Prioridades de las juntas directivas de América para 2023: Cómo construir resiliencia en tiempos inciertos

Al entrar en 2023, varias señales apuntan a una recesión global. Estos incluyen la guerra en curso en Ucrania; el endurecimiento de las condiciones financieras; y una desaceleración económica sincronizada en Europa, China continental, numerosos mercados emergentes y Estados Unidos.

La economía se está enfriando debido a la inflación persistente, el aumento de los costos de los préstamos, el deterioro del sentimiento del sector privado y la rápida desaceleración de la actividad económica mundial. Las continuas presiones de costos, el debilitamiento de la demanda y la elevada incertidumbre están impulsando a algunas empresas a tomar decisiones de talento e inversión cada vez más conservadoras.

En este entorno, los impulsores de la actividad económica que antes se tomaban como un dado ahora justificarán más atención por parte de las juntas directivas. Para transformar la incertidumbre en oportunidad, las juntas directivas deberán centrarse en cinco ejes centrales para apoyar a sus empresas a través de la incertidumbre económica.

1. Inflación

Es poco probable que el desequilibrio entre la oferta y la demanda en el frente energético, derivado de las tensiones geopolíticas y del cambio climático, se resuelva pronto. Debe esperarse una mayor volatilidad para la inflación de la energía, los productos básicos y los precios de los alimentos.

Si bien esta puede ser una nueva experiencia para muchos directores con sede en Estados Unidos y Canadá, otros en América Latina sin duda tienen una experiencia más relevante navegando por la inflación en sus salas de juntas. Independientemente, las juntas directivas deben supervisar cómo las empresas están construyendo estrategias de precios y oferta que sean lo suficientemente ágiles como para responder a reflujos y flujos de demanda más significativos que en las últimas décadas. También deben considerar el papel de la gestión de costos y las ganancias de productividad en la estrategia de inflación de las empresas.

2. Trabajo

Aunque despedir al personal ha sido una práctica habitual de las empresas estadounidenses para contener los costos en tiempos de desaceleración económica, hoy en día el talento no sólo es más caro, sino que también se percibe como más valioso. En la actualidad, los directivos de las empresas prefieren congelar las contrataciones estratégicas, realizar despidos estratégicos, reducir la plantilla y suspender el empleo como medidas de control de costos en lugar de realizar despidos generalizados.

Las juntas directivas deberán mantener una línea de visión en la agenda de talentos a largo plazo, ya que supervisan cómo las ganancias de productividad, capacitación y eficiencia pueden compensar los costos laborales más altos y mantener una base de empleados contratada cuando sea posible la recontratación.

3. Costo de capital

El rápido y sincronizado endurecimiento de la política monetaria a nivel mundial ha provocado un aumento en las tasas de endeudamiento, una corrección en los precios de las acciones y movimientos cambiarios significativos. El aumento en el costo de la deuda está impulsando un enfoque en la opcionalidad para cumplir con los objetivos estratégicos, mientras que las grandes fluctuaciones en las valoraciones de las acciones han creado una cuña entre las percepciones de compradores y vendedores sobre el valor subyacente de un activo. Las juntas directivas pueden asociarse con la gerencia para explorar los planes de estrategia de capital del negocio.

4. Cadena de suministros

La transición que algunas empresas hicieron durante la pandemia de una gestión de inventarios "justo a tiempo" a otra de "por si acaso" puede no ser sostenible, y algunas empresas pueden enfrentarse a una nueva tensión a medida que se enfría la demanda y se acumula el inventario.

Los desarrollos geopolíticos también están cambiando rápidamente el entorno empresarial y redefiniendo los riesgos y oportunidades de la cadena de suministros, con empresas explorando estrategias de reshoring también. Las juntas directivas pueden supervisar cómo la administración está equilibrando el riesgo de la cadena de suministros y la redundancia en un mundo cada vez más fragmentado.

5. Transición energética

El impacto del suministro de energía y las preocupaciones de seguridad energética debido a la guerra en Ucrania, junto con otros impactos climáticos, están alterando la actividad económica en tiempo real y aportando un sentido de urgencia a la transición energética. Si bien las presiones inflacionarias podrían retrasar algunos planes, las juntas directivas pueden trabajar con la gerencia para considerar si esta es una oportunidad para acelerar la transición.

