Global Risk Transformation series

¿Cómo reimaginar el riesgo puede prepararte para un mundo impredecible?

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25 minute read 10 sept 2025

Los estrategas de riesgo con visión de futuro están preparando a sus organizaciones para prosperar en un entorno operativo cada vez más complejo.

En resumen
  • Nos encontramos en un entorno de riesgo que es cada vez más no lineal, acelerado, volátil e interconectado.
  • Si bien seis de cada diez empresas coinciden en que la gestión de riesgos debe transformarse para adaptarse al nuevo panorama de riesgos, solo el 14 % han cambiado por completo su enfoque.
  • Un grupo de «estrategas de riesgo» está logrando mejores resultados, y sus mejores prácticas ofrecen información valiosa para otros.

¿Y si te dijéramos que un grupo de empresas parece haber dado con la clave para navegar por estos tiempos turbulentos? Tienen la mitad de probabilidades de verse sorprendidas por crisis externas y son un tercio más eficaces a la hora de identificar rápidamente los incidentes y organizar una respuesta ágil.

Estas empresas no tienen más suerte. No operan en mercados más seguros. Simplemente abordan el riesgo de otra manera.

Estas empresas están dirigidas por «estrategas de riesgo», que integran el riesgo en la estrategia y abordan el riesgo con una mentalidad totalmente diferente.

En los últimos años ha aumentado la necesidad de armonizar el riesgo y la estrategia, ya que una serie de crisis mundiales ha transformado radicalmente el panorama del riesgo. Muchas de ellas surgen, al parecer, de la noche a la mañana: desde avances en inteligencia artificial hasta sucesivas crisis geopolíticas. Pueden desencadenar una serie de repercusiones en cadena que, a menudo, culminan en resultados inesperados. Se observa una mayor volatilidad en tendencias que van desde la incertidumbre arancelaria y la «moda rápida» hasta los fenómenos meteorológicos extremos.

«El panorama de riesgos ha cambiado por completo desde la pandemia», afirma Michael Berberich, Vice President, Group Risk Management & ICS en Fresenius Group. «Antes de este cambio, nos centrábamos principalmente en informar sobre los riesgos financieros. En estos momentos, nos enfrentamos a una sucesión de crisis. No se trata de simples incidentes aislados, sino que están profundamente interrelacionados con otros riesgos, lo que tiene repercusiones en todo, desde las cadenas de suministro y los precios de la energía hasta el cumplimiento de las sanciones. «Y, en comparación con hace unos años, ahora nos encontramos en un mundo en el que se producen múltiples crisis al mismo tiempo, lo que satura las funciones de gestión de riesgos y nos obliga a hacer más con menos».

A esto lo llamamos el mundo NAVI, en referencia a sus cuatro características definitorias. Se trata de un entorno en el que los riesgos son cada vez más:

  • No lineales, lo que desencadena puntos de inflexión repentinos que pueden tomar por sorpresa a las empresas
  • Acelerado, lo que exige una mayor rapidez de respuesta
  • Volátil, con frecuentes cambios de rumbo que ponen a prueba la agilidad de las empresas
  • Interrelacionados, lo que da lugar a múltiples repercusiones y riesgos de orden superior

Desde 2020, las menciones de palabras clave relacionadas con NAVI en los documentos públicos de las empresas se han disparado en un 50 % y se han mantenido en niveles elevados.


Este entorno exige replantearse en profundidad los elementos fundamentales de los negocios, ya que muchas de las prácticas actuales dejarán de ser adecuadas para su propósito. Dos de los más importantes son la estrategia y la gestión de riesgos.

«En un mundo caracterizado por cambios acelerados y una mayor volatilidad, una transformación eficaz requiere un enfoque dual», afirma Errol Gardner, EY Global Vice Chair – Consulting. «Esto implica no solo la visión de futuro necesaria para elaborar planes integrales plurianuales, sino también la agilidad para poner en práctica ciclos de trabajo más cortos y adaptables. Las organizaciones deben adoptar este equilibrio para gestionar los riesgos y aprovechar las oportunidades, asegurándose de que sus iniciativas de transformación sean a la vez visionarias y capaces de adaptarse a un panorama en constante evolución.

Por otra parte, la gestión tradicional del riesgo está fundamentalmente desfasada con respecto al mundo NAVI, por lo que requiere una revisión profunda. En una época de cambios cada vez más rápidos y mayor volatilidad, se basa en procesos lentos e intermitentes. En un mundo cada vez más interconectado, la empresa sigue estando fragmentada en compartimentos estancos y tiende a gestionar los riesgos como factores independientes, en lugar de interrelacionados. En un entorno de cambios no lineales, la adopción de metodologías adecuadas para identificar riesgos de baja probabilidad, o para modelar y gestionar la no linealidad, ha sido lenta.

