Daniela and Emanuel Steiner
After studying at the University of St. Gallen, Daniela Steiner worked for Partners Group in New York and San Francisco, where she was responsible for Venture & Growth within the Investment Team. Inspired by the start-up scene, she returned to Zurich in 2013 and founded HEYLIFE, a drinks company that she later sold. It was around then that she met Emanuel Steiner. Following studies at Columbia and Harvard, he worked for BCG in Zurich before creating FELFEL. Today, Emanuel Steiner leads the company as CEO and Chairman of the Board of Directors, focusing on strategy, product innovation and customers. His wife Daniela Steiner is on the Board of Directors and Executive Committee, where she is responsible for product development and corporate culture. The family-run business with locations in Lausanne and Zurich – and partners throughout Switzerland – is shaped by the trust, motivation and passion of every individual at FELFEL. FELFEL uses an intelligent fridge to provide companies throughout Switzerland with food that is healthy, affordable and easy to access.
As we emerge from the acute phase of the COVID-19 crisis, our journey towards a new normal begins. EY asked various thought leaders and decision makers to take stock and share their insights into what’s next. Daniela and Emanuel Steiner, founders of FELFEL, discuss the potential of strong customer relationships, the vital role of internal communications and why companies should reflect more on their corporate culture in future.
At the beginning of this year, did you have an inkling of what awaited you in the spring?
Daniela: Definitely not. I don’t think anyone could have anticipated something like this happening. Even though there were stories coming from Asia, the economic and health impact was still unfathomable back in January.
Emanuel: Funnily enough, it was through our customers that we realized something was brewing. Medtech companies and hospitals were calling us up and ordering fridges and they wanted them immediately. Usually the process takes a month or so. So we noticed that certain markets were preparing.
How did the lockdown affect you?
Daniela: I was heavily pregnant. We welcomed twins two weeks ago. So for us privately, the lockdown wasn’t so bad. There were lots of events that got canceled. On the one hand, that was a shame, but on the other we were able to recharge our batteries, spend more time together as a family and gain lots of time to focus. The FELFEL team has now grown to 100, so it’s usually so busy that we can only look at the company’s strategy and focus at night. During lockdown, we were also able to invest in focus time, which was something very positive for us.
What opportunities and risks have emerged for you?
Daniela: Food is an absolutely vital part of people’s daily working lives. Everyone has to eat. The fear of eating out at a restaurant or in the canteen has meant new opportunities for us. On the other hand, though, more people are working from home, and some of our clients operate in industries that have been hard hit. So we recognize risks as well but we can’t yet predict what the economic impact of those will be.
Emanuel: We made a lot of progress in our relationships with corporate customers. Many suddenly had time to engage with us. So we had discussions about employee satisfaction and what can be done to help motivate people in such a difficult situation. The things we learned about our customers and how we can collaborate with them will have a long-term effect.
We made a lot of progress in our relationships with corporate customers.
Mit dem Überwinden der akuten Phase der COVID-19-Krise beginnt unsere Reise zu einer neuen Normalität. EY hat verschiedene Vordenker und Entscheidungsträger gebeten, Bilanz zu ziehen und ihre Erkenntnisse über die nächsten Schritte auszutauschen. Daniela und Emanuel Steiner, Gründer von FELFEL, sprechen über das Potenzial von starken Kundenbeziehungen, warum interne Kommunikation so wichtig ist und wieso sich Unternehmen künftig noch mehr mit ihrer Firmenkultur auseinandersetzen sollten.
War euch Anfang Jahr bewusst, was euch im Frühling bevorstehen würde?
Daniela: Auf keinen Fall. Ich glaube, überhaupt niemand hat geahnt, dass so etwas passieren kann. Auch wenn man von Asien gehört hatte, ein solcher Einfluss auf die Wirtschaft und die Gesundheit war im Januar noch unvorstellbar.
Emanuel: Lustigerweise haben wir durch Kunden realisiert, dass sich etwas zusammenbrodelt. Medizintechnik-Unternehmen wie auch Spitäler riefen uns an und orderten per sofort Kühlschränke. Normalerweise dauert das einen Monat. Da haben wir gemerkt, dass sich gewisse Märkte vorbereiten.