Avanzar

Las juntas directivas tienen el cometido crítico de brindar orientación a la administración a través de estos postulados mediante planes de prueba de presión y evaluando múltiples opciones para lograr objetivos estratégicos en circunstancias micro y macroeconómicas volátiles e inciertas.

Los directores están bien posicionados para preguntar qué escenarios se han considerado (incluso los altamente improbables) y los posibles impactos en el desempeño financiero, crecimiento y estrategia. Independientemente del escenario que se presente, la gerencia necesita una estrategia — y un balance — adecuados para cualquier condición económica que se avecina, y las juntas directivas pueden ayudarlos a planificar esa incertidumbre.

La sólida planificación de la estrategia de portafolio no se detendrá en medio de los riesgos macro. A pesar del aumento de las tasas de interés, muchas empresas tienen la intención de transformar sus organizaciones para mantenerse a la vanguardia de la disrupción. Y se mantienen estables en sus estrategias de inversión para construir opcionalidad, resiliencia y valor a largo plazo. Un estudio de EY de más de 750 CEO en octubre de 2022 encontró que una mayoría significativa (64 %) pretende aumentar la inversión de capital vs. apenas 14 % que planean reducir.

Donde las empresas planean invertir

En las Américas, la inversión en capacidades digitales y tecnológicas es el área principal donde las empresas planean aumentar el gasto. Casi las tres cuartas partes de los ejecutivos globales (72 %) encuestados para el Índice de Inversión Digital EY 2022 dijeron que deben transformar radicalmente sus operaciones durante los próximos dos años para competir de manera efectiva en su industria.

Colocar la sostenibilidad ambiental y social en el centro del negocio también es una prioridad para muchas empresas que buscan crear valor a largo plazo a través de la optimización del costo del capital, las disrupciones operativas mitigadas y una conexión más fuerte con los clientes y empleados en torno a la agenda ambiental, social y de gobernanza (ESG). Además, las empresas buscan invertir en negocios en etapas tempranas para mejorar su portafolio existente, acceder a nuevos talentos o crear nuevas plataformas de negocios.

Las empresas en una posición financiera sólida, o con una oferta de productos anticíclicos, pueden tomar la decisión oportunista de comprar o asociarse con otra organización para mejorar el crecimiento a largo plazo. En esos casos, las fusiones y adquisiciones (M&A) siguen siendo una opción crítica para impulsar las capacidades en tecnología, talento e innovación así como estrategias de sostenibilidad, pero las empresas también están considerando otras palancas (pdf) (vía ey.com Estados Unidos).

La desinversión también puede desempeñar un papel integral en la estrategia de impulso al liberar capital para reinvertir en capacidades centrales y áreas de crecimiento. Una revisión exhaustiva centrada en el portafolio puede mostrar que incluso las unidades de negocio con buen desempeño pueden ser candidatas a spin off si ya no se ajustan a la estrategia a largo plazo, ya que atan capital que podría implementarse mejor.

Facilitar estrategias de crecimiento exitosas

Garantizar la flexibilidad y preservar múltiples opciones para cumplir con los objetivos estratégicos será importante, particularmente dado el aumento del costo de la deuda. Los consejos pueden desempeñar un papel clave al cuestionar las opciones que la gerencia ha considerado y desafiar los supuestos subyacentes a esas decisiones. También pueden impulsar conversaciones que ayuden a cristalizar la estrategia y ofrecer una visión clara del mercado de cada negocio y los impulsores de crecimiento subyacentes, que incluyen:

• Demanda
• Ventaja competitiva
• Alineación a la visión de la compañía
• Potencial para la creación de valor a largo plazo desde un punto de vista financiero, del cliente, de las personas y de la sociedad

Finalmente, las juntas directivas tienen la oportunidad de guiar el enfoque de participación de inversionistas de la gerencia como parte fundamental de las estrategias de creación de valor a largo plazo en el entorno recesivo actual. Un mercado bajo deja a las empresas más expuestas en un momento en que los inversionistas son menos indulgentes. Al mismo tiempo, en Estados Unidos, las nuevas reglas universales de poder pueden facilitar que los inversionistas reemplacen a los directores.

Las juntas directivas pueden ayudar a desafiar si las empresas están haciendo lo suficiente para comunicarse proactivamente con los accionistas, infundiendo la narrativa de la estrategia de la compañía con discusiones de crecimiento vital y oportunidades de innovación.