Sin embargo, prosperar en el nuevo entorno de riesgo no solo implica adoptar nuevos enfoques en materia de estrategia y gestión de riesgos, sino que también exige armonizar ambos aspectos como nunca antes. Las empresas prosperarán en medio de esta mayor volatilidad e incertidumbre gracias a una estrategia basada en el conocimiento de los riesgos y a una gestión de riesgos alineada con los objetivos estratégicos y los indicadores de rendimiento. Esta simbiosis constituye la esencia del estratega del riesgo.

Este artículo, el primero de una nueva serie de EY Global Risk Transformation que lanzamos este año, analiza la simbiosis entre el riesgo y la estrategia mediante la identificación y el análisis de los comportamientos y la mentalidad de los estrategas de riesgo. En el contexto actual, todas las etapas del ciclo de vida de la gestión de riesgos —identificación, evaluación, respuesta y gobernanza— son fundamentales. Este primer artículo se centra en las capacidades de detección, previsión y adaptación que constituyen la ventaja decisiva, permitiendo a las organizaciones anticipar los riesgos con mayor antelación, adaptarse más rápidamente y responder con mayor precisión.

Esto es relevante no solo para los profesionales que desempeñan funciones de gestión de riesgos, sino también para los ejecutivos de alto nivel, los líderes de las unidades de negocio y los miembros de la junta directiva y de los comités pertinentes. Desde hace algunos años, enfoques como la gestión de riesgos empresariales (ERM, por sus siglas en inglés) y el modelo de las «tres líneas» han puesto de relieve que la gestión de riesgos es un trabajo en equipo. Esto es aún más cierto en el mundo NAVI, donde la alineación entre el riesgo y la estrategia en toda la empresa constituye un factor clave para el crecimiento. 

Eclipse total de Luna
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Capítulo 1

Estrategas del riesgo y tradicionalistas del riesgo

Un grupo de los encuestados del estudio adopta un enfoque del riesgo fundamentalmente diferente, lo que les permite estar mejor preparados para un futuro impredecible.

Con el fin de comprender mejor el cambiante panorama de riesgos y cómo las organizaciones están transformando sus prácticas de gestión de riesgos para adaptarse al nuevo entorno operativo, la organización global de EY llevó a cabo una encuesta entre 1.200 profesionales del riesgo (véase «Metodología de la investigación» para más detalles).

Hemos constatado que, si bien el futuro de la gestión de riesgos puede que ya esté aquí, no se distribuye de manera uniforme. Muchas organizaciones siguen abordando la gestión de riesgos con una mentalidad centrada en el cumplimiento normativo, en lugar de hacerlo desde una perspectiva estratégica.

Sin embargo, identificamos un subgrupo de encuestados, los «estrategas de riesgo», en los que la relación entre el riesgo y la estrategia empresarial y el crecimiento es recíproca. No solo alinean la función de riesgo con la estrategia de su organización, sino que también aportan información sobre el riesgo a las decisiones estratégicas para impulsar el crecimiento del negocio. A diferencia de sus homólogos «tradicionalistas del riesgo», los estrategas del riesgo han alineado el riesgo con el negocio y están realizando las inversiones necesarias para alcanzar el éxito en el nuevo entorno de riesgo. La mentalidad del estratega del riesgo parte del individuo, pero puede definir las funciones de riesgo —y, en última instancia, organizaciones enteras— a través de la visión, el cambio cultural y los incentivos.


Los estrategas de riesgo se adelantan a la hora de identificar y responder a NAVI

Los estrategas de riesgo son, en general, más conscientes de los cambios que se producen en el entorno pospandémico. No solo reconocen que el entorno de riesgo se ha vuelto más no lineal, acelerado, volátil e interconectado, sino que también es más probable que cuenten con controles para hacer frente a estos cambios.


Esto refleja un cambio más amplio en el enfoque de su organización respecto a la gestión de riesgos como respuesta a estos cambios, ya que el 58 % de los «estrategas del riesgo» ha transformado su enfoque de forma moderada o completa en el entorno de riesgo pospandémico (frente al 36 % de los «tradicionalistas»). Esto incluye a 20 % que han transformado por completo su enfoque (frente a solo 7 % de los tradicionalistas).

Los estrategas del riesgo están logrando mejores resultados

El nuevo entorno de riesgo está teniendo repercusiones significativas en los resultados empresariales. La encuesta «EY-Parthenon Geostrategy in Practice Survey 2025» revela que el riesgo político ha afectado negativamente a las ventas y los ingresos de el 54 % de las organizaciones, mientras que el 52 % afirma que el riesgo geopolítico les ha obligado a retrasar o cancelar una inversión o desinversión prevista. Según APQC, las pérdidas financieras promedio derivadas de incidentes de riesgo ascendieron al 1,9 % de los ingresos en 2024.2 Para una empresa típica de la lista Global Fortune 500, esto supone unas pérdidas de 1.600 millones de dólares.