Wie hat sich der Lockdown auf euch ausgewirkt?
Daniela: Ich war hochschwanger. Vor zwei Wochen haben wir Zwillinge bekommen. Für das Private war der Lockdown also gar nicht so schlecht. Wir hatten natürlich sehr viele Events, die abgesagt wurden. Auf der einen Seite war das sehr schade, auf der anderen Seite konnten wir so etwas Energie tanken, hatten mehr Familienzeit und sehr viel Fokuszeit. Wir haben mittlerweile 100 Mitarbeitende, entsprechend geschäftig ist es bei FELFEL, sodass wir uns normalerweise nur nachts der Strategie und dem Fokus widmen können. Während dieser Zeit konnten wir wirklich auch tagsüber in Fokuszeit investieren, was sehr positiv war.
Welche Chancen und Risiken haben sich für euch ergeben?
Daniela: Das Essen ist natürlich essenziell im Arbeitsalltag. Jeder muss essen. Gerade weil die Leute jetzt Angst haben ins Restaurant oder in die Kantine zu gehen, ergeben sich neue Chancen für uns. Auf der anderen Seite sind mehr Leute im Homeoffice und wir haben auch Kunden in Industrien, denen es nicht gut geht. Hier sehen wir natürlich auch Risiken, deren wirtschaftlichen Folgen wir noch nicht abschätzen können.
Emanuel: Wir konnten unsere Beziehungen mit unseren Geschäftskunden extrem vertiefen. Die Kunden hatten plötzlich Zeit, um sich mit uns zu beschäftigen. Wir konnten Diskussionen führen über die Mitarbeiterzufriedenheit und was man machen kann, um die Leute zu motivieren in so einer schwierigen Situation. Was wir über unsere Kunden gelernt haben und wie wir mit ihnen arbeiten können, wird einen langfristigen Effekt haben.
Wir konnten unsere Beziehungen mit unseren Geschäftskunden extrem vertiefen.
What has changed most over the last three to four months?
Emanuel: Before coronavirus, hardly anyone ever said thank you for the – at times tough – task of leading people. The crisis has given leaders a platform on which to prove themselves to their teams. This period has demanded some specific leadership qualities. Team members appreciated or came to appreciate bosses that took the initiative and cared about their wellbeing. I think this is something that will remain.
What challenges did you face?
Emanuel: We learned how important it is to invest time in communication. We never understood before why you need someone for internal communications. Now we get it. It takes a lot of time and effort, it’s extremely important and it’s hard – especially if you can’t stand up and talk directly to your people but have to communicate through a screen on Google Hangouts or Zoom. We made a bit of a faux pas when communicating our remote working policy, for example. We focused too strongly on the people who could work from home and forgot that a sixth of our employees have to come into work because they’re in the warehouse, installing fridges or creating products. So it’s really vital to be inclusive in all communications. To ensure you don’t leave anyone out and do keep everyone in the loop.
It’s really vital to be inclusive in all communications. To ensure you don’t leave anyone out and do keep everyone in the loop.
What other lessons learned in this crisis will you be taking with you into the future?
Daniela: The first reaction is usually to be on the defensive, to hide away; whatever you do, don’t say anything, just wait until customers approach you. We consciously did the opposite of that quite soon. I think this was one of the biggest lessons learned during this phase – that’s it’s worth proactively approaching people, developing relationships, creating transparency and seeing what you can do to help.
Was hat sich in den letzten drei bis vier Monaten am meisten verändert?
Emanuel: Vor Corona bedankte sich kaum einer für die eigentlich belastende Arbeit, Leute zu führen. Die Krise hat Führungsleuten eine Plattform gegeben, um sich gegenüber ihren Teams beweisen zu können. Während dieser Zeit waren sehr spezielle Führungskompetenzen gefragt. Die Teammitglieder schätzten oder lernten zu schätzen, dass der Chef oder die Chefin mitdenkt und sich um ihr Wohl sorgt. Ich glaube, das ist etwas, das nachhaltig bleibt.
Welchen Herausforderungen musstet ihr euch stellen?
