Como a transformação baseada na IA ajudou um grande fabricante de cerveja a crescer

Quando a sua marca é construída com base em quase 150 anos de tradição, deve abordar a mudança com cuidado. Em 2021, o gigante cervejeiro Asahi Europe & International tinha ambições arrojadas para o futuro, mas determinar a forma de as concretizar era o dilema que os líderes enfrentavam, incluindo Andrew Bailey, diretor financeiro, Bhuvan Panwar, diretor de tecnologias emergentes, e Matthew Jipps, diretor de gestão de receitas do grupo.

Foi um momento emocionante para a empresa sediada no Japão, que opera 19 fábricas de cerveja em nove mercados de oito países europeus e nos EUA. Várias aquisições importantes em rápida sucessão, destinadas a reforçar a presença da Asahi na Europa e a responder melhor à evolução das necessidades dos clientes, através de produtos como as bebidas não alcoólicas e as bebidas de qualidade superior.

Mas, embora a M&A tenha trazido oportunidades de crescimento, também criou desafios. Cada novo negócio trouxe processos diferentes, sistemas SAP personalizados e silos de dados, o que criou fricções que ameaçaram diluir o potencial de expansão. Entretanto, a empresa, tal como outras organizações de bens de consumo rápido (FMCG), enfrentou os ventos contrários da volatilidade global, da alteração das expectativas dos consumidores e da evolução da regulamentação.

Em vez de enfrentar cada desafio isoladamente, os líderes da Asahi quiseram embarcar numa transformação mais ampla, criando um modelo operacional ágil e digital para reforçar a resiliência, capacitar as equipas e ajudar a empresa a entrar num novo capítulo. "Queríamos posicionar a Asahi como um líder visionário. Mas tivemos de encontrar os parceiros certos para esta viagem", afirmou Panwar.

Sabendo que a transformação exigiria esforços orquestrados ao nível da tecnologia, das pessoas e dos processos, a Asahi recorreu às equipas da EY, em parte devido à capacidade da empresa para trabalhar sem problemas com parceiros de aliança de ecossistemas extensos, incluindo a SAP e a Microsoft.

Alex Hanmer, EY Engagement Leader da Asahi Europe & International, explicou como o projeto foi realizado. "A EY trouxe a experiência e a visão de fora para dentro, a Microsoft trouxe a tecnologia de ponta e a Asahi trouxe a ambição", afirma.

Desde o primeiro dia, todos os três estavam alinhados em torno da agenda de transformação da Asahi, diz Jessie Qin, EY EMEIA Global Consulting Data officer. "Estávamos muito concentrados em colaborar com o ecossistema para o conseguir. Tínhamos um objetivo e uma visão comuns para que todos pudéssemos dar o nosso melhor para o sucesso da Asahi".

Formar uma parceria contínua de serviços geridos com base em resultados com as equipas da EY fazia sentido, porque dava aos líderes da Asahi a confiança de trabalhar lado a lado com um colaborador estratégico no que seria uma viagem transformacional contínua a longo prazo, em vez de um projeto transacional.

A gestão do crescimento das receitas (RGM) foi um dos primeiros objectivos da transformação. Gerir o crescimento das receitas é a força vital de qualquer empresa de FMCG, sendo a otimização da promoção comercial (TPO) particularmente crucial. "A capacidade de prever com exatidão o impacto de diferentes decisões de investimento nas vendas é fundamental para a vantagem competitiva", explica Bailey. O conhecimento oportuno do TPO permite que as empresas se adaptem rapidamente às novas tendências e aos acontecimentos mais recentes.

Mas está a tornar-se mais difícil captar e analisar estes dados. A volatilidade da oferta e da procura está a aumentar, o comportamento dos consumidores muda rapidamente e as campanhas promocionais são mais complexas.

As equipas da Asahi estavam a fazer o seu melhor para acompanhar o ritmo, mas os processos manuais impediam a sua capacidade de extrair informações. "Estávamos a trabalhar com folhas de cálculo para todos os mercados e isso funcionava, mas exigia muito tempo e o esforço de muitas pessoas. Uma grande oportunidade era acelerar o processo e obter resultados — e melhores conversas — mais rapidamente," diz Jipps.

"Uma pequena diferença na eficiência e eficácia do comércio dá-lhe um retorno desproporcionado", acrescenta Bailey.

Juntamente com a equipa da Asahi, as equipas da EY co-desenharam uma ferramenta de TPO habilitada para inteligência artificial (IA), com três capacidades inteligentes conectadas: descritiva, que analisa os dados do RGM para revelar os impulsionadores de vendas e promoções; prescritiva, que usa esses insights para gerar recomendações e planos de vendas; e preditiva, que usa dados para prever o impacto da atividade de vendas na receita. Construída com base na estrutura RGM da EY e alimentada pelos recursos de aprendizado de máquina da plataforma Azure baseada em nuvem da Microsoft, a ferramenta é adaptada para apoiar cada um dos vários mercados da cervejaria e se integra facilmente a ambientes SAP personalizados.

