La administración de KSF era compleja. La orden de transferencia establecía que EY-Parthenon tenía seis meses para completar la migración de 170.000 depositantes por Internet al ING Bank. Además, el banco tenía otros 3.000 saldos de depositantes correspondientes a una serie de particulares, organizaciones benéficas, clientes corporativos, autoridades locales, sociedades de crédito hipotecario, bancos, otras empresas del Grupo KSF y otros. Además, había carteras de préstamos por un valor total de alrededor de 3.000 millones de libras esterlinas (4.500 millones de dólares). en tres carteras distintas: banca privada, inmobiliaria y corporativa; además, había que ocuparse de una serie de filiales diferentes.
Con tantas organizaciones y personas que dependían de este dinero para seguir siendo solventes durante la creciente crisis financiera, EY-Parthenon tuvo que seguir siendo consciente del posible impacto más amplio en el ecosistema empresarial de los acreedores de KSF, algo de lo que el HMT y el BOE también eran muy conscientes.
Por lo tanto, al tiempo que se actuaba con rapidez para evitar el pánico en plena crisis financiera, se requería tanto una atención extrema a los detalles como una perspectiva a más largo plazo para superar los problemas operativos inmediatos, mantener la confianza de los numerosos depositantes del banco y maximizar el valor para los acreedores y otros clientes de KSF.
Abordar los desafíos operativos para recuperar la confianza
En el período previo al colapso, al igual que la mayoría de las empresas en dificultades, KSF había estado sometida a una intensa presión operativa. En las primeras etapas de la administración, hubo una serie de retos inmediatos en materia de IT, jurídicos y operativos que era necesario abordar. Los equipos de EY-Parthenon tuvieron que reunir rápidamente conocimientos multifuncionales de múltiples competencias diferentes para ayudar a abordar estos retos y estabilizar el negocio.
Por ejemplo, el sistema contable y las plataformas bancarias del banco se encontraban en un periodo de transición, y otras entidades del grupo Khf fuera del Reino Unido también tenían acceso a ellas. KSF tampoco contaba con un departamento jurídico centralizado, lo que significaba que, en la práctica, no existía documentación estándar para los préstamos o las líneas de crédito. Por último, el director financiero solo llevaba una semana en el cargo antes de la administración, por lo que también estaba en fase de aprendizaje con el equipo de EY-Parthenon.
En los primeros días, EY-Parthenon ayudó a garantizar que tanto las plataformas bancarias como los sistemas contables se estabilizaran y se pusieran bajo control. Aprovechando la amplia experiencia de las firmas miembro de EY-Parthenon, EY-Parthenon puso en marcha proyectos a largo plazo para implementar nuevos sistemas contables y bancarios que pudieran controlarse de manera más eficiente durante el resto del proceso administrativo.
EY-Parthenon también pudo proporcionar estabilidad y liderazgo a largo plazo a lo largo de la administración, apoyando al equipo de gestión de préstamos del banco y proporcionando continuidad de apoyo en un proyecto que ya lleva 12 años.
En las primeras etapas de la administración, el equipo de EY-Parthenon se cercioró de comprender rápidamente la naturaleza del negocio y los complejos retos operativos a los que se enfrentaba. Como resultado, EY-Parthenon pudo implementar una estrategia que comenzaría a tranquilizar y a restablecer la confianza en el momento álgido de la crisis.
Establecer una comunicación eficaz para mantener la confianza
El Plan de Compensación de Servicios Financieros (FSCS, por sus siglas en inglés) protege a los clientes de empresas reguladas que quebraron, incluidas las entidades de depósito. El FSCS no solo facilitó la transferencia de todos los depósitos en línea de KSF a ING Bank, sino que también protegió los saldos de los depositantes que cumplían los requisitos.
Sin embargo, aunque los clientes ya sabían que recuperarían su dinero a su debido tiempo, era esencial que EY-Parthenon trabajara eficazmente con el FSCS para garantizar una respuesta sin fisuras y que todas las comunicaciones fueran claras, precisas y oportunas para mantener la confianza del público.
James Darbyshire, asesor jurídico jefe del FSCS, explica: «Para la protección eficaz y eficiente de los depositantes era fundamental que el FSCS y EY-Parthenon, en su calidad de administradores, colaboraran en la insolvencia de KSF. Esto no solo permitió pagar a los titulares de depósitos de forma rápida y completa, sino que también contribuyó a mantener la confianza del público en el sistema financiero en general en un momento de crisis, lo cual es una parte fundamental de la misión del FSCS».
Como resultado del éxito de la colaboración, los depositantes por Internet fueron transferidos al ING Bank a través del FSCS en solo cuatro meses desde el nombramiento de EY-Parthenon. Los depósitos restantes tuvieron que ser comprobados minuciosamente tanto por el FSCS como por EY-Parthenon para validar la elegibilidad de cada depositante. Este proceso llevó varios meses. Una vez completado el proceso, se protegió el ahorro de otros 2.000 depositantes minoristas y pymes que no empleaban internet.
Aunque el éxito de la colaboración y la comunicación permitió un resultado favorable en el caso de la administración del KSF, la normativa introducida a raíz de la crisis de 2008 ha mitigado ahora los riesgos de retrasos debidos al complejo mantenimiento de registros. Todos los bancos receptores de depósitos deben tener ahora una base de datos de visión única del cliente ("SVC", por sus siglas en inglés) de sus depositantes para permitir el rápido reembolso de los depositantes elegibles en caso de quiebra de un banco o de otras entidades receptoras de depósitos. El FSCS revisa periódicamente estas SVC, y su objetivo es efectuar los pagos a los depositantes en un plazo de siete días a partir de la quiebra.
