Tradičným, trochu priemyselným prístupom k „riadeniu zmien“ a získaniu „prijatia“ od zamestnancov niekedy chýba väčší obraz — že ľudia sú práve ... ľudia (a nie roboti).
Tak, ako sa programy zameriavajú na usmerňovanie zamestnancov, aby prijali nové spôsoby práce, mnohé organizácie buď ignorujú, alebo posudzujú úzkosť, strach a neistotu, ktorú v podstate ľudia pociťujú pri predstavení zmien, ktoré im majú dávať zmysel, pretože majú obchodný zmysel. Toto vytvára kognitívny nesúlad medzi tým, čo ľudia skutočne cítia, a tým, ako sa od nich očakáva, že sa budú správať v reakcii na zmeny na pracovisku, aj keď prínosy sú jasné a hmatateľné. Existuje spôsob, ako pokračovať v robení toho, čo má obchodný zmysel – ale ukážte, že na ľuďoch záleží rovnako ako na celkovom hospodárskom výsledku.
Spoločnosti by namiesto riadenia zmeny ako mechanizačného procesu ťažili z vytvárania skúseností so zmenou — takou, ktorá je navrhnutá pre pozitívny vplyv, podporovali kultúru dôvery a umožnili zamestnancom, aby boli samými sebou.
Autenticita je kľúčová. Vďaka holistickému pohľadu na potreby svojich ľudí a na zložitosť realizácie zmien v kontexte prevádzkového modelu a pracovného prostredia môžu organizácie rozvíjať a realizovať prístup zameraný na človeka, ktorý vyjadruje empatiu, posilňuje spoluvytváranie a pomáha ľuďom osvojiť si požadované spôsoby myslenia a správania. To, čo sa ľudia naučia robiť alebo čo nerobia, je veľkou príčinou toho, prečo transformácie zlyhávajú.
Preskúmanie minulých zlyhaní
Uprostred väčšej komplexnosti, exponenciálneho narušenia a zvýšených očakávaní od zamestnancov rastie v reakcii na to tlak zmeniť takmer všetko – často je to zavádzanie nových podnikových technológií a digitálnych, agilných spôsobov práce. Programy transformácie sú však povestné tým, že nespĺňajú stanovené ciele. Pred štyridsiatimi rokmi 70 % transformácií zlyhalo. Na počiatku digitálnej éry sa tento percentuálny podiel zvýšil na 84 %. V súčasnosti 90% programov transformácie nespĺňa očakávania načrtnuté v obchodnom prípade .¹ Zajtra, vo svete po COVID-19, je plánovanie zlyhania väčšinu času beznádejnou stratégiou (aby som parafrázoval staré úslovie).
V niektorých organizáciách má zlyhanie pôvod v nedostatočnom prispôsobení sa účelu, obchodným výsledkom alebo pochádza od vedenia. U iných je to neschopnosť prispôsobiť sa rozvíjajúcej sa, stále komplexnejšej krajine. Ďalším kameňom úrazu je neúčinné využívanie hromady dát, ktoré spoločnosti zbierajú, aby prijímali lepšie rozhodnutia. A potom, a možno je to to najdôležitejšie zo všetkého, je nezohľadnenie ľudského faktora. Ako by teda mali organizácie urobiť transformáciu ľudskejšou a zároveň čeliť stále sa zvyšujúcim tlakom na dosiahnutie hodnoty celkového a čistého zisku?
Súvisiaci článok
Prijatie štyroch základných kameňov zmeny
Aby spoločnosti efektívne navrhli a nasadili pôsobivú skúsenosť so zmenami a následne ju prispôsobili v zložitých organizačných štruktúrach, musia zaujať agilný a iteratívny prístup, ktorý sa zameriava na účel, pochopenie, personalizáciu a (intenzívnu) interakciu.
