Capítulo 1
¿Qué significa la transformación digital para las finanzas?
Las transformaciones digitales que estamos viendo hoy ocurrirán en plazos mucho más cortos.
Pero en medio de todo este cambio acelerado, los principales objetivos de la agenda del CFO siguen siendo los mismos: proteger y defender y asociarse y crecer (la función financiera y el negocio). Del mismo modo, los objetivos de las finanzas no cambiarán de:
- Operar y mantener un entorno de control robusto
- Salvaguardar los activos y cumplir con las responsabilidades fiduciarias: "proteger y defender"
- Desbloquear el valor de los datos
- Impulsar las ideas estratégicas y la agenda estratégica de negocios. Sin embargo, la forma en que se cumplan estos objetivos y las competencias y capacidades necesarias para cumplirlos cambiarán drásticamente.
La función financiera de 2025
80%de las tareas financieras típicas para ser automatizadas, consolidadas o adquiridas como un servicio a través de un proveedor de servicios gestionados.
En la función financiera de 2025, esperamos que al menos el 80% de las tareas típicas sean automatizadas, consolidadas o adquiridas como un servicio a través de un proveedor de servicios gestionados. Las tareas de contabilidad se moverán hacia arriba (a funciones legales y comerciales, por ejemplo), aseguradas por blockchain y supervisadas por la automatización de procesos robóticos (RPA). Las funciones tradicionales de los servicios comerciales mundiales, junto con la presentación de informes de auditoría, estatutarios y reglamentarios, se automatizarán o adquirirán (o ambas cosas). Y los datos financieros estarán disponibles a petición a través de portales de autoservicio y como producto de la inteligencia artificial (IA).
Por consiguiente, la eficiencia en función de los costos y la productividad se abordarán mediante la automatización/digitalización de los procesos, la consolidación y/o la subcontratación. La función de finanzas se quedará con una reserva más reducida de talento altamente cualificado centrado en actividades de mayor valor, posicionada para trabajar en equipo con otras funciones de manera ágil para innovar y crear valor para la organización.
Las investigaciones indican que para el 2022:
- El 85% de las organizaciones grandes y muy grandes habrán desplegado alguna forma de RPA.3
- Es probable o muy probable que el 85% de las organizaciones hayan ampliado su adopción de big data analytics de usuarios y entidades. (Además, es probable que el 75% haga inversiones considerables en Internet de las Cosas y en los mercados de aplicaciones y web, el 73% en aprendizaje automatizado y el 58% en realidad virtual aumentada).1
- El 62% de las tareas de información y procesamiento de datos y de búsqueda y transmisión de información de una organización serán realizadas por máquinas (en comparación con el 46% actual). 1
Capítulo 2
Impactos en los roles y las capacidades
Ciertos trabajos cobrarán mayor importancia para apoyar las capacidades necesarias.
Casi tres cuartas partes de todos los líderes financieros dicen que los expertos de la IA serán fundamentales para impulsar la innovación en las finanzas en los próximos dos años.2
Debido al cambio en la división laboral entre humanos y máquinas, 75 millones de trabajos pueden ser desplazados por 2022. Sin embargo, 133 millones de nuevos puestos pueden surgir en ese tiempo.1
A medida que las actividades relacionadas con la operación y el mantenimiento de la función — como las actividades tradicionales de control, las tareas administrativas y el cierre y la presentación de informes — se automatizan, consolidan y/o subcontratan, las finanzas se centrarán más en los objetivos de proteger y defender, asociarse y crecer, desbloquee el valor de los datos e impulse conocimientos estratégicos. Como resultado, las finanzas necesitarán menos especialistas (como contadores, auditores y controladores) alineados para operar y mantener. Cumplir con los otros objetivos requiere nuevas capacidades.
Para liberar el valor de Big Data, por ejemplo, habrá una mayor necesidad de más estadísticos, matemáticos, desarrolladores de algoritmos, científicos de datos e ingenieros de datos, no solo para analizar la información en tiempo real, sino también para hacer mejores preguntas.
Equipados con conocimientos, los asesores de negocios estratégicos financieros pueden asociarse con otros asesores estratégicos de funciones de apoyo y gerentes de riesgo estratégico para establecer la estrategia de la organización y definir su agenda de capital. Los administradores de riesgos estratégicos proporcionarán información predictiva, en tiempo real y basada en riesgos, y coordinarán las respuestas entre múltiples stakeholders. Los programadores y desarrolladores pueden refinar aún más las capacidades para aprovechar al máximo las tecnologías digitales y llevarlas en nuevas direcciones.
