Wie neue Denkansätze die Dekarbonisierung beschleunigen können

Die Zeit läuft ab. Wenn wir dies feststellen, meinen wir damit nicht nur, dass die Gelegenheit schwindet, die weltweite Klimakatastrophe noch abzuwenden. Wir meinen auch: Für Unternehmen, die jetzt nicht handeln, um klimaneutral zu werden, wird es in absehbarer Zeit zu spät sein.

Die für die Dekarbonisierung benötigten Finanzinvestitionen, qualifizierten Mitarbeitenden und Gelegenheiten stehen nicht unbegrenzt zur Verfügung. Unternehmen, die den Weg in die Klimaneutralität bereits beschritten haben, werden sich diese Ressourcen sichern. Unternehmen, die immer noch „abwarten und Tee trinken“, sollten jetzt schleunigst handeln. Denn es gibt keinerlei Vorteile für den „Last Mover“.

Auf dem Weg zur Dekarbonisierung gilt es für Sie, eine ganze Reihe von miteinander verbundenen Herausforderungen zu meistern, von denen jede einzelne bereits für sich genommen schwierig ist. Der Prozess wird sich aufgrund von Faktoren verzögern und erschweren, auf die Sie keinen Einfluss haben. Doch es gibt eine grundlegende Variable, die Sie vollständig kontrollieren können: Legen Sie eindeutige, aber nahezu unerreichbare Dekarbonisierungsziele fest. Warum unerreichbar? Weil Ziele, die zu leicht erreichbar scheinen, keine positive Verhaltensänderung herbeiführen, sondern nur Energie kosten und Menschen demotivieren.

Um einen eindeutigen und aussagekräftigen Endpunkt für Ihren Dekarbonisierungsprozess festzulegen, gilt es zunächst zu verstehen, welche Rolle CO2 entlang Ihrer gesamten Wertschöpfungskette spielt. Wenn Sie Ihren Ausgangspunkt kennen, können Sie mittelfristige Ziele definieren. Vermeiden Sie es, Projektpläne aufzustellen, in denen es einen eindeutigen linearen Fortschritt von Meilenstein zu Meilenstein gibt, denn in der Realität wird es kaum so reibungslos laufen.

Ziele und Fristen festzulegen, macht die Dekarbonisierung nicht einfacher, aber dadurch wird Ihren Mitarbeitenden klarer, worin genau die Herausforderung besteht – und was von Ihnen persönlich zu tun ist, um sie zu bewältigen. Menschen, die ein schwer erreichbares Ziel vor sich sehen, neigen weniger dazu, erst einmal abzuwarten, ob die Dinge nicht doch vielleicht leichter werden. Vielmehr sehen sie sich unmittelbar zum Handeln veranlasst. Ein ambitioniertes Ziel signalisiert allen in Ihrer Organisation, dass Sie es ernst meinen. Das wird Ihnen helfen, schneller voran zu kommen.

Führungskräfte haben vielleicht manchmal das Gefühl, dass Regularien und Offenlegungspflichten ihr Unternehmen belasten und nichts als Kosten verursachen. Diese Einstellung ist verständlich und erscheint logisch. Gesellschaften haben Regeln, damit Organisationen und Einzelpersonen Aufgaben erfüllen, die sie sonst vielleicht lieber nicht erledigen würden. Doch bei der Dekarbonisierung ist das Gegenteil der Fall. Die Erfordernisse der Compliance können Ihre besten Verbündeten bei der Beschleunigung von Prozessen sein.

So wurden etwa die Empfehlungen der Task Force on Climate-Related Financial Disclosures (TCFD) entwickelt, um Unternehmen bei der Einschätzung von Chancen und Risiken im Zusammenhang mit steigenden Temperaturen, Klimaschutzpolitik und neuen Technologien zu unterstützen. Die EY-Sustainable-Value-Studie zeigt allerdings, dass selbst unter den Tempomachern aktuell nur 56 Prozent die Chance nutzen, jährlich eine Klima-Szenario-Analyse durchzuführen – und von den Beobachtern tun dies gerade einmal 2 Prozent. Weiterführende Forschung, das EY Global Climate Risk Barometer, kommt zu dem Schluss, dass Unternehmen auf der Grundlage ihrer Offenlegungsberichte nach wie vor keine praktischen Strategien zur Beschleunigung der Dekarbonisierung entwickeln.

Doch die TCFD-Empfehlungen sind hier nicht die einzige Orientierungshilfe. Auch durch die neue EU-Leitlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung (Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD) und die kommenden Offenlegungsvorschriften der US Securities and Exchange Commission (SEC), fordern Stakeholder und Gesetzgeber weltweit Unternehmen auf, ihre Klimarisiken transparenter zu machen. Sie erwarten, dass die Unternehmen handeln, um diesen Risiken zu begegnen, etwa durch eine Reduzierung ihres CO2-Fußabdrucks. Um diese Erwartungen erfüllen zu können, ist es erforderlich, dass Unternehmen die langfristigen Umweltrisiken ihrer Geschäftsmodelle und die damit möglicherweise verbundenen finanziellen Auswirkungen kennen und offenlegen. Betrachten Sie dies nicht als eine theoretische Modellierung von Szenarien, die Sie notgedrungen durchführen, um die Regulierungsbehörden zufriedenzustellen, sondern als Investition in die Zukunft Ihres Unternehmens.

Viele der Stakeholder, die sich von der Wirtschaft eine bessere Einschätzung von Klimarisiken wünschen oder diese sogar fordern, geben Ihnen für diese Aufgabe hilfreiche Rahmenwerke an die Hand, wie etwa interne Musterprozesse, Aktionslisten oder Governance-Strukturen. Zu den Beispielen zählen die Global Reporting Initiative und die Science Based Targets initiative (SBTi).