En este contexto, los estrategas del riesgo están demostrando su capacidad de resiliencia y, como resultado, están logrando resultados sobresalientes. Los estrategas superan a los tradicionalistas por un amplio margen en los indicadores más críticos para la resiliencia en el nuevo entorno de riesgos, tales como la reducción de la proporción de riesgos inesperados, la responsabilidad y la cultura en materia de riesgos, y la mejora en la identificación de incidentes y los tiempos de respuesta. Las diferencias más pequeñas se observan en el costo de las actividades de gestión de riesgos, la eficiencia operativa y el cumplimiento de los requisitos normativos, lo que indica que los tradicionalistas consideran la gestión de riesgos principalmente como un centro de costos y un mero ejercicio de cumplimiento.


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«Analizar la toma de decisiones estratégicas desde la perspectiva de los riesgos geopolíticos y de otro tipo coloca a las empresas en una posición más sólida para impulsar el crecimiento orgánico e inorgánico», afirma Oliver Jones, EY-Parthenon Global Strategy and Transactions Markets, Sustainability and Geostrategy Leader. «Una mejor comprensión de los riesgos permite a las empresas mostrar un mayor interés por las fusiones y adquisiciones y llevar a cabo sus transacciones previstas con mayor frecuencia. La alineación entre el riesgo y la estrategia aumenta las probabilidades de que los planes estratégicos se mantengan en el rumbo previsto y generen el rendimiento de la inversión esperado».
 

Obstáculos a los que se enfrentan los tradicionalistas del riesgo
 

Muchas organizaciones —y especialmente las tradicionalistas del riesgo— se enfrentan a importantes obstáculos para la transformación del riesgo.
 

Una limitación clave es la mentalidad de quienes desempeñan funciones relacionadas con el riesgo. La gestión de riesgos ha atraído históricamente a profesionales que suelen ser cautelosos y reacios al riesgo. Gran parte de la gestión de riesgos se basa en el consenso, tanto en la identificación de los riesgos como en los enfoques utilizados para gestionarlos. En palabras del CRO de una empresa líder en servicios financieros, «el desafío consiste en cambiar la mentalidad de “solo cumplimos con los requisitos normativos” a aportar un valor agregado».
 

Este problema de mentalidad es especialmente grave entre los tradicionalistas del riesgo. Mientras que el 62 % de los estrategas de riesgo afirma que «la gestión de riesgos atrae a personas con una mentalidad conservadora más que innovadora», solo el 40 % de los tradicionalistas está de acuerdo. En lo que respecta a la mentalidad, los tradicionalistas del riesgo no solo van más rezagados a la hora de abordar el problema; muchos ni siquiera reconocen que haya un problema que resolver.
 

En consecuencia, muchos «tradicionalistas del riesgo» se guían por la tradición y la inercia, y tienden a aferrarse a las formas de operar tradicionales. Como expresó con franqueza un responsable de riesgos de una empresa manufacturera en la entrevista que nos concedió: «Sé que necesito cumplir con las normas. Necesito una gestión de riesgos porque así lo exige la ley, pero eso es lo único que me importa». 
 

Los tradicionalistas son menos propensos a adoptar enfoques y métodos de gestión de riesgos adecuados para el nuevo entorno de riesgos. Son un 50 % menos propensos que los estrategas a estar de acuerdo en que, en los próximos meses y años, será importante que los empleados del área de riesgos utilicen modalidades y marcos no tradicionales (el 37 % de los tradicionalistas, frente al 75 % de los estrategas). Por márgenes similares, los tradicionalistas del riesgo también se muestran menos propensos a afirmar que será importante que los empleados del área de riesgo tengan una mentalidad innovadora (el 42 % de los tradicionalistas, frente al 73 % de los estrategas).
 

Varios problemas estructurales merman la capacidad de las empresas para transformar la gestión de riesgos. Muchas empresas tradicionalistas tienen una estructura organizativa compartimentada o fragmentada. A menudo carecen de una visión global del riesgo y de una responsabilidad clara en este ámbito. Los tradicionalistas del riesgo son menos de la mitad de propensos a afirmar que existe un responsable claro para cada tipo de riesgo al que se enfrenta su organización (el 27 % de los tradicionalistas, frente al 66 % de los estrategas) o que su CRO tiene el mismo estatus que el resto de los altos directivos (el 25 % frente al 76 %).
 


Por último, un desafío constante para las funciones de gestión de riesgos es medir y demostrar el valor. Tradicionalmente, el riesgo se ha considerado un centro de costos en las organizaciones, y una de las principales razones es que resulta difícil cuantificar gran parte del valor que la gestión de riesgos aporta al negocio. ¿Cómo se mide el valor de prepararse para algo que nunca ocurrió? ¿Cómo evalúan las inversiones iniciales destinadas a mitigar riesgos que probablemente se materializarán a lo largo de muchos años o décadas?