¿Qué significa para el resto de la organización?
Los cambios descritos en el gráfico anterior resonarán en otras funciones — como IT, cadena de suministros y RR.HH. — que impactarán profundamente en la manera en que la organización del futuro está estructurada, su tamaño y las competencias y capacidades futuras necesarias para operarla.
Si, por ejemplo, como resultado de la automatización y la subcontratación, las finanzas se convirtieran en una organización de 10 personas, y la cadena de suministros, la tecnología de la información y los recursos humanos siguieran su ejemplo, entonces la organización general sería más pequeña y más plana. Se asemejaría entonces a una start-up digital del siglo XXI en lugar de una corporación tradicional del siglo XX, repleta de empleados que realizan actividades que no son necesariamente estratégicas o generadoras de valor. Aunque las grandes corporaciones continuarán siendo grandes en términos de ingresos, operarán con la ágil fuerza laboral de una start-up.
Cada función tendrá que trabajar en estrecha colaboración con las demás de manera ágil para lograr un objetivo, una misión o un proyecto común. Los asesores de negocios estratégicos coordinarán e impulsarán estas asociaciones. Los gestores de riesgos estratégicos se integrarán en los equipos ágiles para mantenerse al tanto de las nuevas tecnologías emergentes, evaluar los riesgos de las decisiones empresariales y captar las oportunidades al alza mediante la adopción de riesgos informados y calculados. Estas dos funciones estarán entre las más prominentes que permanecen in-house.
¿Qué competencias necesitarán las finanzas para acelerar la transformación digital?
Los dirigentes de las finanzas deben considerar su futuro modelo de funcionamiento y adoptar la noción de que éste evolucionará continuamente, lo que dará lugar a competencias funcionales/técnicas que tendrán una vida útil mucho más corta. Las prioridades estratégicas de su organización cambiarán rápidamente, y las finanzas deben tener la agilidad de cambiar con ellas.
Por lo tanto, Finanzas debería centrarse en cómo las personas se adaptan e interactúan. En la 2018 EY Global Alumni Survey, los CEO reconocen que no solo necesitan nutrir las competencias técnicas sino también las capacidades humanas, como el pensamiento crítico, la capacidad de colaborar y los niveles de confort con ambigüedad y cambio. Junto con la empatía, el aprendizaje activo y la escucha, estas competencias serán especialmente importantes como un equipo de finanzas digitales más pequeño y superfluido, que trabajará junto con funciones de IT y RR.HH. más pequeñas e impulsadas por lo digital.
A medida que el papel del asesor empresarial estratégico se convierta en uno de los más prominentes en el futuro, competencias como el pensamiento y la gestión estratégicos, la creatividad y la innovación, la gestión de las relaciones, la persuasión y la negociación se convertirán en fundamentales. Los asesores empresariales estratégicos permitirán que las finanzas y otras funciones creen relaciones eficaces con los interesados internos y externos y ofrecerán a sus clientes internos nuevos conocimientos sobre los desafíos estratégicos a los que se enfrentan, recurriendo a una capacidad de influencia y comunicación muy perfeccionada.
El gerente de riesgo estratégico trabajará mano a mano con el asesor estratégico de negocios para pensar en lo que está a la vuelta de la esquina — para conceptualizar no solo lo que es, sino lo que podría ser. Se volverán muy importantes competencias como la capacidad de utilizar herramientas sofisticadas de modelado de datos y minería de datos para evaluar los riesgos positivos y negativos que las tecnologías podrían significar para la organización. La capacidad de coordinar las respuestas al riesgo entre múltiples funciones y stakeholders y vender conocimientos en toda la organización también será muy importante.
Muchas de las competencias necesarias tienen una gran demanda y pueden ser difíciles de encontrar. Ejemplos incluyen:
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Las organizaciones entienden que requieren nuevas competencias y perfiles. Pero con demasiada frecuencia, buscan lo probado y verdadero en lugar de intentar nuevos enfoques creativos para buscar y/o desarrollar a sus empleados.
