7 Minuten Lesezeit 6 Mai 2020
Checking order of food on phone

Wie das wandelnde Kundenverhalten Ihre Wachstumsstrategie ändern sollte

Von

Janet Balis

EY Global Media & Entertainment Advisory Services Leader

Transformation leader in media and marketing. Innovator. Digital native. Change agent. Passionate advocate for women and gender parity. Influencer. Mother.

7 Minuten Lesezeit 6 Mai 2020

Die Coronakrise führt derzeit zu drastischen Veränderungen des Verbraucherverhaltens. Wer heute nicht darauf reagiert, für den kann es morgen schon zu spät sein.

Während die unmittelbare Reaktion auf die Coronakrise alle verfügbaren Ressourcen zu mobilisieren scheint, müssen wir für die Bewältigung dieser Pandemie dennoch in Phasen denken. Zunächst ist da das, was wir „jetzt“ tun müssen, um die Geschäftskontinuität zu gewährleisten, dann das, was wir „als Nächstes“ tun müssen, um uns auf die neue Normalität und die Notwendigkeit, die digitale Transformation zu beschleunigen, vorzubereiten, und schließlich das, was wir „über die Coronakrise hinaus“ tun müssen, um in der Lage zu sein, längerfristig Werte zu schaffen. Die Erholung der chinesischen Wirtschaft hat uns gezeigt, dass die Ziele einer jeden Phase nur erreicht werden können, wenn alle drei Ansätze gleichermaßen verfolgt werden. Wer das nicht tut, läuft Gefahr zurückzubleiben.

Das Problem dabei? Die Neudefinition der Kundenstrategie ist schon schwierig genug, wenn das Verhalten der Verbraucher stabil und vorhersehbar ist. Ungemein schwieriger wird es, wenn Lebensstil, Ernährung und Konsum einem schnellen und radikalen Wandel unterliegen. Also, was wissen wir? Im EY Future Consumer Index haben sich vier Tendenzen herausgebildet:

  • 35 % der Befragten befinden sich im Modus „sparen und horten“. Sie sorgen sich um ihre Familien und sehen den langfristigen Folgen der Coronakrise pessimistisch entgegen.
  • 27 % haben „drastische Sparmaßnahmen“ eingeleitet und sämtliche Ausgaben stark zurückgefahren.
  • 26 % verfolgen das Mantra „ruhig bleiben und weitermachen“. Ihr Konsumverhalten ist weitgehend unverändert.
  • 11 % haben sich für die Devise „aussitzen und konsumieren“ entschieden. Sie sind für die aktuelle Situation bestens gewappnet, sehen der Zukunft optimistisch entgegen und haben ihre Ausgaben erhöht.

Dies sind die unmittelbaren Änderungen. Wir wissen aber auch, dass die Pandemie ein grundlegendes Überdenken von Werten, Gewohnheiten und Konsumverhalten bewirkt hat und dass viele dieser neugewonnenen Erkenntnisse nicht einfach wieder über Bord geworfen werden. Aus dem EY-Index geht zwar hervor, dass die Mehrheit der Verbraucher davon ausgeht, nach der Coronakrise genauso viel oder sogar mehr auszugeben: So erwarten 31 %, dass sich ihr Ausgabeverhalten nicht ändern wird, 25 % wollen in für sie wichtigen Bereichen mehr ausgeben und 9 % wollen ihre Ausgaben insgesamt erhöhen. Mehr als ein Drittel der Befragten wollen ihre Ausgaben allerdings reduzieren und 13 % der Verbraucher wollen sogar drastische Sparmaßnahmen ergreifen.