«El problema de las funciones que desempeñan esencialmente un papel relacionado con la gobernanza es que todo va bien cuando no ocurre nada», afirma un CRO de una empresa del sector sanitario y farmacéutico. «Y es muy difícil alegrarse de que no pase nada. En realidad, no se considerará un éxito. El costo para la organización sigue siendo el mismo. Y luego, cuando ocurre algo, por lo general es algo negativo: o bien has perdido dinero, o te han estafado, o te han impuesto una multa cuantiosa, o tienes que pagar penalizaciones contractuales».

En la medida en que se utilizan, los indicadores del valor del riesgo suelen ser cifras fácilmente accesibles (como la reducción de las primas de seguro o de las multas reglamentarias) o se limitan a ámbitos en los que resulta más sencillo medir el número de incidentes y la calidad de la respuesta (como la ciberseguridad). Estas medidas subestiman considerablemente el valor que la función de riesgo aporta a la empresa.

Superar este desafío es más importante que nunca. Medir el valor aportado por la función de riesgo puede cambiar la forma en que se percibe en el resto de la organización y aumentar la disposición a invertir en la transformación del riesgo como motor del crecimiento estratégico.

«Muchas personas consideran que el cumplimiento normativo o el riesgo no son más que una póliza de seguro por si acaso algo sale mal», afirma el CRO de una empresa de tecnología y telecomunicaciones. «Pero cuando puedo demostrarles el retorno de la inversión… y cómo funciona realmente y va ganando terreno, gano credibilidad; así puedo conseguir recursos».

Estos obstáculos pueden suponer un desafío muy grave. Para los estrategas del riesgo, la convergencia de mentalidades estratégicas, culturas innovadoras, incentivos coordinados y estructuras organizativas alineadas crea un círculo virtuoso y facilita la demostración del valor aportado a la empresa. Para los tradicionalistas, ocurre todo lo contrario: la ausencia de todos estos factores positivos genera un círculo vicioso difícil de romper.

La buena noticia es que nos encontramos en un momento en el que quizá sea más fácil salir de esta trampa tradicionalista. A medida que las organizaciones se enfrentan a los desafíos que plantea operar en el nuevo entorno empresarial, una mayor alineación entre el riesgo y la estrategia puede ayudar a abordar muchos de esos desafíos. Esto brinda la oportunidad de demostrar directamente el valor que aporta la gestión de riesgos y de justificar las inversiones necesarias para transformarse en una organización con una estrategia de riesgos.

La transformación del riesgo es un proceso largo, pero hay medidas concretas que puedes tomar ahora mismo para dar los primeros pasos. (Para más información, consulta el capítulo 3.) 

El arco de la Vía Láctea en un campo de lavanda
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Capítulo 2

Creación de una organización de estrategas de riesgos

Los estrategas del riesgo aplican determinados enfoques y prácticas recomendadas que ayudan a sus organizaciones a obtener mejores resultados que sus competidores en todos los indicadores de riesgo.

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Valores y visión

«En el centro de toda transformación exitosa se encuentra el valor», afirma John van Rossen, EY-Parthenon Global Strategy and Execution Leader. «Todo comienza con la identificación del valor: definir una visión precisa y bien definida de la oportunidad de valor que se propone aprovechar. Para aprovechar esta oportunidad es necesario coordinar el valor, alinear a las personas y las capacidades tanto dentro como fuera de tu organización, y alternar entre los objetivos estratégicos y la ejecución cuando los puntos de inflexión del proceso requieran una intervención. Y, en última instancia, por supuesto, el objetivo de la transformación es la materialización del valor, lograr resultados tangibles y duraderos, entre otras cosas, prestando atención a detalles como los aspectos humanos de la experiencia del cambio».
 

Este enfoque basado en valores puede suponer un desafío para muchas funciones de gestión de riesgos y, por extensión, para la transformación de la gestión de riesgos. Como ya se ha señalado, el valor de la función de riesgo no se ha cuantificado ni definido adecuadamente a lo largo del tiempo, lo que dificulta su identificación. Además, a menudo ha faltado una alineación organizativa —por ejemplo, entre las distintas funciones empresariales o entre los ámbitos de riesgo y estrategia— lo que puede obstaculizar la gestión integrada del valor.

 

En la medida en que esto supone un desafío para las funciones de riesgo, resulta útil, ya que convertirse en estratega de riesgos consiste, en esencia, en generar valor para el resto de la empresa. Los líderes pueden impulsar este cambio planteando las preguntas clave sobre su transformación desde una perspectiva que anteponga el valor.

 

Comienza por desarrollar una visión que defina el estado futuro de la gestión de riesgos en tu empresa. La organización en torno a cuatro principios clave —orientación al negocio, alineación, agilidad y curiosidad, y apoyo tecnológico— no solo hará que la función de riesgo sea más estratégica, sino que también ayudará a identificar, coordinar y generar valor. Estos principios se analizan con mayor detalle a continuación.

