Dr. Jürg Wittwer

Dr. Jürg Wittwer ist seit 2016 CEO vom Touring Club Suisse (TCS), dem führenden Mobilitätsclub der Schweiz mit 1,5 Millionen Mitgliedern und 1700 Mitarbeitenden. Zuvor führte er Reiseversicherungsunternehmen in der Schweiz, in Spanien, Portugal und den USA und war langjähriger CEO der Mondial Assistance Schweiz (ehemals ELVIA Reiseversicherungen) sowie Mitglied der Geschäftsleitung der Allianz Suisse mit Führungsverantwortung für den gesamten Vertrieb. Jürg Wittwer schloss sein Studium der Betriebswirtschaftslehre mit einem Doktorat an der Universität St. Gallen ab.

Mit dem Überwinden der akuten Phase der COVID-19-Krise beginnt unsere Reise zu einer neuen Normalität. EY hat verschiedene Vordenker und Entscheidungsträger gebeten, Bilanz zu ziehen und ihre Erkenntnisse über die nächsten Schritte auszutauschen. Dr. Jürg Wittwer, CEO TCS, teilt seine persönliche Erfahrung mit Krisen und erzählt, welche Verantwortung der TCS während der letzten Monate für seine Mitglieder und für die Schweiz übernommen hat.

Wann hast du das erste Mal gespürt, dass sich COVID-19 auf den TCS auswirken wird?

Gemäss Kollegen von der Geschäftsleitung habe ich bereits in einer Sitzung im Januar darauf hingewiesen, dass dieses Virus uns noch beschäftigen wird. Ich bin seit vielen Jahren in der Reiseversicherung tätig. In diesem Geschäft stecken einem die Erlebnisse von 2005 bis 2010 noch etwas mehr in den Knochen; Vogelgrippe, Schweinegrippe und MERS hatten schon damals das Potenzial für eine Pandemie, konnten aber aufgrund geringerer Ansteckungsgefahr eingebremst werden.

Bezeichnest du COVID-19 als «Schwarzen Schwan» gemäss Nassim Nicholas Taleb?

Auf der einen Seite ja, zumindest hinsichtlich der Auswirkungen. Vor COVID-19 war das Wort «Pandemie» für uns ein abstrakter, medizinischer Begriff. Erst jetzt begreifen wir, wie drastisch das Virus unser alltägliches Leben verändert – und noch stehen wir erst am Anfang, denn weltweit gewinnt die Verbreitung des Virus immer noch an Geschwindigkeit. Andererseits handelt es sich um eine angekündigte Katastrophe. Wir hatten SARS. Wir hatten Ebola. Bill Gates warnt seit über zehn Jahren, dass eine Pandemie unausweichlich ist. Für alle Wissenschaftler und Epidemiologen war klar, dass eine Pandemie früher oder später kommen wird. Es ist also eher so, dass man diesen «schwarzen Schwan» nicht wahrhaben wollte. Überrascht über den Ausbruch war ich daher nicht, vielleicht etwas über den Zeitpunkt.

Was forderte euch besonders heraus?

Auf die völlige Auslagerung unserer Mitarbeitenden waren wir am wenigsten vorbereitet. Der TCS ist eine Notfallorganisation und wir betreiben Telefonzentralen rund um die Uhr. Für diese haben wir entsprechende Notfallpläne.Dass wir nahezu 90 Prozent unserer Mitarbeitenden in kürzester Zeit ins Homeoffice schicken müssen, sah jedoch kein Szenario vor. Unser Business Continuity Management setzte vor allem auf Verdoppelung der Systeme und auf Backup-Zentren. D. h., wenn ein Standort ausfällt, dann schalten wir diesen auf den nächsten Standort um. Dieses Konzept funktioniert bei Brand oder Erdbeben. Bei einer Pandemie ist die Wahrscheinlichkeit, dass an zwei Standorten Mitarbeiter krank werden und der Betrieb wegen Quarantäne eingestellt werden muss, aber relativ gross. Darum war zur Sicherstellung des Betriebes die sofortige Delokalisierung die einzig sinnvolle Massnahme. Das hat uns einiges an Logistik und auch an Geld gekostet. Wir mussten die Server-Kapazitäten erhöhen, zusätzliche Lizenzen einkaufen, und dann scheiterte es am Schluss dann fast noch an kleinen Details. Beispielsweise war es sehr schwierig, in dieser kurzen Frist die zusätzlich benötigten Headsets zu beschaffen. Momentan bearbeitet eine Arbeitsgruppe neue Richtlinien zum Homeoffice. Denn für mich ist klar, Corona wird kein schnelles Ende nehmen. Wir müssen uns darauf einstellen, noch 18, 24, 36 Monate mit dieser Realität zu leben.

