Nach 365 Tagen – wie steht es um die Arbeitswelt?

Ein Jahr nach den ersten Covid-bedingten Lockdowns hat sich in der Arbeitswelt ein grundlegender Wandel vollzogen, der sich weiter fortsetzt.

Schon vor der Pandemie waren Veränderungen allgegenwärtig – auf übergeordneter Ebene in der Gesellschaft, auf Unternehmensebene und auf persönlicher Ebene. Inmitten eines wachsenden kollektiven Verständnisses, wie Fairness zu langfristiger Wertschöpfung beiträgt, erkannten Führungskräfte in der Wirtschaft, dass eine Grundvoraussetzung dafür Vielfalt & Inklusion (V&I) ist. Unternehmen begannen bereits, Trends rund um Digitalisierung und Technologie aufzugreifen. Sie erforschten dabei, wie sich die besten Kompetenzen und das Wissen der Menschen optimal mit aufkommenden datenbasierten Instrumenten kombinieren lassen. Spätestens als die Generation Z nach den höheren Sinn suchenden Millennials in den Arbeitsmarkt eintrat, wurde sich die Personalfunktion bewusst, dass allein die Daseinsberechtigung an sich ein wesentlicher Grund dafür sein kann, sich für oder gegen einen Arbeitgeber zu entscheiden. Weil Talente häufig knapp sind, kommt der Verankerung des Daseinszwecks in der Unternehmenskultur und -strategie eine wesentliche Bedeutung zu.

Dann kam Covid. 

Bestehende Trends, durch die Umstände beschleunigt, nahmen eine neue Dynamik an und entwickelten sich zu unaufhaltsamen transformatorischen Kräften. Ganze Unternehmen stellten, fast über Nacht, auf Telearbeit um. Ganze Industrien, Fabriken und Einzelhändler standen still, als die Wirtschaft zum Erliegen kam. Menschen bemühten sich, ihre auf den Kopf gestellten persönlichen Lebenssituationen neu zu ordnen und sich irgendwie an ein beispielloses Mass an Unsicherheit anzupassen.

Ein Jahr später. Die Grenzen zwischen Arbeit und Zuhause haben sich in einem Umfeld aus Lockdown, Einschränkungen und Social Distancing verwischt. Dass diese Grenzen bald wieder neu gezogen werden, ist wohl unwahrscheinlich. Mit dem Wandel von vorübergehender Massnahme zu dauerhafter Praxis rückten die individuellen Lebensstile und Bedürfnisse der Menschen bei der Arbeit stärker ins Rampenlicht.

Eine menschliche Erfahrung

Das Coronavirus hat die Notwendigkeit beschleunigt, den Menschen am Arbeitsplatz in den Mittelpunkt zu stellen. In der akuten Krisenphase stellten sich viele Unternehmen hinter ihre Mitarbeitenden und anerkannten damit ihr Bestreben, einen normalen Betrieb in einer Welt aufrecht zu erhalten, die alles andere normal war. Viele Unternehmen boten Entlastung, Flexibilität und Unterstützung für diejenigen, die am Küchentisch trotz Ablenkung durch Partner, Kinder oder Haustiere arbeiteten, oder halfen anderen, gegen Vereinsamung und Stille zu kämpfen. 

Doch wie sieht es nun aus, wo wir allmählich aus dem Covid-bedingten Nebel herauskommen? Wir stehen am Beginn einer neuen Normalität, in der nichts mehr wie früher ist. Wie können Unternehmen ihre Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellen, wenn es keine Universallösung gibt? Diejenigen, die (immer noch) von zuhause aus arbeiten, wissen inzwischen, ob sie sich im Homeoffice entfalten können oder ob ihnen die Disziplin und Routine des Bürolebens fehlt. Diejenigen, deren Funktion oder Tätigkeit Präsenz am Arbeitsplatz erfordert, haben gelernt, in deutlich grösserer Isolation als der Rest ihrer Organisation zu agieren. 