1. Mať účel — a žiť ho
Účel je severanka, ktorá vedie celú činnosť zážitkov zmien. Ľudia zvyčajne cítia potrebu byť súčasťou niečoho väčšieho ako sú oni sami. Platí to pre všetky generácie, ale najmä pre miléniové deti a generáciu Z. Organizácie preto musia robiť viac, než len hovoriť o účele; musia ním prejsť. Účelná zmena musí byť zameraná na príčinu a zodpovedať otázku pre každého, koho sa týka: prečo to robíme? Musí viesť k hodnotám, čo zahŕňa definovanie účelu zmeny, vytvorenie obchodného prípadu, identifikovanie budúceho správania, ktoré musia ľudia prijať, a objasnenie výsledkov, ktoré v dôsledku toho prinesú. Z tohto dôvodu sú inšpiratívne poznámky o účeli kombinované s praktickým zameraním na prijatie, pričom tímy iniciatívy pracujú na identifikácii a odstránení potenciálnych bodov trenia tak, aby transformácia pre organizáciu fungovala.
Pri formulovaní účelu zmeny je dôležitý tón hore. Je dôvodom, prečo je veľa ľudí ochotných vydať sa na cestu transformácie. Lídri sa však musia prispôsobiť tomu, čo je ich účelom, a prijať správanie, ktoré neustále signalizuje jeho dôležitosť a relevantnosť. Jednoduchá komunikácia správy „prečo“ zhora oslabuje vplyv a relevantnosť, keď sa pohybuje cez stredné vrstvy organizácie, až kým sa úplne stratí medzi zamestnancami dole.
V nedávnej štúdii EY 80 % lídrov uviedlo, že si myslia, že účel ich spoločnosti je jasný a zakorenený v kultúre, ale iba 10 % zamestnancov si skutočne myslelo, že ho ich spoločnosť žije. Toto odpojenie vyvoláva skepsu, môže stvrdnúť do cynizmu a odpútania. Organizácie musia aplikovať správnu kombináciu inšpiratívnych a praktických prvkov, aby sa zmena prejavila na všetkých úrovniach organizácie.
2. Využite dáta takmer v reálnom čase na prijímanie dômyselných rozhodnutí
Podľa nedávnej štúdie inštitútu Gartner ² viac ako 90 % organizácií ešte nedosiahlo transformačnú úroveň zrelosti v dátach a analytike. Využívanie dostupných dáta a analytiky môže pomôcť spoločnostiam získať prehľad o postupe cesty transformácie v reálnom čase. Môže monitorovať problémy, keď vzniknú alebo keď sa zdá, že cesta ide okľukou a zavádza zásahy zamerané na zmenu, ktoré dostanú úsilie späť na správnu cestu.
Pozorovania a dáta o súčasnom alebo historickom výkone, správaní a preferenciách môžu identifikovať vzorce, ktoré pomôžu pri personalizovaní prístupov k zmenám. Využívanie schopností pohrúženého načúvania a skúmanie merania sentimentu pri analýze toho, ako sa ľudia spájajú a vzájomne ovplyvňujú v sociálnych sieťach, predstavuje nové silné cesty pre pochopenie. Kvantitatívna analýza a digitálne nástroje môžu podporovať spoluprácu a angažovanosť, zatiaľ čo kvantitatívna aj kvalitatívna analýza reakcií pracovnej sily môže poskytnúť obraz emócií a energie v reálnom čase počas cesty transformácie.
Súvisiaci článok
3. Personalizujte cestu okolo okamihov, na ktorých záleží
Momenty, na ktorých na ceste transformácie záleží, označujú inflexné body, kedy je najdôležitejšie zapojiť zamestnancov. Budovanie osobností môže pomôcť lídrom premýšľať o správaní zamestnancov — čo si myslia, cítia, potrebujú a ako pracujú. To im poskytne pohľad na realizáciu vedený skúsenosťou. Obzvlášť rezonujú osobnosti, pretože väčšina lídrov pozná nejaký symbol osobnosti. Skôr ako na cestu ktorá je sériou krokov, sa týmto spôsobom môžu lídri zamerať na to, ako sa budú cítiť zamestnanci na tejto ceste, na ktorej budú čeliť odporu a kde budú ležať príležitosti na zlepšenie skúseností pre každého z nich na osobnej úrovni. Ak sa takáto schéma zameraná na človeka uplatňuje dôsledne, bude motivovať zamestnancov, aby na pracovisku vydali to najlepšie zo seba, a tak uvoľnili vlnu ľudského potenciálu.
