Hoja de ruta estratégica

Qué puede hacer EY

La Hoja de Ruta Estratégica representa un enfoque estructurado y sistemático para alinear y priorizar las inversiones en iniciativas operativas, asociaciones y adquisiciones. Aísla los supuestos del modelo de negocio e identifica las dependencias del modelo operativo que crean un riesgo implícito para la ejecución de la estrategia y los resultados financieros. De esta manera, la hoja de ruta estratégica de EY ayuda a articular los pasos accionables y medibles para responder a la pregunta: "¿Qué se requiere para ejecutar la estrategia?"

Utilizando la hoja de ruta estratégica, los responsables de la toma de decisiones pueden asignar recursos y financiar inversiones donde tendrán el mayor impacto en la creación de capacidades para avanzar en la estrategia y el propósito de la organización. Es más, los líderes pueden comenzar a filtrar y racionalizar su cartera existente de iniciativas e inversiones de capital que no están directamente alineadas o no están adecuadamente programadas para lograr su estrategia y propósito.

En última instancia, el enfoque de la hoja de ruta estratégica de EY ayuda a centrar la atención del liderazgo en las iniciativas y acciones de mayor prioridad, incluidos los plazos y la rendición de cuentas, para cerrar la brecha entre el propósito y la ejecución de la estrategia.

Cómo funciona la hoja de ruta estratégica de EY

El concepto es sencillo, aunque el diagrama puede parecer complejo al principio.

Paso 1: enmarcar el propósito como el estado futuro

Comienza con una clara articulación del propósito. [Mira el círculo amarillo en la parte superior derecha del diagrama]. Si bien muchas organizaciones han dedicado tiempo a definir su misión, visión y valores, pocas pueden describir completamente una declaración de propósito inspiradora y procesable. El propósito de una organización articula los beneficios únicos y la propuesta de valor que ofrece a los clientes y partes interesadas específicos. Yendo más allá de los resultados estrictamente internos o financieros, el propósito representa aquello por lo que una organización quiere ser conocida, y alinea y enfoca a la organización en sus prioridades más importantes. Fundamentalmente, es una declaración de intenciones aspiracional y motivadora que es fundamental para alinear una organización y lograr una estrategia.

Paso 2: resumir el estado actual

Trabajando desde ese futuro, el siguiente paso es describir dónde se encuentra la organización hoy. [Vea el círculo gris en la parte inferior izquierda del diagrama]. 

¿Cómo describirían los principales clientes y partes interesadas a la organización hoy en día? ¿Qué activos y capacidades diferenciados crean posibles ventajas competitivas? ¿Y qué tan grande es la brecha para lograr el propósito y ejecutar la estrategia?

Paso 3: articular los vectores de inversión

La hoja de ruta estratégica define un camino claro y accionable para cerrar la brecha entre el propósito futuro de una organización y sus capacidades actuales. Nos preguntamos: "¿Qué debe ser verdad para que logremos nuestro propósito?" y deconstruimos sistemáticamente esta macropregunta para evaluar cinco vectores o corrientes de inversión y actividad:

• Clientes e influencers
  ¿Quiénes son los segmentos de clientes objetivo y los mercados geográficos? ¿Cómo evolucionará esto con el tiempo?

• Ofertas y propuesta de valor
  ¿Cuál es la propuesta de valor y la experiencia del cliente? ¿Qué nuevas innovaciones llevaremos al mercado con el tiempo?

• Procesos y flujo de trabajo
  ¿Cómo rediseñaremos los procesos de negocio para ofrecer la propuesta de valor y permitir la experiencia deseada del cliente?

• Tecnología y analítica de datos
  ¿Cómo apoyarán los sistemas tecnológicos, los datos y las capacidades analíticas la propuesta de valor?

• Personas, organización y alianzas
  ¿Qué nuevos roles organizacionales y asociaciones se requerirán para entregar la propuesta de valor?

Hacer mejores preguntas para activar el propósito

Dentro de cada uno de estos cinco vectores se encuentran las iniciativas específicas diseñadas para permitir las mejoras necesarias que hacen evolucionar el negocio de lo que es hoy a lo que aspira a ser.

Por ejemplo, ¿están alineadas las inversiones en procesos o tecnología para ofrecer la propuesta de valor deseada a los clientes objetivo cuando se espera que se lancen estos productos o servicios? De no ser así, ¿qué cambios se requieren en el calendario y la secuencia de estas iniciativas? ¿Existen brechas en estas iniciativas o capacidades necesarias para cumplir con estos resultados y cómo los llenamos? ¿Deberían las iniciativas o inversiones existentes ser despriorizadas y/o racionalizadas porque no contribuyen directamente al logro del propósito y a la ejecución de la estrategia?

De esta manera, la hoja de ruta estratégica ayuda a una organización a hacer mejores preguntas para activar su propósito y ejecutar su estrategia, al tiempo que cumple con los compromisos financieros y no financieros con las partes interesadas. Este tipo de preguntas ayudan a revelar tanto las capacidades operativas necesarias para realizar una ejecución eficaz de la estrategia como las brechas que crean riesgos.

Para mitigar esos riesgos, se recomienda que las organizaciones adopten una visión holística de estos componentes del modelo de negocio. Debe haber una lógica o conexión tanto horizontal como vertical entre las iniciativas: horizontalmente, las iniciativas deben describir el crecimiento de las capacidades de la organización en cada vector del modelo de negocio a lo largo del tiempo; Igualmente importante es la lógica vertical que alinea las iniciativas y gestiona el momento óptimo de las dependencias estratégicas.

Y una mirada holística a través de estos vectores revela las olas de evolución del modelo de negocio que harán avanzar a la organización en su viaje.

En conjunto, estas ondas también describen cómo la organización ganará dinero con el tiempo. Respondiendo a las preguntas "¿Quién es nuestro cliente?" y "¿Cuál es nuestra propuesta de valor?" De hecho, estamos definiendo un modelo de ingresos. Al abordar las preguntas relacionadas con "¿Cómo?" en torno a los procesos, la tecnología y las personas, estamos describiendo el modelo operativo, la estructura de costos y las inversiones de capital de la organización. Como resultado, estas olas de inversión en capacidades proporcionan una base para estimar el impacto financiero potencial de que una organización logre su propósito mediante la ejecución exitosa de su estrategia.

La hoja de ruta estratégica y el portafolio de iniciativas resultantes están alineados para crear inversiones en capacidad que se refuercen mutuamente a lo largo del tiempo. La integración de las respuestas de una organización a estas preguntas (quién, qué y cómo) definen su Hoja de Ruta Estratégica para lograr su porqué.