Viele Monate lang konnten die Menschen darüber nachdenken, wie sie ihr Leben gestalten wollen oder wie es eben nicht sein soll. Sie wissen, welche Aspekte von früher sie vermissen und was sie an der neuen Situation lieber ändern würden.

Weil Telearbeit so gut funktioniert, stellen viele Unternehmen inzwischen schon die Rolle des Büros an sich infrage. Die Kosten durch einen dauerhaften Personalabbau radikal zu senken, mag vielleicht verlockend klingen. Doch bei Führungskräften und Personalfunktionen setzt sich allmählich die Erkenntnis durch, dass die eigentliche Frage nicht lautet, ob sie Geschäftsräume brauchen, sondern wie sie sie nutzen. Um anhaltenden Erfolg und Effektivität zu gewährleisten, sollten Unternehmen auf Mikro- und individueller Ebene tätig werden. Sie sollten mit ihren Mitarbeitenden in Interaktion treten und sie fragen, was sie brauchen, um den gemeinsamen physischen Arbeitsplatz der Zukunft zu entwickeln. So wie die Lebenssituation jedes Menschen einzigartig ist, genauso sind individuell sind auch die Ansprüche an den Arbeitsplatz. Einige sehnen sich nach einem Ort der ruhigen Reflexion und Konzentration. Andere wollen einen Treffpunkt für Gespräche und Zusammenarbeit. Und nur wenige finden noch Gefallen an langem täglichem Pendeln. Diese verschiedenen Aspekte zu einem stimmigen Konzept zu bündeln, verlangt von den Unternehmen, sich verschiedene Arbeits- und Arbeitsplatzmodelle zu eigen zu machen. Die physische Infrastruktur von gemeinsam genutztem Raum, der Vernetzung, Teamarbeit oder Konzentration ermöglicht, könnte die Form von «Hub-and-Spoke»-Modellen an zentralen und anderen Standorten annehmen. Ergänzt würde dies durch flexible Arbeitswochenoptionen, sodass die Menschen befähigt wären, die Arbeit für sie passend zu gestalten.

Lohnnebenleistungen neu gestalten

Lohnnebenleistungen und Berufserfahrung werden weiterhin wichtige Elemente der Talentgewinnung und -bindung für ein Unternehmen bleiben. Mit unserer Entwicklung hin zu einer hybriden Belegschaft wird es interessant sein zu beobachten, wie Unternehmen die potenzielle Ungleichheit bei den Lohnnebenleistungen und der Berufserfahrung bewältigen. Was zählt als Lohnnebenleistung und wie – oder wo – wird eine solche Leistung geboten? Führende Unternehmen geben Mitarbeitenden das Steuer in die Hand und ermöglichen ihnen die Wahl der Lohnnebenleistungen und Arbeitsmodelle, die für sie funktionieren. Konzepte der Kundenerfahrung spiegeln sich nun auch in der Mitarbeitererfahrung wider, natürlich mit einem gewissen Grad der Segmentierung. Aber letztendlich wählen die Mitarbeitenden die Optionen, die zu ihrem Lebensstil und ihren Bedürfnissen am besten passen. Die Bedeutung des Unternehmenszwecks hat zugenommen, weil sich der Akt der Arbeit verlagert hat von einer Tätigkeit, für die die meisten Menschen das Haus verlassen, hin zu einer Tätigkeit, die zuhause oder an anderen Orten nahtlos beginnt und endet. Menschen ein Gefühl von Sinnhaftigkeit zu vermitteln, sie in die Lage zu versetzen, die Arbeit nahtlos in ihr Leben zu integrieren, ihnen die Freiheit und die Flexibilität zu geben, ihre Lohnnebenleistungen zu wählen: Das ist echte Fairness.