 

Una vez que tengas una versión viable de tu visión de futuro, el siguiente paso es trazar un plan para llegar de aquí hasta allí. La planificación retrospectiva es una herramienta fundamental para ello, y resulta especialmente valiosa a la hora de superar las limitaciones de la imaginación y el pensamiento incremental. Esto da un giro radical al proceso tradicional de planificación empresarial, que suele comenzar por la situación actual, para luego desarrollar planes destinados a impulsar el crecimiento orgánico e inorgánico y avanzar hacia una situación futura. Por el contrario, la planificación prospectiva parte de tu situación futura, identifica qué recursos y competencias adicionales necesitarás para tener éxito en esa situación futura y elabora un plan para subsanar las carencias y realizar inversiones destinadas a desarrollar esas nuevas competencias.

 

Por lo tanto, la planificación prospectiva implica inevitablemente responder a varias preguntas relacionadas con las inversiones en capacidades y activos. Enmarca cada uno de ellos de manera que se centren en los valores. ¿Qué aspectos de la transformación del riesgo consideras más estratégicos y que aportan mayor valor a tu negocio? ¿Cuándo y en qué medida debería tu departamento de gestión de riesgos invertir en inteligencia artificial y otras tecnologías para obtener el máximo valor? ¿Qué metodologías de gestión de riesgos son las más estratégicas y aportan mayor valor? ¿Cómo podrías asociarte con terceros para generar valor?
 

Principios clave para crear una organización de gestión estratégica del riesgo

Los estrategas del riesgo identificarán, coordinarán y generarán valor mediante la creación de organizaciones que se rijan por una serie de principios fundamentales. Aunque los detalles concretos de la transformación del riesgo variarán de una empresa a otra, estos cuatro principios ofrecen una orientación general sobre lo que se considera una buena práctica. Se trata de temas recurrentes en los enfoques de los estrategas del riesgo, tal y como se desprende de las respuestas a la encuesta y de numerosas entrevistas.

  1. Orientado a los negocios
  2. Alineado
  3. Ágil y curioso
  4. Impulsado por la tecnología
Estamos seguros de que podremos actuar con agilidad y estar preparados para cualquier cosa que se nos presente.

CRO, empresa europea de servicios públicos

1. Orientado a los negocios

«En esencia, una empresa de gestión de riesgos estratégicos es aquella que se centra en respaldar la estrategia y el crecimiento de la empresa», afirma Rohit Mathur, EY EMEIA Risk Consulting Leader. «Los estrategas del riesgo generan valor para la empresa; por ejemplo, facilitando la asunción de riesgos y la innovación con conocimiento de causa, o potenciando la resiliencia empresarial y la ventaja competitiva. Consideran que la gestión de riesgos es un catalizador del negocio, no un mero trámite de cumplimiento normativo».

Este enfoque en la generación de valor para la empresa se refleja claramente en los resultados de nuestra encuesta y en las entrevistas con los estrategas del riesgo. Estas empresas reconocen que un enfoque centrado principalmente en el cumplimiento normativo ya no es suficiente. Por lo general, la normativa tarda en evolucionar, lo que la convierte en un indicador rezagado que refleja crisis pasadas, no riesgos futuros. En un mundo en el que esos riesgos futuros evolucionan más rápido que nunca, esperar a que se publiquen directrices normativas significa que ya va con retraso, mientras que centrarse exclusivamente en el cumplimiento normativo puede generar una falsa sensación de seguridad.

2. Alineado

Otro tema recurrente entre los estrategas del riesgo es su enfoque en lograr una perspectiva de riesgo alineada en toda la empresa y en las distintas funciones de negocio, algo fundamental para coordinar y generar valor. El Grupo LEGO, por ejemplo, utiliza foros multifuncionales en los que participan representantes de una amplia variedad de unidades de negocio para identificar mejor los riesgos y analizar sus implicaciones desde múltiples perspectivas.

Los estrategas del riesgo también tratan de armonizar el riesgo con la estrategia. «Nuestro enfoque de la gestión del riesgo empresarial (ERM, por sus siglas en inglés) se centra cada vez más en la intersección entre el riesgo, la estrategia y el desempeño», afirma Shannon Clark, directora de Riesgo Empresarial en Corning Incorporated. «Aunque mantenemos un inventario de riesgos dinámico, nuestro énfasis se centra en fomentar conversaciones en tiempo real que den prioridad a los riesgos más relevantes y a sus implicaciones estratégicas, garantizando la alineación con el desempeño corporativo y la creación de valor a largo plazo».

Los estrategas del riesgo son un tercio más propensos a utilizar marcos de apetito de riesgo (el 55 % frente al 40 % de los tradicionalistas del riesgo). Utilizan estos marcos para definir, en términos estratégicos, el nivel de riesgo que su organización está dispuesta a aceptar en la consecución de sus objetivos. Cuando se alinea con la estrategia, la propensión al riesgo se convierte en un motor de crecimiento —y no en un mero ejercicio de cumplimiento normativo— lo que permite a la C-suite tomar decisiones más audaces y mejor fundamentadas.