La disrupción a través de la innovación es un imperativo. A pesar del ciclo económico descendente, las empresas necesitarán desafiar proactivamente sus modelos de negocio heredados, buscar oportunidades donde sean vulnerables a la competencia y crear nuevas capacidades que anticipen, se adapten e impulsen los cambios del mercado. Los titulares pueden necesitar aprovechar las nuevas tecnologías para comenzar un cambio transformador autoiniciado a medida que aprovechan el poder de la autodisrupción desde una posición de fortaleza.

Independientemente de las condiciones económicas y comerciales que existan, las juntas directivas desempeñan un papel crítico de supervisión para permitir la innovación. Pueden ayudar al equipo ejecutivo a mantener una mano pareja al volante y desafiar a los líderes a pensar: ¿Cómo puede la compañía enfrentar nuevos desafíos externos no solo recortando costos o invirtiendo más, sino cambiando la forma en que la empresa hace negocios?

Las juntas directivas están en una posición única para plantear preguntas provocativas sobre posibles nuevos productos, servicios y flujos de ingresos relacionados con las megatendencias, como cómo el ascenso de la Generación Z está remodelando las tendencias de consumidores y empleados. Una forma de poner en marcha el diálogo entre la junta directiva y la administración sobre la innovación es utilizar los cambios demográficos, ambientales o sociales como indicaciones para generar un brainstorming de ideas potenciales y riesgos estratégicos. Estos ejercicios de visión de “futuro iterativo” y la planificación de escenarios pueden generar resiliencia al permitir la posibilidad de incertidumbre, desafiar supuestos de larga data e identificar oportunidades para redefinir el futuro del negocio a través de la innovación preventiva.

Adoptar una visión a largo plazo sobre las tecnologías emergentes

Aun cuando reina la volatilidad, no se deben pasar por alto las innovaciones y megatendencias a largo plazo que definen el futuro de los negocios. El mundo ha entrado en una nueva era de centricidad de datos que está sobrecargada por tecnologías emergentes y donde el análisis avanzado de datos continúa desbloqueando el valor de los datos operativos, de clientes y de mercado.

Además, la siguiente iteración de internet está en el horizonte. El metaverso promete una experiencia web más inmersiva impulsada por realidad aumentada y virtual, retroalimentación táctil háptica y visualizaciones hiperrealistas. Las nuevas interfaces hombre-máquina permiten un compromiso más profundo, proporcionando nuevas formas de socializar, realizar negocios, llegar a los clientes y diseñar productos y servicios. Las juntas directivas deben estar al tanto de estas tecnologías emergentes y sus conceptos para apoyar mejor a sus empresas.

Estas nuevas tecnologías, y los comportamientos humanos que impulsan, tienen tanto promesa como riesgo para nuestro planeta y nuestros sistemas sociales. Por ejemplo, la innovación tecnológica puede conducir a un nuevo lugar de trabajo virtual inmersivo del futuro, el poder de reducir el sesgo inconsciente, el potencial de fomentar estilos de vida más saludables y reducir las emisiones de carbono al reemplazar la presencia en el mundo real y los bienes físicos por experiencias virtuales no contaminantes.

Al mismo tiempo, las tecnologías emergentes pueden conducir a picos en los costos de carbono y energía impulsados por las criptomonedas, y crear profundos riesgos relacionados con la privacidad de los datos, el fraude, la desinformación, la polarización y desconexión, la salud mental y la seguridad. Dados los crecientes riesgos sociales y los objetivos urgentes del clima global, mejores resultados de sostenibilidad deben ser parte integral de la visión de futuro y la planificación en torno a las nuevas tecnologías y estrategias de los clientes. Esto es particularmente digno de enfatizarlo en un momento en que las expectativas y demandas de los stakeholders están cambiando drásticamente a la luz de los desarrollos ambientales y sociales.

Mantener la innovación bajo control

Las juntas directivas desempeñan un papel crucial para mantener estos escenarios a largo plazo y las disrupciones tecnológicas a la vista para el equipo directivo, con una lente sobre la posible creación de valor financiero, humano y ambiental a largo plazo. A medida que la presión para llevar rápidamente productos y servicios habilitados por la tecnología al mercado continúa aumentando, los directores pueden aportar sentido común para ejercer cualquier idea sobreexuberante – teniendo siempre presente la sostenibilidad social y medioambiental.