Addiert man hierzu noch eine Vielzahl weiterer Veränderungen – von verstärkter Heimarbeit und daraus resultierendem verstärktem Online-Handel bis zu einer geänderten Haltung gegenüber dem digitalen Datenschutz – dann ist die Zielvorgabe eindeutig. Unternehmer sollten schnellstmöglich einen frischen Blick auf die digitalen Transformationsbemühungen werfen, um die eigenen Marken weiterhin erfolgreich platzieren, nachhaltige Beziehungen zu Verbrauchern aufbauen und mithilfe von Daten und Technologie die neuen Wege der fortlaufenden und dynamischen Optimierung einschlagen zu können. Wer hiermit wartet, bis das Verhalten der Verbraucher wieder vorhersehbarer scheint, ist zu spät dran. Auch wenn das Ende der Pandemie nicht absehbar ist, müssen die kundenbezogenen Herausforderungen bereits heute angegangen werden, während gleichzeitig alle Maßnahmen zu unternehmen sind, um zeitnah für Stabilisierung und Kundenzuwachs zu sorgen.

Um nachhaltig Eindruck zu hinterlassen und Wert zu schöpfen, sind unserer Ansicht nach Maßnahmen in den folgenden vier Bereichen der Kundenstrategie unumgänglich:

  1. Kundenbindung – durch disziplinierte Ansätze bei der Verbrauchersegmentierung und Lead-Generierung sowie durch schnelleres Handeln für größere Fortschritte bei der Flexibilität in den Bereichen Marketing und Kommunikation
  2. Wachstumstreiber – Zunehmende Nutzung neuer Vertriebskanäle und Wertschöpfung aus bestehenden Innovationen als Treiber der Produktstrategie
  3. Kundenerlebnis – Customer Journey und neue Wege in den Bereichen Kundenbindung, -erlebnis und -service priorisieren 
  4. Die Kluft zwischen Online- und Offline-Handel – insbesondere Bewältigung der Herausforderungen im Bereich Lieferung und letzte Meile

Der erste Schritt besteht in der Ausarbeitung einer Kundenstrategie und eines Maßnahmenplans. Hierfür bedarf es einer eingehenden Untersuchung dieser vier Bereiche und einer Festlegung der jeweiligen Schlüsselprioritäten. Dabei ist Eile geboten, denn sobald die Wirtschaft wieder Schwung aufnimmt, wird sich zeigen, wie sehr sich das digitale Verhalten der Verbraucher tatsächlich geändert hat. Wenn Sie jetzt zögern, werden Sie dann möglicherweise feststellen, dass Ihr Rückstand zu groß ist, und Sie werden Schwierigkeiten haben, Ihre alten Geschäftsmodelle an die neue Wirklichkeit anzupassen. Um das zu vermeiden, folgen Sie diesem Fahrplan.

Mother and daughter by computer
(Chapter breaker)
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Kapitel 1

Kundenbindung

Verfolgen Sie einen disziplinierten Ansatz in Bezug auf Verbrauchersegmentierung, Lead-Generierung und -Nurturing.

Ein Ereignis wie die Coronakrise bringt sozioökonomische, empirische und ökologische Extreme zum Vorschein, die sich nach Region und Verbrauchersegment unterscheiden. Wie gut kennen Sie Ihre Kunden diesbezüglich? Laut EY Index will ein Drittel der Verbraucher die Dinge, die ihnen am wichtigsten sind, überdenken und gewisse Dinge nicht mehr als gegeben hinnehmen. Wissen Sie, welche „Dinge“ hiervon betroffen sind? Kunden segmentieren zu können, ist wichtiger denn je. Dabei stützen Sie sich auf Eigen- und Drittdaten und setzen bestimmte Personas ein, mit deren Hilfe Sie auf die Bedürfnisse Ihrer Kunden eingehen, konkrete Strategien zur Kundenbindung umsetzen und Personalisierungstaktiken anwenden.

  • Soziale Medien sofort zur Beurteilung der Kundenwahrnehmung prüfen
  • Kundensegmentierung, digitale Lead-Generierung und digitales Lead-Nurturing vorantreiben
  • Neuen Kommunikationsplan zur Vermarktung weiterentwickelter Markenvision und -werte erstellen (mit Agenturpartnern)
  • Treueprogramme für neue digitale und empirische Wege der Kundenbindung und -gewinnung überarbeiten
  • Kundenfeedback nutzen, um neue Verhaltensweisen festzuhalten und das gesamte Produkt- und Dienstleistungsangebot an veränderte Kundenerwartungen anzupassen
  • Dynamische Kundensegmente und Personas in Echtzeit für Modellierung und Lead-Generierung mithilfe robuster Automatisierung entwickeln, um entsprechende Daten über Werkzeuge und Workflows hinweg zu integrieren  

