Roger Kuratle

Roger Kuratle stieg 2009 in das Familienunternehmen ein und war in verschiedenen Bereichen der Kuratle Group AG tätig. Unter anderem war er Head of Key Account und Head of Corporate Development, verbrachte zwei Jahre im Ausland und absolvierte nebenberuflich den Bachelor of Business Information Technology. Seit Anfang 2020 ist er als CEO für die Kuratle Group AG verantwortlich.

Mit dem Überwinden der akuten Phase der COVID-19-Krise beginnt unsere Reise zu einer neuen Normalität. EY hat verschiedene Vordenker und Entscheidungsträger gebeten, Bilanz zu ziehen und ihre Erkenntnisse über die nächsten Schritte auszutauschen. Für Roger Kuratle, CEO der Kuratle Group, zeigt sich die neue Realität im richtigen Umgang mit der momentanen Unsicherheit. Wie er den Wandel positiv nutzt und welche Chancen sich aus der Krise ergeben, diskutiert er im Gespräch mit uns.

Wie nimmst du die aktuelle Situation wahr?

Für mich, für uns alle, ist es wirklich eine neue Situation. Unser Management ist diversifiziert. Wir haben junge Leute, aber auch ältere, die deutlich mehr Erfahrung haben als ich, und die Situation war für alle neu, egal welchen Jahrgang wir haben – und natürlich spannend. Von heute auf morgen haben sich die Prioritäten meiner Hauptaufgaben und mein Fokus verschoben.

Auf was wart ihr am wenigsten, auf was am besten vorbereitet?

Ich darf sagen, und darauf bin ich auch stolz, wir haben ein gut funktionierendes Management. Wir betreiben Quality Management sowie Business Continuity Management und verfügen über Massnahmepläne. Ich muss aber auch sagen, das Thema Pandemie ist zwar auf der Risiko Chart aufgelistet, aber als sehr unwahrscheinlich eingestuft worden. Entsprechend waren wir wohl am wenigsten auf das Risiko vorbereitet, von heute auf morgen die ganze Firmengruppe potenziell komplett herunterfahren zu müssen. Das war so nicht in den Köpfen und dieses Szenario haben wir unterschätzt. Das erste, was wir also sicherstellen mussten, war die mentale Vorbereitung ganz zu Beginn der Krise. Geholfen hat uns sicher unser guter Zusammenhalt; er war und ist die Basis für das Vertrauen untereinander. Alle haben gewusst, was ihre Rolle ist, alle haben gewusst, der Hauptfokus liegt darauf, die Zukunft des Unternehmens sicherzustellen.

Wie stark hat die Krise euch getroffen?

Unterschiedlich. Der Wiederverkauf und der Handel haben eine Delle erlebt. In der Westschweiz sind wir komplett eingebrochen. Neben der Westschweiz gab es auch im Tessin einen Baustellenstopp, den wir gespürt haben. Das tut finanziell weh und ist ein Loch, das nicht so einfach wieder zu füllen ist. Zudem waren die Baumärkte, die wir beliefern, geschlossen. Doch obwohl das Kerngeschäft geblutet hat, sind wir als Gesamtgruppe bis anhin mit einem blauen Auge davongekommen. Wir sind an einem Punkt, der zwar schmerzt, aber noch nicht so sehr, dass wir mittelfristig unsere Investitionen überdenken müssen.

Wie seid ihr so gut durch die Krise gekommen?

Natürlich haben wir die Kosten sehr stark im Fokus – wir möchten jegliche Entlassungen vermeiden – und versuchen durch unsere Leistung, auf dem Markt zu holen, was es zu holen gibt. Da zählen aktuell vor allem die Leistung, die Lieferbereitschaft und die Qualität. Die Mitarbeitenden und das Management ziehen super mit. Alle haben die Kosten im Blick und alle sind sehr solidarisch. So stehen wir heute gut da. Klar haben wir ein wenig von den Reserven gebraucht, aber dafür haben wir sie ja auch gebildet. Mein Vater und das Management haben diesbezüglich in den letzten Jahren gut gearbeitet, sodass wir heute davon profitieren und auf eine gute Substanz und ein gesundes Unternehmen zurückgreifen können. Zudem funktionieren gewisse Bereiche sehr gut – der ganze E-Commerce etwa hat einen Schub verliehen bekommen.

Wie beschreibst du die neue Realität bei euch im Unternehmen?