Otro papel clave para los directores es apoyar la innovación mejorando su gobernanza del portafolio de I+D de la compañía. Una combinación de proyectos ideal es invertir 70 % en mejoras incrementales para las operaciones existentes, 20 % aprovechar oportunidades en mercados adyacentes y 10 % explorar nuevos modelos de negocio disruptivos. Los directores pueden solicitar actualizaciones de estado sobre inversiones clave en tecnología y catalizar conversaciones sobre una variedad de inversiones y prácticas potencialmente transformadoras, incluyendo cómo la cultura del lugar de trabajo permite la estrategia de innovación de la compañía.

Las macrotendencias globales continúan dando forma al futuro del trabajo y acelerando la necesidad de que las empresas se adapten al cambiante panorama del talento.

Un desafío clave es el cambio estructural que se está realizando en los mercados laborales, ya que experimentamos la mayor escasez global de talento en más de una década. Los trabajadores están reevaluando y repriorizando lo que más valoran de un empleador, y están dispuestos a actuar deliberadamente para cumplir esos deseos: el 68 % de los empleadores dice que la rotación de empleados ha aumentado en los últimos 12 meses. Las estrategias que trabajaban para atraer y retener a los trabajadores en el pasado ya no satisfacen las necesidades de los trabajadores más jóvenes, incluidas sus expectativas de trabajo híbrido y flexible.

Incluso con un mercado laboral que se enfría, los empleados que tienen trabajos altamente calificados que impulsarán el futuro seguirán teniendo más poder. Los grupos que se espera tengan la mayor rotación son la Generación Z y los millennials, particularmente los del sector de tecnología y hardware.

La demanda específica de talento con habilidades tecnológicas está superando a la oferta, y la inflación y el crecimiento salarial están aumentando el costo de la compensación competitiva. Las empresas necesitarán desarrollar talento para alentar a los empleados adecuados a crecer con la organización. La junta directiva debería preguntarse si los enfoques de aprendizaje y conocimiento y las inversiones en el desarrollo de habilidades son adecuados.

Dar prioridad a la cultura y a la recompensa para motivar a los empleados

Es fundamental conocer el pulso del sentimiento y la cultura de los empleados. Los empleadores y empleados tienen diferentes percepciones sobre el impacto de las opciones de trabajo híbrido, flexible o de movilidad en la productividad y el potencial de avance. De hecho, 54 % de los encuestados a la Encuesta Global de la Fuerza Laboral de EY afirman que considerarían dejar su trabajo después de la pandemia si no se les brinda alguna forma de flexibilidad experimentada durante la pandemia. La retención del talento puede depender de si las empresas tienen el liderazgo adecuado para el momento actual, lo que incluye un liderazgo diverso, decisivo, empático y centrado en el ser humano con enfoque en la innovación, fomentando la confianza y modelando los rasgos deseados.

La retención del talento también puede estar en función de los programas de compensación de empleados. La incertidumbre global relacionada con la inflación y los costos laborales está creando desafíos para las empresas. Sin embargo, si las empresas no abordan las brechas salariales entre los empleados a largo plazo y las nuevas contrataciones — así como la inequidad salarial relacionada con el género, la raza y la etnia — entonces los esfuerzos por mejorar la cultura, la productividad y la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) podrían neutralizarse con la rotación de negocios.

Además, las presiones inflacionarias, la aceptación más amplia del trabajo remoto y la disminución de las barreras para encontrar nuevos empleos han acelerado la necesidad de cambios extensos en una política de recompensas que abarque compensación, bienestar, beneficios flexibles, tiempo libre y más.

Repensar las estructuras existentes para abordar los desafíos del talento

Ampliar las prioridades de supervisión relacionadas con la agenda del talento puede requerir que las juntas directivas dediquen más tiempo al diálogo con el director de recursos humanos (o equivalente) y obtengan una visión más profunda de las demandas y sentimientos de los empleados que va más allá de evaluar el tone at the top.

Las juntas directivas deben evaluar la estrategia de la compañía en torno a la compensación total, cerrar cualquier brecha de habilidades y retención de talento. También deben ayudar a la gerencia a mantener un enfoque en las necesidades de estrategia de talento a largo plazo, en medio de desafíos de gestión de costos a corto plazo. La DEI se puede integrar a lo largo de estas consideraciones para permitir aún más la innovación e impulsar el rendimiento y el valor en una amplia gama de indicadores.