Schnelleres Handeln für größere Fortschritte bei der Flexibilität in den Bereichen Marketing und Kommunikation

Noch vor einem Monat schöpften die Unternehmen die anhaltenden Gewinne aus einem Jahrzehnt des Wirtschaftswachstums ab. Und heute? Der Luxuskonzern LVMH produziert in seinen Parfümfabriken nun Handdesinfektionsmittel, Modelabel nähen Gesichtsmasken und weltweit, von Nike über Adobe bis SAP, wird eine neue Art der Kommunikation großgeschrieben, bei der Empathie und Transparenz im Mittelpunkt stehen.

Etwa 62 % der Verbraucher sind geneigt, eher Produkte von solchen Unternehmen zu kaufen, die sich für die Gesellschaft einsetzen, und 29 % sind sogar bereit, etwas mehr für Marken zu bezahlen, die zur Gemeinschaft beitragen. Die Coronakrise erinnert uns daran, wie schnell man den Boden unter den Füßen verlieren kann, und wie wichtig es ist, gleichermaßen schnell und flexibel mit Kunden und Beschäftigten kommunizieren zu können. Dadurch wird nicht nur ein Imageverlust vermieden, sondern gleichzeitig den sich rasch entwickelnden Erwartungen der Verbraucher selbst entsprochen. Der Verbraucher erwartet, dass das Unternehmen die Initiative ergreift: sei dies in Form einer aktualisierten Homepage oder neuer Werbebotschaften über die verschiedensten Kommunikationskanäle. Um nicht auf dem falschen Fuß erwischt zu werden und das Risiko für die eigene Marke gering zu halten, ist ein flexibles und kreatives Vorgehen unter Einbeziehung sämtlicher Kanäle unerlässlich. Dies betrifft sowohl die Medien als auch die sozialen Netzwerke, sowie die Bereiche (digitale) Öffentlichkeitsarbeit, Kommunikation und Investor Relations.  

  • Markenkommunikation über die Kommunikationskanäle von Paid, Owned und Earned Media schnell prüfen
  • Reaktionsschnelles Team mit Schwerpunkt Marketingkommunikation zur Leitung der Triage im Umgang mit Medien aufbauen
  • Praktische und nachhaltige Dashboards auf der Grundlage von Kundenfeedback mit erweiterten Datenanalysefunktionen erstellen
  • Plan für die Interaktion zwischen Kunde und Agentur für aktuelle und Krisenszenarien neu erstellen  
  • Ergebnisorientierte Modelle aufbauen, um Partner besser aufeinander abzustimmen und Risiken effektiver zu teilen und so schneller reagieren und bessere Ergebnisse erzielen zu können
  • Technologiegestützte, doppelblinde Verbindungen zwischen internen und externen Datensätzen für den Austausch von Kundendaten ohne Datenschutzprobleme zwischen externen Partnern entwickeln und so die kreative und mediale Umsetzung fördern
 Mother Daughter with tablet on sofa
(Chapter breaker)
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Kapitel 2

Wachstumstreiber

Zunehmende Nutzung neuer Vertriebskanäle einschließlich Online-Handel.

Es ist leicht zu vergessen, dass der E-Commerce trotz seines rapiden jährlichen Wachstums per Ende 2019 im US-amerikanischen Einzelhandel lediglich 12 % des Umsatzes ausmachte. Durch die Coronakrise könnten sich die Gewichte sowohl in den USA als auch weltweit gehörig verschieben. Aufgrund der Regeln zum Social Distancing mussten Geschäfte schließen und Verbraucher Einschränkungen in ihrer Bewegungsfreiheit in Kauf nehmen. Vielen Business-to-Consumer-Marken blieb der Online-Handel als einzige tragfähige Alternative. Fitnessstudios beispielsweise sind massenweise auf ein neues Modell umgeschwenkt und versuchen mit Online-Kursen, Mitgliedschaften und Angebote auf mobile Erlebnisse und Over-the-Top-Dienste (OTT) umzustellen.