Komplexné organizácie si môžu myslieť, že musia vytvoriť desiatky alebo stovky osobností, ktoré predstavujú ich zamestnaneckú základňu. V skutočnosti menej ako 10 kvalitných osobností založených na dátach dokáže presne zachytiť nuansy veľkej populácie zúčastnených strán.
4. Pôsobivé skúsenosti môžu pomôcť zamestnancov zapojiť a spojiť
Interaktívny prístup, ktorý využíva intuitívne komunikačné nástroje na úrovni spotrebiteľa a pútavý obsah využívajúci techniky rozprávania príbehov, ako aj multimediálne kanály, môže vyvolať nadšenie, zapojenie a odovzdanosť účelu organizácie. Činnosti spolutvorby, ktoré priamo zapájajú príslušných ľudí do znižovania prevádzkového trenia a formovania budúcich spôsobov práce, môžu tiež znížiť odpor, ktorý môže vzniknúť na ceste transformácie, najmä v rámci stredných vrstiev organizácie.
Podmanivé zážitky môžu ľudí a tímy spojiť tak vo virtuálnom kontexte, ako aj vo fyzickom pracovnom prostredí. Digitálne platformy môžu zároveň pomôcť zvýšiť záujem a ponúknuť možnosti, ako dostať lídrov do kontaktu s príslušnými zamestnancami.
Návrh, realizácia a škálovanie pre úspech transformácie
Nakoľko sa organizácie pozerajú smerom k „nasledujúcemu normálu“, ére zrýchlenia, exponenciálnej zmeny, budú sa musieť transformovať, ak chcú predísť tomu, aby sa stali jedným zo 40% S&P 500, ktorí o 10 rokov nebudú existovať.³ Avšak vplyvy zmien, ktoré najprv pociťujú zamestnanci a ktoré potom pretrvávajú v celej organizácii, však môžu vytvárať prekážky, ktoré obmedzujú alebo znižujú účinnosť transformácie. Zmeny sú ťažšie, je ich viac a budú sa diať stále.
Nasýtenie zmenami ovplyvní dokonca aj vašich najschopnejších zamestnancov, ktorí sú najväčšou oporou. Mohli by intelektuálne podporovať zmenu, ale postupne cítia zmätok, strach, úzkosť, potom apatiu, odpútanie a vyhorenie, keď sa snažia udržať tempo a plniť očakávania. Organizácie, ktoré sú pod tlakom, aby dosiahli výsledky a dodržali sľúbené časové harmonogramy, môžu preťažiť už aj tak napäté zdroje, zažívať prekročenie nákladov, znižovanie nákladov a napokon nesplniť stanovené ciele transformácie.
Dodržiavaním účelného, podnetného, osobného a intenzívneho prístupu môžu organizácie získať prehľad o obchodnom prípade zmien, vytvoriť bohaté pochopenie mentality zamestnancov, správania a preferencií, rozvíjať hlboké pochopenie dôsledkov, ktoré bude mať transformácia a spolu so svojimi ľuďmi tvoriť budúcnosť zmien. V realizačnej fáze môžu veľké komplexné organizácie ťažiť z pilotovania nových spôsobov práce s aktívne zapojenými tímami, z identifikovania bodov trenia a doladenia skúseností so zmenami pred ich postupnou implementáciou v organizácii, meraním úspešnosti a sledovaním dosiahnutých prínosov cestou.
Týmto spôsobom môžu organizácie navrhnúť, vykonať a škálovať skúsenosti so zmenami, ktoré vedú ich cestu transformácie k úspechu spôsobom, na ktorý ľudia reagujú a cítia sa motivovaní splniť očakávania.
Zhrnutie
Aby sa zabezpečilo, že úsilie v oblasti riadenia zmien je úspešné, musia spoločnosti postaviť ľudí do centra svojho úsilia. Urobiť to si vyžaduje kombináciu žitia účelu spoločnosť a použitia údajov a analytiky na vytvorenie personalizovaných a intenzívnych skúseností so zmenami.
