores de transformación – humanos, tecnología e innovación – tienen la oportunidad de acelerar el crecimiento en un mundo pospandémico, independientemente de la forma que adopte. Quienes no acepten la necesidad de una transformación rápida probablemente se acelerarán hacia la oscuridad.

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Resumen

En un mundo pospandémico, las empresas tendrán que transformar su futuro en torno a la creación de una intimidad con el cliente sin proximidad, haciendo de la centralidad del empleado el futuro del trabajo, aprovechando la tecnología a velocidad para crear una ventaja competitiva, y descubriendo dónde la innovación a escala se encuentra con la nueva "curva S" del crecimiento.

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