Der drastische Wandel im Konsumverhalten und die plötzlichen Bemühungen, in das Endkunden-Geschäft einzusteigen oder es auszubauen, haben signifikante Spannungen im Betrieb zutage gefördert. Ein Beispiel ist die Arbeit mit Dritten wie E-Commerce-Partnern, die weniger Daten zum Kundenerlebnis und auch weniger Gestaltungsmöglichkeiten diesbezüglich bieten. B2B-Marken sind ihrerseits unter Nutzung der neuen technologischen Möglichkeiten rasch zu Verkaufsgesprächen aus der Ferne übergegangen und ebnen so den Weg für höhere Gewinnspannen und zunehmende Self-Service-Integration.

  • Vorhandene Kapazitäten und Möglichkeiten im Online-Direktvertrieb erweitern
  • Virtuellen Verkaufsplan erstellen
  • Potenzielle Szenarien in allen Kanälen auswerten: Face-to-Face, Innendienst-Vertrieb, Self-Service- bzw. E-Commerce-Lösungen
  • Produktklassifizierung und lösungsorientierte Verkaufsmethoden zur Unterstützung sämtlicher Absatzkanäle erarbeiten 
  • Self-Service- und automatisierte Absatzkanäle verstärkt nutzen, um Gewinnspannen bei gleichbleibend hochwertigem Kundenerlebnis zu steigern
  • zusätzliche datengetriebene Ebene schaffen, um die Marktabdeckung zu verbessern und die Nutzung von Absatzkanälen dynamisch zu optimieren

Wertschöpfung aus bestehenden Innovationen als Treiber der Produktstrategie

In Zeiten extremer gesundheitlicher und wirtschaftlicher Unsicherheit werden Unternehmen in besonders betroffenen Segmenten wohl kaum in die Entwicklung neuer Produkte oder in Innovation investieren. In boomenden Bereichen wie im Gesundheitssektor, bei Kurierdienstleistungen für den Einzelhandel sowie bei digitalen Service- und Kommunikationsangeboten finden allerdings derzeit rasante Innovationen statt. Wer nicht in Innovation investieren kann, wird durch die Coronakrise dazu angetrieben, direktere und umfassendere Strategien zu verfolgen, um aus bestehenden Bereichen Wert zu schöpfen – von Angebotspaketen über Preismodelle bis hin zum nach Kundensegment differenzierten Nutzenversprechen. Für Unternehmen, die weiter auf Innovation setzen können, wird es wichtiger denn je, Analysedaten auszuwerten, um Wert zu schaffen. Dabei geht es neben Daten aus Social-Media-Kanälen auch um eine breite Palette von Daten aus Quellen wie E-Commerce-Angeboten von Dritten oder Online-Communities, die wichtige Signale bieten, aus denen bisher nicht immer konsequent Erkenntnisse gewonnen werden.

  • Produkte und Dienstleistungen identifizieren, die schnell virtuell angeboten werden können (z. B. Online-Fitnesskurse)
  • Produkten den Vorrang geben, die in der Krise besonders relevant sind (z. B. Telearbeit/Homeoffice, Gesundheit/Sicherheit)
  • Neue Dienstleistungen aus Online-Handel/digitalen Kanälen als eigenständige oder zusätzliche Angebote ausgestalten
  • Insight-Plattformen erstellen, um durch die kontinuierliche Analyse von Feedback zu Produkten und sonstigen Beiträgen, sowohl aus der eigenen Online-Präsenz als auch aus der Online-Präsenz Dritter, Chancen zu identifizieren 
  • Eine kontinuierliche Innovationsstrategie auf der Basis von Crowdsourcing entwickeln, unter vollständiger Ausschöpfung der intern vorhandenen Potenziale und mit einer umfassenden Nutzung globaler Quellen
  • Social-Media-Listening-Dashboards mit erweiterten Funktionen in alle zentralen Produktmanagement-Abläufe und Kennzahlen integrieren
Woman on sofa with laptop
(Chapter breaker)
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Kapitel 3

Kundenerlebnis

Digitalen Erlebnissen und neuen Wegen des Engagements und der Kundenerfahrung den Vorrang geben.