Was hast du in den letzten Monaten gemacht, um dich persönlich zu stärken?

Bezüglich der emotionalen Belastung ist Corona nicht die schlimmste Krise, welche ich in all den Jahren im Notfallgeschäft erlebt habe. In der akuten Phase waren die Krisen um den Tsunami, die Attentate auf das World Trade Center oder die Bomben-Attentate in Sharm-el-Sheik, Mumbai oder Dahab viel erdrückender und unmittelbarer. Speziell an der Corona-Krise ist vielleicht, dass sie so lange dauert, und das wirkt zermürbend. Mein Credo in einer Krise lautet: Mitarbeitende um sich haben, denen man vertrauen kann, am Abend nach Hause gehen, abschalten, genügend schlafen. Am nächsten Morgen die Mitarbeiter ablösen, welche die Nacht durchgearbeitet haben. So wird man sich bewusst, dass man als Chef in einer Krise gar nicht so unerlässlich ist, wie man das immer meint.

Wie beschreibst du die aktuelle Situation im Büro?

Der Lockdown führte zu einem sehr sonderbaren Büroalltag. Beim TCS haben wir Einheiten, die wir nicht ins Homeoffice schicken konnten. Die Patrouilleure etwa standen jeden Tag auf der Strasse und waren mit fremden Leuten in Kontakt. Auch die Schadensabteilungen mussten teilweise noch physisch im Büro arbeiten. Ich selbst ging darum jeden Tag aus Solidarität ins Büro. Es war schon unheimlich, durch die leeren Räume zu gehen und direkt zu spüren, was es bedeutet, wenn die Wirtschaft von einem Tag auf den anderen stillsteht. Plötzlich war meine Agenda aufgrund annullierter Meetings leer. Ich sass im Bürostuhl, wusste zeitweise nicht was tun, und wenn dann der Bundesrat auf seiner Pressekonferenz neue Massnahmen ankündigte, musste man dann wieder innert sehr kurzer Zeit viele Entscheide treffen. Es war fast wie im Militär: warten, hetzen, warten, hetzen. Heute, glaube ich, gewöhnt man sich an die neue Realität. Wir haben einen Grossteil der Mitarbeitenden wieder im Büro. Auch die ganze virtuelle Sitzungsorganisation funktioniert gut. Und wir sind momentan in der Schweiz wieder relativ nahe an der Normalität.

Wie sieht das «New Normal» für den TCS aus?

Sehr unterschiedlich. Für das Camping heisst das «New Normal» zu 100 Prozent ausgebuchte Campingplätze. Diese waren wegen des Lockdowns bis zum 6. Juni geschlossen und mussten dann sehr kurzfristig von 0 auf 100 starten. Für unsere Camping-Mannschaft bedeuten die nächsten drei bis vier Monate intensivste Arbeit. Unsere Abteilung für Reiseversicherung und Annullation erhielt innerhalb von Wochen so viele Schadenmeldungen wie normalerweise in einem ganzen Jahr. Wir sind nun daran, die Abteilung auf die doppelte Kapazität auszubauen, zudem müssen die bestehenden Mitarbeitenden neue Mitarbeitende für Extremsituationen, wie wir sie jetzt aufgrund der Corona-Pandemie hatten, ausbilden. Und dann gibt es die Patrouilleure, die tagein, tagaus ihren Dienst machen. Für sie ist das «New Normal» nicht viel anders als das «Old Normal», ausser vielleicht im Hinblick auf die Hygienemassnahmen.

Welche Verantwortung hat der TCS während der Krise übernommen?

