Označenie EY sa vzťahuje na celosvetovú organizáciu spoločností, ktorej riadiacou spoločnosťou je britská Ernst & Young Global Limited. Každá členská spoločnosť je nezávislým právnym subjektom. Ernst & Young Global Limited neposkytuje služby priamo klientom.
Zobraziť všetky výsledky pre
'
'
Nenašli sa žiadne výsledky
Všeobecné
Zobraziť všetkoPeople
Zobraziť všetkoPosledné vyhľadávania
Rozhovor s Mariánom Bížom, vedúcim partnerom EY na Slovensku, o novej firemnej kultúre založenej na hodnotách pre mesačník Forbes.
V dynamickom svete technológií a biznisu môže byť firemná kultúra niečo, čo odlíši úspešné spoločnosti od tých neúspešných. Pred viac ako rokom si to uvedomil aj Marián Bíž, vedúci partner spoločnosti EY na Slovensku. V spolupráci s MenkynaPartners sa pustili do jej prestavby s cieľom prepojiť tím, zvýšiť spokojnosť a postaviť firemnú kultúru na hodnotách, ktoré sa uplatňujú v každodennej praxi.
R: Ako by ste opísali firemnú kultúru EY pred začiatkom projektu Culture Refresh?
M: Keď som v roku 2020 prevzal rolu vedúceho partnera, pustil som sa do stanovenia priorít. Vtedy som začal vnímať aj potrebu väčšej zmeny našej firemnej kultúry. Chýbala mi v nej najmä integrácia naprieč celou spoločnosťou.
V EY máme štyri hlavné oddelenia, ktoré vtedy fungovali do veľkej miery nezávisle, aj ich finančné výsledky stále meriame individuálne, no pritom ich najväčší potenciál dokážeme odkryť spoluprácou. Aj preto bolo dôležité venovať pozornosť integrácii nových kolegov – každý rok k nám pribúdajú desiatky nových ľudí, ktorí potrebujú pochopiť a precítiť základy našej kultúry. Dlho vo mne rezonovala aj myšlienka od futurologičky Amy Webbovej, ktorá povedala, že svet sa dnes mení tak rýchlo, že firmám pomôžu prežiť v zásade iba dve veci: flexibilita a to, aká silná je ich firemná kultúra.
R: Ktoré faktory pri zmene ešte zavážili?
M: Potrebovali sme lepšie uchopiť tému diverzity, na ktorú sa v EY pozeráme komplexne – nielen cez rodovú rovnosť a LGBTI ľudí, ale aj cez integráciu generácií v rámci tímov. Napríklad v oddelení consultingu máme jeden tím, v ktorom spolupracujú ľudia tesne po škole s tými s 30-ročnou praxou.
Sú na takmer rovnakých pozíciách, dokonca máme aj prípady, keď mladší vedú starších. Veľmi intenzívne som vnímal aj to, že nám chýbajú ženy vo vedení firmy.
R: Vedomá zmena firemnej kultúry je v našom prostredí pomerne neobvyklá. Ako vyzeral tento proces?
M: Trvalo to viac ako dvanásť mesiacov. Už dlhšie som spolupracoval s Jánom Menkynom z MenkynaPartners, a keď som s ním hovoril o téme lepšej integrácie vo firme, povedal mi, že robia podobné projekty refreshu firemnej kultúry. Až vtedy som si uvedomil, že by to mohlo byť to, čo hľadám. Páčilo sa mi, že k tvorbe novej firemnej kultúry sme spolu pristúpili veľmi komplexne – od základov.
R: Ako ste postupovali?
M: Neskôr sme naprieč celou organizáciou vytvorili skupiny, ktoré sa o tejto téme rozprávali spolu v rámci workshopov. Do procesu sa zapojilo viac ako 350 z 550 zamestnancov. To bolo pre nás veľmi dôležité. Nakoniec sme identifikovali kľúčových pätnásť ľudí, dizajnérov, ktorí majú rešpekt, zápal a rovnakú EY víziu ako ja. Často to boli mladí partneri a manažéri, reprezentanti budúcnosti EY na Slovensku. Títo lídri potom absolvovali sériu workshopov, na ktorej konci vznikol Canvas – akási mapa firemnej kultúry, ktorá definuje naše hodnoty, víziu, ale aj praktické pravidlá každodenného fungovania.
R: Aké sú kľúčové prvky novej firemnej kultúry?
M: Celý Canvas je rozdelený na srdce, racionálnu a emocionálnu časť firemnej kultúry, ktoré sú rovnocenné. Zadefinovali sme si víziu, poslanie, hodnoty, ale aj rozhodovacie procesy, pravidlá o mítingoch a zodpovednosti, spätnej väzbe či psychologickom bezpečí. Pri tvorbe sme vychádzali z toho, akú firemnú kultúru v EY už máme a akú si naši zamestnanci želajú.