Erst zuhören, dann handeln – ein agiler Ansatz

Auf sich ändernde Bedürfnisse und Erwartungen von Menschen zu reagieren, bedeutet, erst zuzuhören – und dann Erkenntnisse in die Tat umzusetzen. Wirklich agile und transformative Unternehmen tauschen sich regelmässig mit ihren Mitarbeitenden aus durch Aktivitäten, die aktives und passives Zuhören ermöglichen. Danach legen sie Ansätze – statt Verfahren – fest, die sich bei veränderten Situationen und Stimmungen anpassen lassen. Echte Agilität entsteht aus flexiblen Ansätzen, bei denen die Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Mitarbeitenden konsequent und konstant mit unternehmerischen Erfordernissen in Einklang gebracht werden.

Ein agiler Ansatz hat den zusätzlichen Vorteil, dass Führungskräfte ihren Kurs rasch ändern können. Als sich die Fürsorgepflicht am (externen) Arbeitsplatz zur Fürsorgepflicht für einen Pulk von Fern-Mitarbeitenden wandelte, mussten sich Unternehmen und Führungskräfte auf eine neue Rolle einstellen. Wenn die Pandemie Mitarbeitenden eines deutlich gemacht hat, dann dies, dass Führungskräfte nicht immer alle Antworten haben bzw. haben können. Trotzdem haben die Mitarbeitenden gezeigt, dass sie immer positiv auf Führungskräfte reagieren, die klare Grundsätze verfolgen, Entscheidungen auf Basis von Daten treffen, regelmässig kommunizieren, den Dialog suchen und Empathie zeigen.

In der neuen Arbeitswelt von heute zeichnen sich starke Führungskräfte durch Menschlichkeit, Mut und Fokus auf das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden aus. Sie vermitteln ihre eigenen Erfahrungen, um Vertrauen, Empathie und eine Kultur zu schaffen, die durch den Dialog von unten nach oben geprägt ist.

Während der Krise befassten sich viele Unternehmen in beispiellosem Umfang mit der Gesundheit und dem Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden. In verschiedener Hinsicht ist dies auch unternehmerisch sinnvoll.

Mitarbeitende sind am zufriedensten, wenn sie am produktivsten und effizientesten sind. Am produktivsten und effizientesten sind sie, wenn sie psychisch und körperlich gesund sind, nicht nur am Arbeitsplatz, sondern auch ausserhalb. In Szenarien für Telearbeit und hybride Arbeit wird die Verankerung von kulturellen Verhaltensweisen, die sich in einer Büroumgebung eher automatisch ergeben, von Arbeitgebern mehr Aufwand und mehr Disziplin erfordern. Beispielsweise müssen Teamleiter vielleicht neue Wege finden, um Mitarbeitende zu ermutigen, Pausen einzulegen und effizient zu arbeiten, und um ihnen das Gefühl zu vermitteln, dass sie durchaus auch Zeit weg vom Bildschirm verbringen «dürfen».

Drei wesentliche Empfehlungen

Zurzeit ist nur eines sicher: die Veränderung. Agilität, Belastbarkeit und Sinnhaftigkeit werden die Zukunft der Arbeit gestalten. Deshalb sollten sich Führungskräfte in den Unternehmen auf diese Aspekte konzentrieren:

• Seien Sie mutig – stehen Sie für eine Sache ein, treffen Sie mutige Entscheidungen und seien Sie empathisch; räumen Sie ein, dass niemand immer alle richtigen Antworten hat
  
• Sehen Sie in Ihren Mitarbeitenden das echte Kapital, die sie darstellen – erschliessen Sie sich dieses Potenzial und lernen Sie von Ihrer grössten Ressource und deren Erfahrung. Denn so können Sie die besten Talente gewinnen, fördern und an sich binden
  
• Sorgen Sie dafür, dass die richtige Infrastruktur, die richtigen Instrumente, Daten und organisatorischen Prozesse implementiert sind, damit ein wirklich agiler Ansatz für Arbeitsweisen gefördert und ermöglicht wird