Die neue Realität findet für mich im Umgang mit der Unsicherheit und der wenig und schwierig planbaren Situation statt, im Umgang mit Risiken, die eigentlich als Horrorszenarien und als unwahrscheinlich gelten; diese sind bedeutender und auch plötzlich wahrscheinlicher geworden. Das bringt einen entsprechenden Druck mit sich. Man geht anders an die Sachen heran, man hinterfragt vielleicht ein wenig mehr, etwa bezüglich Investments oder neuen Technologien. Zudem ist die Substanz wieder in den Vordergrund gerückt und damit das Verständnis der Reservenbildung und Liquiditätsreserven. Im richtigen Mass die richtigen Schritte einleiten, um im richtigen Moment nach vorne greifen zu können, um wachsen zu können, das ist auf der Management-Ebene sicher das neue Normal. Ebenfalls wichtig geworden ist das Szenario-Management. Auf Inputs und Faktoren, die von aussen kommen und die wir nicht beeinflussen können, müssen wir entsprechend reagieren können. Dafür müssen wir das Unternehmen agil halten. Wir müssen sicherstellen, dass eine Veränderungskraft oder eine Bereitschaft für die Veränderung bei der Belegschaft und bei uns als Unternehmen vorhanden ist. Ich kann nicht alles planen und ich kann nicht alles beeinflussen, aber ich kann mich mental vorbereiten und wissen, nichts ist so beständig wie die Veränderung.

Wie implementierst du diesen Wandel im Unternehmen?

Es gilt die obersten Führungsleute zu sensibilisieren, dass sie ihre Organisationen im Griff haben oder führen müssen, dass sie relativ schnell auf Veränderungen reagieren können. Das beginnt bei der richtigen Rekrutierung und mündet darin, sich immer wieder zu hinterfragen: Mache ich Sachen richtig, bin ich innovativ genug oder ist es einfach irgendein Prozess, der sich eingeschlichen hat? Macht man es so, weil man es schon immer so gemacht hat? Das Management hat dies vorzuleben. Die richtigen Inputs und die richtigen Fragen dazu sollten vom Verwaltungsrat kommen. Das mittlere Management und die Teamleiter haben dann die Aufgabe, das operative Geschäft kurzfristig und mittelfristig sicherzustellen.

Wie sieht dein Blick in die Zukunft aus?

Als Unternehmer bin ich positiv und orientiere mich am Potenzial. Wie die mittelfristigen Auswirkungen aussehen, wird sich zeigen. Da scheiden sich momentan die Geister. Die Situation hängt sehr stark von den nächsten Monaten ab, was noch kommt, was nicht kommt und was im nahen Ausland passiert. Aber ich bin überzeugt, in jeder Krise gibt es Chancen. Dafür müssen wir uns als Unternehmen mit der neuen Normalität zurechtfinden. Das tun wir, indem wir gewisse Themen bewusst verfolgen und gewisse Sachen befeuern und unterstützen. Gerade in den Bereichen Digitalisierung, Forschung und Entwicklung sowie Kundenfokus gibt es verschiedene Themen, die einen gewissen Nachdruck bekommen haben.

Wie sehen diese neuen Chancen für euch aus?

Chancen gibt es für uns viele, zum Beispiel im Bereich Vertrieb, aber auch beim Thema Homeoffice. Wir haben früh in mobile Offices und mobile Lösungen investiert und können heute sehr mobil unterwegs sein. Das Homeoffice funktioniert wunderbar, wir überdenken deshalb gerade unsere künftige Bürolandschaft. Im internationalen Vertrieb möchten wir weniger Spesen generieren. Es ist nicht zu unterschätzen, welche Kosten man hier einsparen kann durch virtuelle Sitzungen, die heute weitgehend akzeptiert sind. In den Absatzkanälen und auf den Märkten gibt es ebenfalls sehr spannende Potenziale, die zwar teilweise schon da waren, aber von der Kundschaft noch nicht richtig angenommen wurden. Durch den Digitalisierungsschub ist nun plötzlich vieles akzeptiert. Es ist völlig ok, dass niemand vorbeikommt, es ist völlig ok, dass man den Onlineshop mit Direktsystemanbindungen nutzt; früher fehlte hier das Vertrauen. Das unterstützt natürlich die Effizienz und wir können in Zukunft produktiver arbeiten sowie unsere Fachkräfte besser nutzen für komplexe Beratungen.