In der Extremsituation der Pandemie haben Unternehmen das Tempo beim Wandel hin zu ausschließlich oder teilweise digitalen „Kundenreisen“ bzw. Costumer Journeys verschärft. Jetzt sollten sie noch einen Schritt zulegen und Erfahrungen in Angriff nehmen, die mehr Daten bieten und damit eine Optimierung der Ergebnisse ermöglichen. Gerade weil sich die Wirtschaft womöglich nicht schnell erholen wird, kann dies eine Chance für Wachstum und Kostensenkungen sein.

  • Alle digitalen Journeys einem sofortigen „Stresstest“ unterziehen und schnelle Korrekturen über die Rubriken Entdecken, Bestellen und Hilfe vornehmen
  • Vorhandene Daten zeitnah integrieren und Dashboards zur Ermittlung von Problempunkten erstellen
  • Customer Journey Maps zur Veranschaulichung der „Kundenreise“ erstellen und Optimierungsempfehlungen für digitale Touchpoints (Berührungspunkte) formulieren
  • Journey- bzw. Persona-orientierte Ansätze anwenden und dynamische Content-Optimierung sowie Personalisierung in allen Phasen der Kundenbindung verstärkt nutzen 
  • Daten und (soweit möglich) künstliche Intelligenz nutzen, um die Entscheidungsfindung auf der Grundlage von Customer Journeys zu optimieren
  • Betriebsmodell mit Online-Marketing, Shopper-Marketing, E-Commerce und Treueprogrammen umsetzen 

Mit virtuellen Serviceangeboten neue Wege zur Kundenbindung gehen

Gesundheits- und Sicherheitsbelange haben zu Einschränkungen beim Personal vor Ort, bei Call-Center-Kapazitäten und bei Kundengeschäften geführt. Neue Regeln und Leistungen wurden für technisches Personal und Außeneinsätze definiert. Gleichzeitig wurden Serviceeinsätze vermehrt virtuell durchgeführt und Self-Service-Kits genutzt. So stoppte Cox Communications im April alle Hausbesuche bei Kabel- und Internetkunden und stellte den Service fast vollständig auf Dienstleistungen aus der Ferne um. Nicht alle Serviceangebote können nachhaltig neue Methoden nutzen – einige aber schon. Neue Technologien wie Augmented Reality können erkundet werden, um die Marke zu stärken und einen effektiven und attraktiven virtuellen Service zu erbringen.

  • Self-Service-Kits mitsamt Fern- und Onlinediensten konzipieren
  • Sicherheitsregeln für den Service vor Ort erstellen, wenn die entsprechenden Dienstleistungen nicht virtuell erfolgen können
  • Virtuelles Service-Konzept erstellen, einschließlich Self-Service-Kits, Inhalten, Modellen zur Erbringung von Ferndiensten, Helpdesk und Tools für die Zusammenarbeit
  • Self-Service- und automatisierte Servicekanäle verstärkt nutzen, um Gewinnspannen bei gleichbleibend hochwertigem Kundenerlebnis zu steigern
  • Potenziale für Augmented Reality in Servicemodellen sondieren, unter Nutzung von Remote-Technologien für die Interaktion mit dem Kunden
Pizza delivery guy
(Chapter breaker)
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Kapitel 4

Die Kluft zwischen Online- und Offline-Handel

Lösungen für die Lieferung von Produkten an Endbenutzer und für mehr Innovation auf der letzten Meile.