Las juntas directivas pueden querer evaluar la estructura y responsabilidades de sus comités. Muchos comités de compensación ahora tienen la responsabilidad de una supervisión más amplia de la gestión del capital humano, responsabilidades, como DEI, reclutamiento de talento, desarrollo y retención, y otros asuntos relacionados. Con la expectativa de que la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC, por sus siglas en inglés) proponga nuevas reglas que rijan las revelaciones de capital humano, se prevé que aumente el escrutinio de los stakeholders sobre la gobernanza de la junta directiva en esta área.

El alto nivel de riesgos cibernéticos que enfrentan las empresas se está multiplicando. En 2022, esto estuvo marcado por las amenazas potenciales vinculadas a la guerra en Ucrania y la disociación China-Occidente, así como los riesgos derivados de la continua expansión de la transformación digital, el trabajo flexible y el despliegue de tecnologías disruptivas.

La privacidad de los datos ha sido lo más destacado para muchos ejecutivos brasileños tras la aprobación de su ley de protección de datos de gran alcance en 2020. En México, la legislación sobre ciberseguridad es limitada, pero los incidentes recientes están impulsando el enfoque en la necesidad de una cultura más fuerte de seguridad de la información.

En Estados Unidos, ya existen o están en camino más orientaciones sobre cibersupervisión y divulgación. La Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC, por sus siglas en inglés) también propuso nuevas reglas a principios de 2022, y el Congreso de Estados Unidos aprobó recientemente una legislación de ciberseguridad de gran alcance.

Con las apuestas más altas que nunca y en aumento, el tono de la alta dirección debe seguir enfatizando la importancia de gestionar la ciberseguridad como un riesgo empresarial (no sólo como un asunto de IT). También deben verlo como una oportunidad estratégica para posicionar a las empresas como socios comerciales de confianza.

Establecer ese tono debe incluir que la junta directiva eleve los riesgos cibernéticos en las interacciones con los miembros de la administración más allá del director de información (CIO) o el director de seguridad de la información (CISO). Deberían estar preguntando a los ejecutivos cómo se introduce la ciberseguridad desde el principio a través de una filosofía de “confianza por diseño” a la hora de diseñar nuevas tecnologías, productos y arreglos comerciales.

Las juntas directivas también pueden ayudar al comprender las amenazas nuevas o en evolución, conocer el valor del riesgo de la compañía en términos monetarios (incluida la eficacia de la cobertura de seguros cibernéticos) y mantenerse al día con las principales prácticas de gestión de riesgos de ciberseguridad para hacer mejores preguntas sobre la administración.

Implementar una estrategia efectiva de respuesta al riesgo cibernético

En última instancia, en el entorno actual, la gestión de riesgos de ciberseguridad se trata de preparación para respuestas y resiliencia. Eso significa:

• Centrarse en la detección temprana
• Aislar activos críticos
• Elaborar planes de continuidad para operar en modo crisis
• Informar adecuadamente a las autoridades y trabajar con las autoridades mientras se gestiona el litigio
• Comunicarse con empleados, clientes e inversionistas

Los simulacros de incidentes cibernéticos y los ejercicios de simulación con la administración y la junta directiva deben ser una prioridad. Las simulaciones de incidentes bien diseñadas pueden poner a prueba el estrés de la organización y mejorar los esfuerzos de preparación y recuperación al proporcionar claridad de roles, protocolos y procesos de escalamiento, que pueden incluir a terceros (por ejemplo, una firma de relaciones públicas, especialistas forenses) cuando sea necesario.

Traer a una parte externa independiente para proporcionar una evaluación rigurosa del programa de gestión de riesgos cibernéticos de la compañía es otra práctica clave que puede ayudar a expandir las bases de conocimiento, fortalecer las capacidades e identificar puntos ciegos en la seguridad y la gestión de riesgos.

Existe una amplia variabilidad en lo que implica una evaluación de terceros, desde algo tan simple como una investigación solo en ciertos segmentos de negocio, hasta una evaluación más rigurosa en toda la empresa que incluye una cantidad significativa de verificación y pruebas. Las juntas directivas deben entender el nivel de evaluación que está recibiendo la empresa y tener interacción directa con el asesor independiente.

