EY refere-se à organização global, e pode referir-se a uma ou mais firmas-membro da Ernst & Young Global Limited, cada uma das quais uma entidade juridicamente distinta. A Ernst & Young Global Limited, firma sedeada no Reino Unido, limitada por garantia, não presta serviços a clientes.
Como a EY pode ajudar
Desafiar os processos tradicionais de orçamentação anual para defender iniciativas transformadoras é um bom primeiro passo para equilibrar as prioridades das despesas tecnológicas. Desenvolver uma estratégia para automatizar mais processos diários e identificar quem na organização mais resiste à redução de custos de RTB e qual é o seu incentivo para manter o status quo também mostrará onde o orçamento pode ser melhor utilizado.
3. Como é que estamos a garantir que os nossos planos de transformação são realistas e têm em conta as complexidades da integração dos sistemas antigos?
A necessidade de manter infra-estruturas envelhecidas (e a complexidade de ligar e gerir sistemas novos e antigos) é outro fator que prejudica a incapacidade dos bancos para libertarem capital para investimento. Mais de 80% dos bancos referem que os seus sistemas antigos os impedem de reduzir os gastos com RTB, enquanto 86% afirmam que esses mesmos sistemas desatualizados são a principal causa de falhas nos projetos de TI.
Os projetos com casos de negócios fracos também podem levar os executivos a questionar o futuro financiamento estratégico da tecnologia. Esta situação é muitas vezes agravada pela falta de dados significativos quando se mede o ROI dos investimentos tecnológicos em relação às expetativas da empresa. Três quartos dos bancos que testam as projeções de ROI não o fazem de forma sólida porque apressam as avaliações após a conclusão do projeto, enquanto 60% admitem que a qualidade inconsistente dos dados e o acesso limitado aos mesmos dificultam uma avaliação precisa do ROI.
Uma das abordagens deve ser identificar os produtos, processos ou experiências de cliente específicos que estão a sofrer devido à tecnologia antiga. Outra é a criação de casos de negócio sólidos para a reforma do legado que quantifiquem as poupanças a longo prazo e a redução de riscos.
4. Como é que estamos a preparar o talento para o futuro dentro da organização, de modo a termos as competências necessárias para tirar partido dos avanços inovadores?
O recente CEO Outlook demonstrou até que ponto os líderes bancários estão confiantes no valor da IA, com 81% a afirmar que esses investimentos já proporcionaram mais valor do que o previsto. No entanto, todos os bancos enfrentam sérios desafios em termos de talento, uma vez que lutam com outros setores para recrutar as pessoas certas. Para compensar, os bancos querem cada vez mais dar prioridade à requalificação da mão de obra existente, mas vêem-se confrontados com a escassez de competências internas, em especial no domínio da cibersegurança e da IA generativa (GenAI). Mais de dois terços dos bancos (71%) identificam estas lacunas como sendo críticas para a sua força de trabalho, o que dificulta a realização da transformação e a demonstração do seu valor.
A aceleração dos programas internos de requalificação, melhoria de competências e reafetação no domínio da GenAI e da cibersegurança para colmatar lacunas urgentes de capacidades é um passo fundamental. Os bancos também devem considerar a criação de um sistema que incentive os engenheiros séniores a orientar os jovens talentos em vez de se concentrarem apenas nos seus próprios resultados como uma abordagem eficaz.