Der TCS ist ein Non-Profit-Verein und wir nehmen das Thema Verantwortung sehr ernst. Gerade ist die jährliche Reputationsstudie (Brand Reputation Study) von Farner für 2020 erschienen, die den TCS auf Platz fünf von 150 Unternehmen setzt. Die Verantwortung gilt nicht nur gegenüber unseren Mitgliedern, sondern auch gegenüber der Schweiz – wir sind eine urschweizerische Organisation. Verantwortung zu übernehmen gehört zur DNA des TCS. Während der Corona-Phase sind bei der ETI-Zentrale rund 20.000 zusätzliche Anrufe eingegangen. Im Vergleich zur Vorjahresperiode ist das eine Steigerung um über 350 %. Diesen historischen Ansturm konnten wir nur durch eine substanzielle Aufstockung der personellen Ressourcen bei der ETI-Zentrale abfedern. Wir haben rund 2000 Schweizerinnen und Schweizer aus dem Ausland zurückgeholt, auch in Zusammenarbeit mit dem EDA, ebenso gab es eine Handvoll medizinischer Repatriierungen aufgrund COVID-19-Erkrankungen. Ebenso haben wir verschiedene Projekte zur Unterstützung in der Krise geplant und sehr schnell umgesetzt und die Öffentlichkeit und unsere 1,5 Millionen Mitglieder mit wichtigen Informationen rund um Corona versorgt. Wir haben sehr schnell eine kostenlose und priorisierte Pannenhilfe für medizinisches Personal eingeführt, die Jobvermittlungsplattform corosol.ch zusammen mit Partnern der Mobilitätsbranche lanciert, die TCS Cargovelos kostenlos für Nachbarschaftshilfe zur Verfügung gestellt und die Medizinische Information auf TCS-mymed.ch im Zusammenhang mit dem Coronavirus massiv ausgebaut. Die Krise war ein Stresstest. Der TCS mit seinen 1700 Angestellten in den verschiedensten Sparten hat diesen jedoch gut überstanden. Wir haben gesehen: Das Fundament ist stabil, wir sind agil und flexibel und können auch nach Corona positiv in die Zukunft schauen.

Was habt ihr für eure Mitglieder gemacht?

Für uns war von Anfang an klar, dass wir in dieser Krise unseren Mitgliedern beistehen wollen. Das ist ja der Zweck unserer Organisation. Besonders sichtbar ist dies bei den Leistungen unseres ETI-Schutzbriefes. Unser Ziel ist es ganz klar, die Schäden zu bezahlen. Die Diskussionen, die momentan im Versicherungsmarkt herrschen – ob eine Epidemie eine Pandemie ist, ob eine Pandemie eine Epidemie ist –, finde ich schrecklich. Sicher muss man an die Zukunft denken und überlegen, ob und wie eine Pandemie ein versicherbares Risiko ist. Aber wer zuvor gesagt hat, das ist gedeckt, der muss jetzt auch dazu stehen. Wir als TCS tun das.

Wie können Unternehmen mit der momentan grossen Unsicherheit umgehen?

So schnell werden die weltweite Wirtschaft, die weltweiten Handelswege und die weltweiten Lieferketten nicht ins Gleichgewicht kommen. Was das bedeutet, können wir uns momentan noch nicht ausmalen. Die Wahrscheinlichkeit, dass wir in eine happige Rezession geraten, ist gross. Dann ist es sicher wichtig, dass man als Unternehmen gut kapitalisiert ist und die Kosten im Griff hat. Darauf aufbauend muss man sich den neuen Gegebenheiten anpassen und versuchen, die wenigen Chancen, die es in einer Rezession gibt, möglichst gut auszunutzen. Schliesslich gewinnen jene Firmen, die sich als flexibel erweisen –am Markt und in der Kostenstruktur.

Welche drei Empfehlungen gibst du unseren Leserinnen und Lesern für die kommende Zeit?

Erstens sicherstellen, dass man eine gesunde Kapitalstruktur hat; zweitens die Kosten im Griff haben; drittens verantwortungsbewusst und langfristig handeln. Letzteres betrifft insbesondere Firmen, welche «shareholder driven» sind. Während der Finanzkrise 2008 wurden die gleichen Profite wie während der Hochkonjunktur erwartet. Dies führte dazu, dass sich die Wirtschaft wie eine Schlange in den eigenen Schwanz biss und noch mehr in Bedrängnis geriet. Gerade in der Krise müssen wir ein Gleichgewicht finden zwischen kurzfristiger Profitmaximierung und der nachhaltigen Gesundung der Wirtschaft. Massenentlassungen und Zurückhaltung bei Investitionen sind selten gesund für die Volkswirtschaft. Und schliesslich viertens: optimistisch bleiben. In den letzten Jahrzehnten gab es immer wieder Wirtschaftskrisen. Das ist der normale Zyklus der Wirtschaft. Nach jeder Krise geht es wieder bergauf. Dafür braucht es manchmal einfach einen etwas langen Atem.