Da solche Werkzeuge bereits zur Verfügung stehen, brauchen Sie also das Rad nicht neu zu erfinden und können sich stattdessen ganz auf jene kritischen Fragen konzentrieren, die tatsächlich innovatives Denken erfordern, zum Beispiel wie Sie die riesigen Mengen an detaillierten Daten erfassen und verwalten, die für die Risikomodellierung und -analyse im Hinblick auf Klima und Nachhaltigkeit erforderlich sind.

Klimaschutz- und Dekarbonisierungsprozesse dauern naturgemäß wesentlich länger als der typische Unternehmenszyklus. Dies bedeutet, dass Führungskräfte und Manager heute bereits schwierige Entscheidungen zu treffen haben, deren Auswirkungen sich vielleicht erst in einigen Jahren bemerkbar machen. Ohne Anreize, diese Entscheidungen dennoch zeitnah zu treffen, besteht die Gefahr, dass immer wieder gute Gründe gefunden werden, sie aufzuschieben. Im Ergebnis schreitet die Dekarbonisierung langsamer voran.

Herz und Verstand sollten die gleiche Linie verfolgen. Historisch betrachtet haben sich in Phasen großen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandels häufig diejenigen Organisationen durchgesetzt, die von inspirierten Eigentümern geführt wurden, die überzeugt waren, dass ihnen die Zukunft gehört. Diese Führungskräfte haben schnell und konzentriert den Wandel vorangetrieben, in der Erwartung, dass sich dies langfristig bezahlt machen würde. Können Sie auch ein Unternehmen, das Ihnen nicht gehört, mit dieser Kraft der Überzeugung führen? Und können Sie Ihren Mitarbeitenden die notwendigen Anreize geben, ebenso zu handeln? Oder sie zumindest dazu motivieren, den Dekarbonisierungsprozess nicht zu blockieren?

Laut unserer Studie haben 57 Prozent der Tempomacher ihren Mitarbeitenden Verantwortlichkeiten für das Erreichen von Zielen bei der CO2-Reduzierung übertragen. Und 55 Prozent koppeln einen bedeutenden Anteil der Entlohnung ihrer leitenden Angestellten an die Zielerreichung. Es fragt sich, warum diese Prozentwerte nicht höher sind. Warum macht nicht eine größere Anzahl von Unternehmen Dekarbonisierungsziele zum integralen Bestandteil ihrer Management Scorecards?

Für interne und externe Stakeholder ist es unabdingbar, dass alle Beteiligten in einem Unternehmen den Klimaschutz-Fahrplan kennen und sich gemeinsam dafür einsetzen. Laut der EY- Studie verhindert ein Mangel an Zusammenarbeit innerhalb von Führungsteams häufig effektives Handeln. Unabhängig von der Kategorisierung des Unternehmens äußerten 62 Prozent der Befragten, dass sich Vorstand und Management nicht einig seien, welche Kriterien bei der Bewertung von Klimaschutz-Initiativen am wichtigsten wären. 61 Prozent gaben an, dass es schwierig sei, Fortschritte zu erzielen, weil so viele verschiedene Gruppen im Unternehmen an den Initiativen beteiligt seien.

Das Klimaberichtswesen kann genauso komplex und zeitintensiv werden, wie jeder andere Teil des Dekarbonisierungsprozesses. Die entwickelten Rahmenwerke für Datenerhebung, interne Kontrolle und Berichtswesen im Bereich Klima und Dekarbonisierung genügen oft nicht den Maßstäben, die etwa bei Finanzberichten an Genauigkeit und Verlässlichkeit angelegt werden. Die Rahmenwerke sind daher häufig ineffizient, und immer, wenn ein neuer Berichtsbedarf entsteht, wird einfach ein zusätzlicher Prozess eingeflickt. Auch wird zu wenig unterschieden, welche Offenlegungsangaben tatsächlich wichtig sind, zum Teil sicher auch deshalb, weil die Gründe für einige Offenlegungspflichten nicht umfassend verstanden werden. Die Qualität des Berichtswesens kann darunter leiden, dass eine Verbesserung der Berichtssysteme schwierig und aufwendig ist.

Vereinfachen und beschleunigen Sie Ihre Arbeit, indem Sie sich auf das konzentrieren, was für jede Ihrer unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen wirklich relevant ist. Berichten Sie, was wesentlich ist – und sonst nichts. Einen Teil der Zeit und der Ressourcen, die jetzt in die Berichterstattung an die Stakeholder fließen, können Sie deutlich gewinnbringender in den direkten Austausch investieren. Aus passiven Berichtsempfängern werden so aktive Partner im Dekarbonisierungsprozess.

Beginnen Sie mit dem Engagement und arbeiten Sie von dort aus rückwärts. Was sind die größten Risiken für die Reputation Ihres Unternehmens, und wie können Sie ihnen begegnen? Welche Wertschöpfungsmöglichkeiten erscheinen besonders vielversprechend, und wie können diese genutzt werden? Legen Sie darüber eine Analyse des Berichtswesens – welche Angaben sind im Hinblick auf Regularien und Compliance unabdingbar? So finden Sie Ihren „Leitstern“, die einzigartige Geschichte Ihres Unternehmens.

Erst wenn Sie die Geschichte genau kennen, die Sie erzählen wollen, legen Sie fest, welche Daten und Fakten Sie dazu brauchen. Dann lassen Sie sich exakt diese relevanten Daten und Fakten extern absichern – und nicht etwa alle, die Sie haben. Eine klare, glaubwürdige und überzeugende Geschichte zu erzählen, wird Ihnen helfen, schneller erfolgreich zu dekarbonisieren.