Oportunidad de crear valor
A medida que las organizaciones automatizan su proceso cercano, crean una capacidad de recursos que se puede volver a implementar. En lugar de dedicar tiempo a devengos y conciliaciones, por ejemplo, un recurso ahora puede:
- Realizar análisis de datos en tiempo real — para informar las decisiones estratégicas que se están tomando en la C-suite
- Generar confianza digital — garantizando la integridad de los datos y la información financiera a la que se accederá a través de portales de autoservicio para la toma de decisiones estratégicas
- Mejorar la capacidad digital de los procesos — mediante la identificación de oportunidades de automatización adicionales para el proceso record-to-report
Los líderes financieros reconocen que necesitan hacer más para desafiar su visión de lo que constituye las capacidades financieras y los enfoques arraigados para obtenerlas. Por ejemplo, el 79% de los CFO dice que existe una necesidad urgente de financiación para contratar nuevas competencias, y el 76% dice que las finanzas deberían ampliar su red de contratación para encontrar personas con antecedentes no tradicionales.2
Si bien volver a capacitar y/o hacer la transición de los empleados a nuevos trabajos puede tomar una inversión y tiempo considerables, aún es menos costoso y disruptivo que permitir que las personas vayan y recluten nuevos talentos. Como tal, los líderes deben reconocer su inversión en la recapacitación y la habilitación como un activo en lugar de un gasto y deben lograr un equilibrio entre reclutar para capacidades de demanda, como la ciencia de datos, y desarrollarlas internamente.
A medida que disminuya el tiempo para dominar, las organizaciones tendrán que establecer un enfoque continuo, dinámico y rápido para desarrollar competencias y capacidades emergentes, uno que reemplazará cada vez más a la formación y la certificación tradicionales.
Los líderes deberían preguntarse:
- ¿Nuestra función financiera está dotada de asesores comerciales estratégicos que pueden cumplir con la promesa de creación de valor e innovación?
- ¿Hemos definido las necesidades de nuestra fuerza laboral para entregar de manera efectiva las nuevas capacidades?
- ¿Qué aprendizaje y desarrollo se entregará para obtener el máximo rendimiento?
- ¿Cómo será entregado?
Capítulo 3
¿Qué sigue?
Las organizaciones no pueden volver a capacitar y reestructurar su fuerza laboral lo suficientemente rápido.
Los empleadores creen que, como mínimo, el 54% de la fuerza laboral requerirá una recapacitación y una mejora significativa para el año 2022.1
Las lagunas en las competencias frenarán la adopción de la tecnología digital y la capacidad general de la organización para mantener su pertinencia y aprovechar las nuevas oportunidades en un mercado en perpetuo cambio. Los líderes financieros han reconocido la necesidad de preparar proactivamente a su gente para el futuro y reiniciar el perfil de talento de su función.
Para construir una fuerza laboral de estudiantes ágiles equipados con capacidades y competencias digitales emergentes, las funciones financieras deben pronosticar sus necesidades futuras de capacidad laboral, utilizando la planificación estratégica de la fuerza laboral basada en la estrategia de la organización de tres a cinco años y los plazos en torno a las inversiones en tecnología emergente. Esto proporcionará una clara visión futura del aprendizaje necesario.
Luego, las finanzas deben trabajar en equipo con RR.HH. y otros stakeholders funcionales para elaborar una estrategia y un programa de aprendizaje dinámico que proporcionen:
- Contenido relevante y fácilmente accesible — para guiar a los trabajadores hacia las oportunidades de aprendizaje que mejor les ayuden a desarrollar competencias orientadas al futuro
- Capacitación rápida e intensiva — para permitir a los empleados actualizar sus competencias y capacidades a través de breves sesiones de capacitación y refuerzo, entregadas justo cuando se pueden aplicar
Esto servirá no solo para preparar a los empleados para realizar nuevos trabajos, sino que también les permitirá desarrollar la capacidad de recuperación y la capacidad de reinventarse continuamente a lo largo de una vida de cambios dramáticos.
Resumen
Las brechas de habilidades retrasarán la adopción digital, afectarán la relevancia de una organización y limitarán su capacidad para aprovechar rápidamente nuevas oportunidades en un mercado fluido. Los líderes financieros deben preparar de manera proactiva a los empleados para el futuro digital, reinventando y reformulando el perfil de talento de la función.