Hamner diz que a magia da ferramenta, que também utiliza a plataforma de análise comercial da EY, é o seu elevado grau de sofisticação. "Combina conjuntos de dados complexos e multi-camadas para mostrar como diferentes factores afectam as vendas e a eficácia das despesas promocionais. Para além dos dados do ponto de venda, isto incluiu padrões meteorológicos, restrições comerciais e diferenças regionais, e utilizou IA, automação e análise para transformar completamente a previsão e a tomada de decisões comerciais."

Os profissionais de design do EY Studio+ ajudaram a criar uma interface intuitiva que incentivava a utilização quotidiana. Qualquer organização é tão boa quanto as pessoas que nela trabalham. Isto significa certificar-se de que sabe como tirar o melhor partido dele e saber quando pode ser optimizado ou evoluído. É uma simbiose entre ferramentas e pessoas", diz Hamner.

Em conjunto, as equipas da EY e da Asahi continuaram a aperfeiçoar a ferramenta, tendo Bailey referido o empenho no desenvolvimento contínuo como um fator-chave de sucesso. Qin afirma que a experiência realça a importância de uma parceria estreita. "A relação EY-Asahi não é transacional; baseia-se em conversas abertas que ajudam a enfrentar os desafios e a promover a colaboração."

A capacidade de obter informações muito mais profundas e rápidas mudou o jogo, diz Jipps. "A utilização da automatização permite-nos analisar todas as promoções e não apenas as maiores. Podemos ver rapidamente o que está a funcionar e o que não está. A tecnologia reúne todos os dados, desde a colocação na loja até à atividade da concorrência, para que possamos compreender o que impulsiona o desempenho. A capacidade descritiva, a modelação prescritiva e preditiva ocorrem a grande velocidade — algo que não era possível com as folhas de cálculo".

As equipas de vendas podem agora aceder facilmente a informações sobre as quais podem agir imediatamente. Um exemplo veio da Roménia.

"Conseguiram analisar centenas de promoções — grandes e pequenas — e, em 24 horas, produzir uma lista completa de análises e recomendações que podíamos levar ao cliente. É nessa altura que começa a ganhar verdadeira força", diz Jipps.

Panwar cita um exemplo da Polónia, onde um vale em papel foi digitalizado com uma aplicação de baixo código/sem código.

"Graças a esta pilha de tecnologia com base na Microsoft, podemos aliviar a dor dos executivos de vendas que costumavam transportar os talões em papel para a loja do retalhista. Já não precisa de o fazer. Com o clique de um botão, o voucher viaja para o retalhista, para o distribuidor e de volta para a equipa financeira para fazer a auditoria e as verificações".

Segundo ele, os benefícios para as equipas de vendas repercutiram-se em toda a empresa. "Quando as nossas equipas de vendas estão mais bem informadas, tomam decisões mais rápidas e têm negociações mais eficazes com os nossos clientes. Isto promove a eficiência e o crescimento para os nossos clientes, para nós, e também optimiza os custos".

O impacto tangível da transformação criou confiança no novo sistema e ajudou a ultrapassar o ceticismo natural em relação à mudança.

"No início, pode haver resistência", admite Bailey. "As pessoas pensam que o resultado não foi realmente impulsionado pela ferramenta, ou que a sua própria maneira é melhor. Mas quanto mais os nossos colaboradores o utilizam, mais a confiança aumenta. Isso ajuda-nos a levá-lo ao mercado. Não quer ser excelente num só lugar. Quer ser sempre excelente".

Jipps oferece três reflexões para os líderes que estão a embarcar em transformações semelhantes baseadas em IA: "Em primeiro lugar, comece por ver onde está realmente a sua empresa. Fomos ambiciosos, implementando tecnologia descritiva e prescritiva de uma só vez. Se o voltasse a fazer, provavelmente, primeiro, criaria confiança com o descritivo.

"Em segundo lugar, os desafios em matéria de dados são mais difíceis do que pensa. Apercebe-se não só de que os seus dados têm problemas, mas também de que os dados que estava a utilizar anteriormente podem não ser perfeitos.

Ainda mais importante, os líderes da Asahi sentem agora que têm a confiança, as capacidades e os parceiros de colaboração para sustentar o crescimento, responder à dinâmica do mercado em mudança e alcançar essas ambições arrojadas.

Diz Bailey: "Temos sido bem sucedidos, e isso gera confiança. Isto dá-nos a confiança de que, da próxima vez que pedirmos à empresa que nos acompanhe em algo novo e diferente, podemos trazer os nossos colaboradores connosco."