Para lograr la alineación en toda la organización es necesario crear una cultura del riesgo generalizada, un aspecto fundamental y un tema que surgió repetidamente en nuestras entrevistas con los estrategas del riesgo. 

En un mundo cada vez más acelerado y volátil, debemos replantearnos el riesgo y la estrategia.

Chief Audit Executive

Empresa manufacturera estadounidense

3. Ágil y curioso

En el nuevo contexto operativo, la creación de una organización de gestión de riesgos estratégica requiere desarrollar procesos y capacidades que permitan responder con mayor rapidez a circunstancias que cambian rápidamente, así como fomentar la curiosidad organizacional para anticipar y prepararse ante múltiples resultados y repercusiones posteriores.

Algunas empresas están dejando atrás las revisiones trimestrales para adoptar enfoques más dinámicos y en tiempo real. La gran mayoría (84 %) de los estrategas del riesgo utiliza la planificación de escenarios para analizar y prepararse ante múltiples trayectorias y resultados de riesgo. Tres cuartas partes (74 %) de los estrategas afirman que será importante que su organización se prepare para las disrupciones impredecibles con un enfoque ágil, en comparación con el 41 % de los tradicionalistas.

Para fomentar la curiosidad organizacional también es necesario desarrollar una visión integral que abarque los distintos tipos de riesgo. Aunque es comprensible que, en estos momentos, muchos hagan hincapié en el riesgo geopolítico, las empresas no deben perder de vista el hecho de que los riesgos en el entorno operativo NAVI también pueden derivarse de otros factores, como los cambios tecnológicos, medioambientales o demográficos.

«No se centren en la geopolítica a expensas de otros factores de riesgo», afirma el Chief Audit Executive de una empresa manufacturera estadounidense del sector energético. «Si su enfoque es demasiado limitado, pueden poner en riesgo su estrategia. Por ejemplo, en nuestro sector, hacemos un seguimiento no solo de los riesgos geopolíticos, sino también de los riesgos relacionados con el impacto de la IA generativa en la demanda de electricidad, la incertidumbre normativa y el ritmo de la transición energética, así como del impacto de la volatilidad de los tipos de interés en la financiación de proyectos».

Por último, la curiosidad organizacional implica una actitud abierta hacia la experimentación y la innovación con el fin de fomentar la adopción de las metodologías de gestión de riesgos mencionadas anteriormente. Como señaló un CRO de una empresa de tecnología y telecomunicaciones, «desde el punto de vista del riesgo, el hecho de que algo funcionara ayer no significa que sea la respuesta correcta mañana. Por lo tanto, manténganse muy alerta para no dejarse llevar por el éxito».

4. Impulsado por la tecnología

«La inteligencia artificial es tanto un catalizador de la transformación del riesgo como una herramienta fundamental para dotar a la empresa de resiliencia y capacidad de adaptación en un entorno de riesgo cada vez más complejo», afirma Amy Gennarini, EY Global Risk Consulting Technology Leader. «Esto abarca desde una mejor identificación de riesgos y la elaboración de modelos predictivos, hasta la extracción de información valiosa a partir de datos no estructurados o la posibilidad de realizar una planificación de escenarios más sofisticada».

El uso de la tecnología varía entre los estrategas del riesgo que entrevistamos. Algunas empresas están obteniendo beneficios gracias a la adopción de tecnología, como el Grupo LEGO, que mejoró la coordinación organizacional al incorporar riesgos y escenarios en los paneles de Power BI que ya se utilizaban en todas las unidades de negocio, o Fresenius, que reinventó su proceso de generación de escenarios, pasando de un ejercicio manual que duraba semanas a uno que se puede realizar en un par de horas utilizando un modelo de lenguaje a gran escala (LLM, por sus siglas en inglés).

Otros han adoptado una postura de esperar y ver qué sucede con respecto a la adopción de la IA, por ejemplo, debido a la preocupación por invertir en plataformas que podrían quedar rápidamente obsoletas ante modelos más nuevos con capacidades más avanzadas, o a las dificultades para justificar las inversiones desde el punto de vista empresarial. Sin embargo, independientemente de sus niveles actuales de adopción, los estrategas del riesgo reconocen el potencial de la IA para revolucionar la gestión de riesgos y la consideran un factor diferenciador competitivo en un futuro próximo. 

La inteligencia artificial y la analítica predictiva nos permiten definir y desarrollar escenarios en cuestión de horas, en lugar de semanas.