Viele Dienste sind in der Krise ganz natürlich auf digitale Lösungen umgestiegen. Für manche physischen Produkte gibt es allerdings keinen Ersatz. Die Pandemie verstärkt den Druck auf Logistik und Vertrieb, unter erschwerten Bedingungen ihre Kapazitäten für die letzte Meile auszuweiten – Amazon allein stellt 175.000 neue Arbeitskräfte ein, um der wachsenden Nachfrage gerecht zu werden. Während Lebensmittelgeschäfte wegen Hamsterkäufen kaum mit dem Befüllen der Regale nachkommen, sind neue Lieferquellen entstanden. Dazu gehören Direktlieferungen an Verbraucher durch Gastronomiezulieferer, die plötzlich neue Kunden gefunden haben, nachdem ihr Kerngeschäft durch Restaurantschließungen über Nacht komplett weggebrochen war. Man kann davon ausgehen, dass es zahlreiche Innovationen geben wird – von neuen Standorten auf der letzten Meile bis hin zu Drohnen.

  • Unverzüglich eine Bewertung der Effektivität von E-Commerce-Partnerschaften mit Dritten vornehmen, um Probleme zu erkennen und einzuordnen (Triage), und einen neuen Aktionsplan erstellen
  • Bei Lösungen für die letzte Meile mit Aggregatoren zusammenarbeiten
  • Eine Bewertung durchführen, um die Geschäftsstrategie zu überdenken und physische oder virtuelle Räume neu zu belegen 
  • Mit digitalen Echtzeit-Darstellungen die Lieferkette der Organisation veranschaulichen, um Unternehmen durch die Nutzung von IoT-Lösungen, erweiterten Analysefunktionen und künstlicher Intelligenz Verfügbarkeiten und Alternativen für optimierte Lieferungen anzubieten
  • Eigene Lösungen entwickeln, um Kunden überall und jederzeit zu erreichen
Boy on skateboard
(Chapter breaker)
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Kapitel 5

Jetzt ist Handeln angesagt

Wer Veränderungen im Verbraucherverhalten nicht schnell erkennt und berücksichtigt, hat das Nachsehen.

Wenn die Krise eins gezeigt hat, dann ist es, dass Unternehmen ihre Zukunftspläne auf verschiedenste digitale Verhaltensweisen abstimmen müssen. Trends, von denen erwartet wurde, dass sie sich über mehrere Jahre hin entwickeln würden, sind plötzlich zur neuen Norm geworden und haben damit alle unsanft wachgerüttelt. Unternehmen, die vor der Krise der Transformation hinterherhinkten, müssen ihr Tempo jetzt schnell beschleunigen und Daten und Technologien nutzen, um ein Verständnis für die Zusammenhänge zwischen Kundenbeziehungen und Umsatzwachstum zu erlangen. Und diejenigen, die vor der Coronakrise gut aufgestellt waren, müssen sich trotzdem mit signifikant geänderten Konsumgewohnheiten und -verhalten auseinandersetzen, die sich uns erst dann vollständig erschließen werden, wenn sich die Wirtschaft und traditionelle Aktivitäten erholen.

Wer die eigene Rolle in dem neuen Umfeld versteht, kann sich von denjenigen abheben, die business as usual wie vor der Pandemie betreiben. Es ist jetzt an der Zeit, zu handeln. Viele der plötzlichen Verhaltensänderungen – sowohl im B2B- als auch im B2C-Geschäft – werden sich nicht umkehren. Unternehmen, die jetzt die Chance verpassen, umzudenken und ihre Prozesse anzupassen, laufen Gefahr, den Anschluss zu verlieren.

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Fazit

Die COVID-19-Pandemie führt zu irreversiblen Veränderungen in den Werten, Gewohnheiten und Verhaltensmustern von Verbrauchern. Unternehmen müssen jetzt handeln, wenn sie im Rennen bleiben wollen, und eine Wachstumsstrategie aufbauen, deren Fokus darauf liegt, was sie jetzt, als Nächstes und über die Krise hinaus tun sollten, um ihre Zukunftspläne auf sich wandelnde Verbraucherverhalten abzustimmen. Unternehmen, die sofort handeln, können starke und langfristige Kundenbeziehungen aufbauen. Wer nicht reagiert und zu business as usual wie vor der Pandemie zurückkehrt, könnte das Nachsehen haben.

Über diesen Artikel

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Janet Balis

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