Emanuel: Wir haben gelernt, wie wichtig es ist, Zeit in die Kommunikation zu investieren. Wir haben nie verstanden, warum jemand interne Kommunikation macht. Jetzt verstehen wir, wieso man diese braucht. Sie ist extrem aufwendig, sie ist extrem wichtig und sie ist extrem schwierig – insbesondere, wenn man nicht vor seine Leute stehen kann, sondern via Google Hangout oder Zoom kommunizieren muss. Bei der Kommunikation der Homeoffice Policy etwa passierte uns ein Fauxpas. Wir stellten die Leute, die Homeoffice machen konnten, zu stark in den Vordergrund und vergassen, dass ein Sechstel unserer Mitarbeitenden physisch arbeiten muss, weil sie im Warehouse sind, Kühlschränke installieren oder Produkte kommissionieren. Es ist also extrem wichtig, in der Kommunikation immer inklusiv zu sein, niemanden ausser Acht zu lassen und alle abzuholen.
Es ist extrem wichtig, in der Kommunikation immer inklusiv zu sein, niemanden ausser Acht zu lassen und alle abzuholen.
Habt ihr weitere Learnings aus der Krise mitgenommen?
Daniela: Meistens ist die erste Reaktion, defensiv zu sein, sich zu verstecken, ja nichts zu sagen und besser zu warten, bis die Kunden auf einen zukommen. Wir haben recht schnell bewusst das Gegenteil gemacht. Ich glaube, das war eines der grössten Learnings in dieser Phase, dass es sich lohnt, wirklich aktiv auf die Leute zuzugehen, Beziehungen aufzubauen, Transparenz zu schaffen und zu schauen, wie man helfen kann.
Es lohnt sich, wirklich aktiv auf die Leute zuzugehen, Beziehungen aufzubauen, Transparenz zu schaffen und zu schauen, wie man helfen kann.
Gibt es etwas, das ihr im Nachhinein besser oder anders machen würdet?
Emanuel: Never stop hiring. Als sich im Februar und März die Unsicherheit breit machte, beschlossen wir, abzuwarten und nicht 40 oder 50 neue Leute einzustellen. Jede Woche, die wir zugewartet haben, müssen wir jetzt nachholen. Das ist Zeit, die sehr schwierig zurückzuholen ist. Im nächsten Jahr gilt es nun 70 Leute zu finden. Wer in einem High Growth Business ist, sollte also nie aufhören anzustellen.
Wer in einem High Growth Business ist, sollte nie aufhören anzustellen.
Wird sich die Arbeitsweise nachhaltig verändern
Emanuel: Vor allem bei den grossen Arbeitgebern haben die Arbeitnehmenden jetzt bewiesen, dass sie sehr gut von zuhause aus arbeiten können. Diese Firmen werden auch künftig viel komfortabler sein mit Homeoffice und werden daher, so meine These, grosse Büroflächen abstossen. Trotzdem wollen sie einen Sitz haben, wo die Leute zusammenkommen; die Firmenkultur über Zoom zu fördern, ist sehr schwierig. Um die Leute aber zurück ins Büro zu kriegen, muss dieses attraktiv sein. Vor allem in der Schweiz ist die Schwelle für eine Rückkehr ins Büro aufgrund der grossen Pendlerkultur relativ hoch. Deshalb glaube ich, dass viele zwar Flächen abstossen, dafür aber mehr in die bestehenden sowie in deren Qualität investieren werden. Das beginnt mit schönen Möbeln und endet mit Essen – mit FELFEL.
Daniela: Das Thema Kultur ist heute ein wenig ungelöst und viele Unternehmen müssen sich dazu Gedanken machen. In der Schweiz haben wir viele Dienstleistungsbetriebe und ich glaube, am Ende entscheidet sich ein Kunde gerade wegen der coolen Kultur und der lässigen Leute für einen. Das wird die grosse Herausforderung sein, wo sich viele noch überlegen müssen, wie sie das künftig machen wollen, wie sie die Kultur fördern wollen.
Das Thema Kultur ist heute ein wenig ungelöst und viele Unternehmen müssen sich dazu Gedanken machen.
