Em que é que os CFOs se estão a concentrar agora
A nossa investigação revelou que os CFO adotam perspetivas orientadas para o mercado. O aumento da concorrência encabeça a lista das forças potencialmente perturbadoras, com quase metade (47%) dos inquiridos a afirmar que exercerá pressão sobre as suas organizações nos próximos 12 meses. A alteração dos comportamentos dos consumidores, as mudanças regulamentares e a necessidade de expansão para novos mercados foram os fatores seguintes na lista, cada um citado por pouco mais de um terço dos CFO. Três quartos dos CFO afirmaram que a incerteza macroeconómica e as tensões políticas tinham reduzido significativamente (29%) ou ligeiramente (46%) a sua confiança no futuro.
Estes resultados ilustram a necessidade de os diretores financeiros servirem de consultores estratégicos virados para o futuro. Destacam também os desafios únicos da transformação financeira. Como disse um diretor financeiro, "da maioria das funções da organização, a transformação das finanças é provavelmente a menos compreendida".
Os desafios começam com o papel central das finanças no apoio às partes interessadas internas e externas. Determinados setores da empresa - nomeadamente o risco, a atuária e o conselho de administração - dependem em grande medida das informações fornecidas pelas finanças. Do mesmo modo, a qualidade das relações das seguradoras com as entidades reguladoras e os investidores depende da sua confiança nos números que os diretores financeiros produzem.
Os diretores financeiros enfrentam uma série de prioridades contraditórias, tais como a necessidade de reduzir simultaneamente os custos e promover o crescimento. "A transformação faz parte da estratégia global para alcançar os nossos resultados financeiros através do crescimento do nosso volume de negócios e da redução dos custos", acrescentou o diretor financeiro. Envolver novos talentos enquanto se automatiza o trabalho e promover a inovação enquanto se protege a empresa são outros paradoxos descritos no nosso relatório completo.
Cinco prioridades do CFO para avançar na jornada de transformação
Então, como é que os diretores financeiros estão a tentar promover uma transformação bem sucedida? Os inquiridos destacaram várias prioridades, que podem ajudar as unidades financeiras a assumir um papel mais estratégico e a estabelecer um modelo operacional orientado para o futuro.
1. Fazer o trabalho correto e da forma correta
Aos olhos de muitos diretores financeiros, o caminho para uma maior eficácia começa com o aumento da eficiência. "Trata-se de facilitar os processos, torná-los mais simples, fazer menos, eliminando o que não precisa de ser feito e utilizando a tecnologia", disse uma equipa de CFO da EY entrevistada.
Outro observou que muitas seguradoras ainda têm vários departamentos de contabilidade e outras funções duplicadas, pelo que "a consolidação ainda tem de ser feita". Os diretores financeiros estão a automatizar tanto quanto possível o trabalho administrativo básico em busca de processos altamente eficientes, tal como um dos entrevistados descreveu a sua visão.
2. Tirar partido das opções de aprovisionamento inteligente
Os modelos de sourcing criativos são cada vez mais a resposta para funções financeiras de elevado desempenho. Os centros de serviços partilhados e os centros de excelência podem equilibrar o apoio localizado e a centralização, ao mesmo tempo que aumentam os níveis de desempenho. As relações com terceiros podem proporcionar valor através de um processamento de transações de elevada eficiência, resultados funcionais específicos (por exemplo, relatórios, modelação atuarial) ou acesso a conhecimentos profundos e tecnologia avançada.
Não existe uma abordagem única para todos. Um CFO referiu que "os serviços partilhados fazem sentido agora, à medida que implementamos novas ferramentas e tecnologias", embora salientando a necessidade de avaliar e modificar periodicamente os modelos de prestação de serviços à medida que as necessidades da empresa evoluem. Outro destacou o sucesso com "bolsas de serviços geridos para relatórios operacionais e financeiros". A chave é compreender as vantagens e desvantagens de cada abordagem para cada processo, ponderando os ganhos em termos de custos e eficiência em relação à potencial perda de conhecimentos.
3. Abordar o fator humano
Verificou-se um amplo consenso entre os participantes na investigação de que o envolvimento das pessoas é fundamental para o sucesso da transformação. "Eu daria tanta importância às pessoas como à tecnologia", disse um diretor financeiro. "Especialmente à medida que avançamos em direção à IA, queremos que as melhores pessoas fiquem connosco." Outro reiterou o valor de equipas fortes: "Mesmo com a IA, as pessoas continuam a ser o que nos distingue das outras empresas."
Mas a resistência humana à mudança pode ser um obstáculo. "A transformação significa fazer algo de novo - aprender uma competência, implementar um software ou adotar um novo processo, o que constitui sempre um desafio para alguns funcionários", observou um diretor financeiro.
A requalificação é uma prioridade máxima. "Todas as organizações, em todos os setores, precisam de requalificar as pessoas e todos o sabem", disse um diretor financeiro. Outro estava otimista porque "há menos barreiras à requalificação agora do que há 10 anos atrás".
4. Abraçar o futuro orientado para a tecnologia e para os dados
Os CFOs reconhecem que a indústria está a viver na era da disrupção impulsionada pela tecnologia. Um diretor financeiro referiu que é fundamental "acompanhar a evolução da tecnologia e garantir que não somos deixados para trás". Do ponto de vista empresarial, isso significa "inovar continuamente e incorporar novos avanços de IA como parte da sua operação".
A investigação revelou que as tecnologias mais antigas continuam a ser comuns no setor. As transportadoras mais pequenas são tão propensas a utilizar folhas de cálculo para a recolha de dados como a adotar soluções de inteligência artificial (IA), enquanto os CFO das transportadoras maiores procuram "as ferramentas de que necessitam para escalar".
A adoção de práticas sofisticadas de gestão de dados constitui um desafio particular. Mas o trabalho árduo é necessário, uma vez que os dados continuam a estar no centro das operações financeiras e da atividade seguradora em geral. "As empresas que aproveitarem os dados da forma mais eficaz sairão vencedoras", observou um diretor financeiro. Outro acrescentou: "O meu pensamento central é que a transformação é tornar-se uma empresa orientada para os dados".
5. Estabelecer um modelo de funcionamento adaptado ao futuro
Coletivamente, estas prioridades apontam o caminho para um modelo operacional financeiro simples e flexível que ajudará os diretores financeiros a contribuir com ainda mais valor para a empresa. Como salienta o relatório, esse modelo operacional optimizará a forma como:
- Os serviços financeiros são prestados
- As pessoas são organizadas, geridas e desenvolvidas
- Os processos são concebidos e ligados
- A tecnologia é implantada
- Os dados são utilizados da fonte para o relatório
- Os modelos e controlos de governação identificam e gerem os riscos