Michael Berberich

Vicepresidente de Group Risk Management & ICS, Fresenius Group

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Metodologías de gestión de riesgos alineadas con NAVI

Convertirse en un estratega del riesgo implicará, inevitablemente, adoptar y ampliar las metodologías de gestión de riesgos que mejor se adapten a NAVI. Preguntamos a los participantes en la encuesta sobre su uso de varias metodologías, que pueden agruparse en cuatro categorías:
 

Elementos fundamentales

  • Estos son los principios fundamentales de los estrategas del riesgo, mejoran la coordinación en toda la empresa y evalúan los riesgos, los controles y el apetito de riesgo. Aunque ya son conceptos conocidos, han adquirido una nueva relevancia ante la creciente necesidad de armonizar el riesgo y la estrategia en toda la organización.

  • Metodologías pertinentes: ERM, IRM, marcos de apetito de riesgo, registros de riesgos y mapeo de garantías
     

Detección y alerta temprana

  • Esto ayuda a las organizaciones a mejorar su preparación mediante un análisis más amplio o continuo de los riesgos y el desarrollo de capacidades de detección temprana.

  • Metodologías pertinentes: análisis prospectivo, análisis de opiniones, métricas basadas en datos y supervisión continua de riesgos
     

Planificación de escenarios y pruebas de resiliencia

  • Estas metodologías refuerzan la resiliencia mediante la simulación y la planificación de múltiples escenarios en un mundo cada vez más interconectado.

  • Metodologías pertinentes: planificación de escenarios de riesgo, simulaciones Monte-Carlo, pruebas de estrés, ejercicios de simulación, juegos de guerra, evaluaciones de la velocidad del riesgo y análisis de cisnes negros
     

Transferencia de conocimientos

  • Estas incorporan los conocimientos y las mejores prácticas de disciplinas académicas que resultan cada vez más relevantes para comprender y responder a los complejos desafíos del nuevo entorno de riesgos.

  • Metodologías pertinentes: análisis de gráficos, economía conductual y ciencia de la complejidad

Como se muestra en la visualización adjunta, estas metodologías se sitúan en un espectro. Los responsables de riesgos deberían explorar oportunidades para invertir en metodologías que, aunque no están tan extendidas, resultan cada vez más valiosas en el nuevo entorno de riesgos. Existe una diferencia cualitativa entre limitarse a redactar descripciones de escenarios y sumergir a tus ejecutivos en ejercicios de simulación de mesa o de juegos de guerra que pongan a prueba y mejoren su capacidad de respuesta en tiempo real ante crisis que se van desarrollando.


En definitiva, la forma en que se apliquen estas metodologías marca una gran diferencia. ¿Utilizas un proceso de registro de riesgos para mantener registros dinámicos e integrados en el negocio que sirvan de base para la toma de decisiones, o los consideras meros documentos de cumplimiento normativo que se actualizan trimestralmente y se archivan? Crear una organización de estrategas del riesgo tiene que ver, sobre todo, con tu enfoque general. 

Para nosotros es importante que la gestión de riesgos esté en sintonía con el negocio y se utilice para impulsar la estrategia y el crecimiento.

Director de Riesgos Geopolíticos en una empresa global de bienes de consumo

Un viajero espacial comercial que contempla la Tierra a través de la ventanilla de una nave espacial.
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Capítulo 3

Cómo empezar: cinco medidas que los líderes pueden adoptar ahora mismo

La visión, el cambio cultural y los incentivos son elementos fundamentales para formar a los estrategas del riesgo y alinear el riesgo con la estrategia.

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Si la transformación del riesgo es un viaje, ¿por dónde empiezas? ¿Cuál es el objetivo más fácil de alcanzar a corto plazo, incluso cuando se emprende una transformación a largo plazo? A continuación, se presenta una serie de medidas que los líderes pueden empezar a tomar ahora mismo, así como algunas ideas sobre cómo ampliar el alcance de estos primeros pasos. 
 

1. Define una visión y comienza a elaborar una hoja de ruta
 

Comienza por reunir a los líderes para desarrollar tu visión sobre el futuro de la gestión de riesgos en tu empresa. Asegúrate de que esto se desarrolle de manera conjunta y sea responsabilidad compartida entre los responsables de riesgos y otros altos directivos, ser estratega del riesgo consiste, en igual medida, en alinear tu función de riesgos con la estrategia y en basar tu estrategia en el análisis de riesgos.
 

No te quedes atascado tratando de responder con total precisión cada pregunta relacionada con la transformación que figure en tu lista. En el mundo incierto de NAVI, no pasa nada por aceptar cierta ambigüedad; lo más importante es actuar con la rapidez y la agilidad necesarias. Aunque sigas adelante, algunas decisiones pueden posponerse hasta que dispongas de más información; otras pueden tomarse con los datos de los que dispones ahora y ajustarse sobre la marcha.
 

Una forma de seguir adelante a pesar de la incertidumbre y la volatilidad consiste en identificar medidas de las que no habrá que arrepentirse: inversiones y estrategias que resultarán pertinentes en múltiples escenarios y versiones del futuro. Identifica las medidas de tu organización que no te harán arrepentirte y priorízalas.
 