Na základe tejto analýzy sme zistili, v ktorých oblastiach potrebujeme naše nastavenie zlepšiť a v ktorých ho stačí iba potvrdiť – teda že sme viac-menej tam, kde chceme, ale u niektorých zamestnancov dochádza k nepochopeniu a nesprávnej interpretácii. K tomu sme pridali skúsenosti a vnútorné presvedčenia nás dizajnérov.
Culture Refresh je pre nás takým návodom – ako žiť, rozhodovať, spolupracovať, ako si navzájom poskytovať spätnú väzbu a vedieť posúdiť, či správanie ľudí zodpovedá tomu, ako chceme vo firme fungovať.
R: Skúsme uviesť nejaký príklad z praxe.
M: Dobrým príkladom je, ako pracujeme s hodnotami, ktoré máme zadefinované už viac ako pätnásť rokov, ale reálne ich málo používame. Tí z nás, ktorí sú vo firme dlho, ich používajú inštinktívne, ale noví kolegovia ich nemajú odkiaľ precítiť.
Mali by sme viac komunikovať, že je niečo nesprávne, lebo je to proti našim hodnotám; mali by sme sa na ne odvolávať vždy, keď je to potrebné. To je jedna z vecí, na ktorej teraz intenzívne pracujeme.Zvládnuť technickú aj ľudskú stránku takejto masívnej zmeny si vyžaduje nielen skúsený tím, ale aj správnu kultúru spolupráce.
Proces sa začal tým, že sme počúvali ľudí – zaujímalo nás, ako vnímajú firemnú kultúru v EY, na čo sú hrdí, čo ich baví a čo im bráni v tom, byť vo svojej práci úspešní. Práve ich pohľad bol základom, z ktorého všetko vyrástlo.
Ďalším príkladom je naše globálne poslanie: pomáhame zlepšovať svet. Tu sme vyzdvihli konkrétne kroky, ktorými to dosahujeme. Napríklad ako sme zareagovali na vojnu na Ukrajine, ako meníme niektoré daňové pravidlá, ktoré firmám umožňujú ľahšie dávať dary, čo dosahujeme našou vlajkovou súťažou EY Podnikateľ roka a podobne.
R: Ako zabezpečujete, aby nová kultúra nezostala len „na papieri“?
M: To, ako zvládneme zamestnancom odovzdať niečo, na čom sme viac ako rok pracovali, bolo pre nás výzvou. Vedeli sme, že komunikácia musí byť silná, úprimná a celofiremná, preto sme koncom apríla na jedinom celofiremnom podujatí všetkým predstavili nový Canvas. Podujatie trvalo päť hodín, zanechalo silný dojem a pozitívne ohlasy naň zbierame doteraz. Zhodou okolností sme toto podujatie prepojili aj s otvorením našich prerobených priestorov v bratislavskej kancelárii, ktoré sme dokončili presne deň predtým.
Silný „launch“ však ešte neznamená, že kultúra automaticky ožíva. Bol to úspešný začiatok – moment, ktorý nás spojil, nadchol a ukotvil spoločné nastavenie. Od tohto bodu je však aj na každom z nás, aby sme kultúru každý deň prinášali do života.
R: Akým spôsobom?
M: Už krátko po aprílovom predstavení novej firemnej kultúry sa v EY rozbehli prvé konkrétne kroky, ktoré ju postupne vnášajú do každodenného fungovania. Meníme spôsob internej komunikácie, aby bola zrozumiteľnejšia, obojsmerná, priamejšia a viac odrážala hodnoty EY.
Rozbiehame program rozvoja pre manažérov aj širší tím so zameraním na osobný rozvoj, leadership a prácu s kultúrou. Taktiež sme vytvorili nový Culture Book, ktorý slúži ako zrozumiteľný sprievodca firemnou kultúrou, jej hodnotami a praktickými príkladmi.
V kanceláriách pribúdajú nové vizuálne prvky, ktoré udržiavajú kultúru „na očiach“ – nie ako dekorácia, ale ako pripomienka každodenného fungovania. Intenzívne pracujeme aj s novými kolegami už od prvého dňa, aby kultúru nielen spoznali, ale ju vedeli aj žiť.
Novej kultúre sme prispôsobili aj nový „office layout“ – pribudol otvorený lounge priestor, ktorý slúži na stretávanie, rozhovory, obedy či neformálny oddych, ale aj knižnica a tiché zóny.
V neposlednom rade meníme aj spôsob, akým si dávame spätnú väzbu – pracujeme na oddelení spätnej väzby od formálneho hodnotenia a vedieme otvorené, bezpečné rozhovory naprieč úrovňami.
Firemná kultúra v EY tak postupne prestáva byť abstraktným konceptom a stáva sa živým jazykom každodenných rozhodnutí, spolupráce a medziľudských interakcií. Náš Canvas však nie je nemenný. Chceme ho priebežne vyhodnocovať a v prípade potreby aktualizovať. Firma je živý organizmus, ktorý sa stále vyvíja, a tak pristupujeme aj k našej kultúre.
Zhrnutie
Rozhovor s Mariánom Bížom pre mesačník Forbes bol publikovaný 13. 8. 2025.