Por último, las juntas directivas también pueden desempeñar un papel en la supervisión de divulgaciones mejoradas que aclaren para los inversionistas y otros stakeholders el rigor de la supervisión de la junta directiva de los riesgos de ciberseguridad y su competencia para proporcionar dicha supervisión. Estas revelaciones son cada vez más importantes ya que tales asuntos están bajo un creciente escrutinio de los stakeholders.

Si bien las prioridades mencionadas ya se ubicaron entre los cinco primeros para los directores que encuestamos, no son las únicas prioridades que las juntas deben equilibrar y abordar en 2023. Las jutas directivas deberán guiar a la administración sobre los imperativos comerciales adicionales.

Mantener el ritmo de los desarrollos regulatorios

En Estados Unidos, las empresas necesitarán navegar por los cambios fiscales federales en la legislación 2022, incluyendo la Ley de Reducción de Inflación y la Ley CHIPS y Ciencia de 2022, y prepararse para cualquier nuevo pasivo fiscal, incentivos y obligaciones de cumplimiento. Otra área clave de enfoque para las empresas estadounidenses será el continuo despliegue de la ambiciosa agenda regulatoria del presidente de la SEC, Gary Gensler.

Puede haber desafíos similares en las Américas. En Brasil, por ejemplo, las recientes elecciones presidenciales pueden dar lugar a un clima regulatorio enérgico — especialmente en áreas orientadas al medio ambiente. Las juntas directivas también deberán mantenerse al día sobre los desarrollos de informes de sostenibilidad global en rápida evolución, como la Directiva de Informes de Sostenibilidad Corporativa y la Junta de Normas Internacionales de Sostenibilidad.

Las juntas directivas pueden reducir el enfoque de la administración a los desarrollos regulatorios que son relevantes para el negocio (separando lo que importa de todo el ruido) y ayudar a la administración a reconocer los desafíos y oportunidades potenciales y preparar a sus organizaciones para que sean resilientes y ágiles en respuesta a la evolución de la presión regulatoria.

Supervisar la resiliencia de la cadena de suministros

La dependencia de geografías de una sola fuente ha dado lugar a paradas de sistemas de producción y escasez de suministros críticos. Los regímenes de incentivos fiscales que anteriormente condujeron grandes operaciones a ubicaciones offshore de menor costo han creado largas cadenas logísticas y necesidades asimétricas de talento.

Las juntas directivas pueden supervisar cómo la administración realiza evaluaciones de riesgos multidimensionales de la estrategia de la cadena de suministros, incluyendo estrategias de nearshoring, onshoring o “friendshoring”, así como estrategias de sostenibilidad, para construir resiliencia. Estas estrategias podrían ser de gran beneficio para los países latinoamericanos si las cadenas de suministros estadounidenses cambian a su favor. Por ejemplo, las empresas mexicanas pueden tener la oportunidad de servir como proveedor a más empresas estadounidenses y canadienses.

Abordar el cambio climático y la gestión ambiental

Al salir de la COP27, las empresas líderes están tomando medidas sobre el clima y posicionándose como un actor importante en el ecosistema climático cuando la diplomacia se queda corta. Las empresas se están descarbonizando, pero no a la velocidad o escala necesarias para cumplir con los objetivos globales.

La credibilidad de los compromisos corporativos sobre el clima está bajo un creciente escrutinio de los stakeholders. Las actividades de la empresa están recibiendo un examen más profundo por parte de los stakeholders en el contexto de los compromisos climáticos. Estas actividades incluyen las emisiones de Alcance 3 generadas en toda la cadena de valor, el uso de compensaciones de carbono, las actividades políticas y de presión directas e indirectas, y la remuneración de los ejecutivos. Las juntas directivas pueden desarrollar proactivamente su competencia climática, comprender los impactos materiales del cambio climático en el negocio, desafiar la consistencia e integridad de los compromisos de la compañía e impulsar múltiples fuentes de valor supervisando cómo la compañía coloca la acción climática en el centro de la estrategia.

Avanzando hacia 2023: mejorar la efectividad de la junta directiva en una nueva era de incertidumbre

En esta nueva era de incertidumbre y volatilidad permanentes, el éxito se basará en la resiliencia y la sostenibilidad, incluida la capacidad de sostener choques, autodisrupción y contribuir a la solución de los desafíos sociales y ambientales. Para enfrentar los desafíos futuros, las juntas directivas deberán fortalecer su efectividad a través de una evaluación y mejora continuas.