Aprovecha estratégicamente tu ecosistema de socios externos: esto te ofrece otra vía para seguir avanzando a pesar de la incertidumbre. «En un entorno de cambios rápidos y mayor volatilidad, los socios externos pueden constituir un activo esencial», afirma Vivek Nijhon, EY Global Vice Chair, Managed Services. «La colaboración con proveedores de servicios administrados y otros socios externos puede permitirte subsanar las carencias de capacidad, responder con agilidad a las circunstancias del mercado en constante cambio y ampliar tus inversiones con rapidez. «hora más que nunca, reflexionar sobre si es mejor “comprar o desarrollar” —y cómo aprovechar estratégicamente el potencial de un ecosistema externo— puede constituir una fuente de ventaja competitiva». 
 

2. Impulsar un cambio cultural
 

Crear una cultura del riesgo generalizada en toda la empresa es una tarea de gran envergadura que no se logrará de la noche a la mañana. No obstante, a continuación te indicamos algunos pasos que puedes seguir ahora mismo para poner en marcha el proceso.
 

Comunícate para marcar la pauta desde arriba. Utiliza la comunicación para fomentar cambios culturales, como pasar de la evitación del riesgo a la asunción inteligente del riesgo, y de una mentalidad centrada en el cumplimiento normativo a otra que considere las decisiones relacionadas con el riesgo como posibles motores de valor estratégico.
 

Comparte casos prácticos sobre el análisis de riesgos que hayan dado lugar a mejores decisiones empresariales, y reconoce y premia a los empleados que actúan de manera estratégica en lo que respecta al riesgo. Anima a los equipos a sacar a la luz verdades incómodas y recompensa la identificación temprana de riesgos emergentes, incluso si estos no llegan a materializarse. Siete de cada diez especialistas en estrategia del riesgo reconocen la importancia de fomentar la disidencia y el pensamiento contrario a la corriente dominante; hay que crear un entorno en el que sea seguro cuestionar las ideas convencionales sobre el riesgo y proponer nuevos enfoques.

Participa en ejercicios de simulación y pruebas de estrés. Votar con tu tiempo y tu compromiso transmitirá, con más fuerza que las palabras, lo importante que son estas iniciativas para impulsar el crecimiento.
 

3. Utiliza los incentivos y las métricas de forma estratégica

Las métricas y los incentivos son herramientas valiosas para impulsar el cambio de comportamiento y fomentar una cultura del riesgo. Lo más importante es que se pueden poner en práctica a corto plazo y pueden empezar a dar resultados ya en el próximo ciclo de evaluación. Sin embargo, solo el 38 % de las empresas tradicionalistas cuenta con indicadores de desempeño de los empleados que incluyan métricas de riesgo en todas las unidades de negocio (frente a 66 % de las estrategas).

Crea presupuestos de innovación para experimentar con nuevas metodologías de gestión de riesgos y recompensa la experimentación y el aprendizaje de los empleados.

Utiliza incentivos para que la función de riesgo sea más innovadora y esté más alineada con la estrategia. Evalúa y recompensa a los profesionales del riesgo en función de su contribución al desarrollo del negocio, y no solo de la reducción del riesgo.

Al mismo tiempo, busca formas de integrar los indicadores y las consideraciones de riesgo en el conjunto de la organización. Por supuesto, esto requerirá una coordinación entre el departamento de riesgos y otras funciones de la empresa, por ejemplo, para incorporar consideraciones de riesgo en los indicadores de desempeño que utilizan otras unidades de negocio.

Justifica la necesidad de dichos cambios poniendo de manifiesto el valor que aporta el área de riesgos al resto de la empresa, especialmente ante los desafíos que plantea el nuevo entorno de riesgos. Integra el riesgo en los procesos empresariales y los paneles de control existentes, así como en las decisiones estratégicas, por ejemplo, cómo y cuándo invertir en nuevos mercados en un contexto de mayor volatilidad geopolítica, o cuándo adoptar nuevas tecnologías en una época de innovación tecnológica acelerada. Desarrolla métricas para medir el valor que el riesgo aporta a la organización.

4. Prepárate para la adopción de la tecnología

Seis de cada diez encuestados coinciden en que las tecnologías emergentes tienen el potencial de cambiar de manera fundamental la forma en que su organización aborda la gestión de riesgos. Independientemente de cuál sea su postura respecto al momento adecuado para invertir, su visión de futuro debería incluir la inteligencia artificial como un componente fundamental de la gestión estratégica de riesgos en tu empresa.

Aunque no vayas a invertir en IA de inmediato, toma medidas ahora para preparar tu departamento de gestión de riesgos de cara a la futura adopción de la IA.

Empieza a explorar dónde y cómo planeas utilizar la IA. Identifica los modelos de IA y las soluciones de software para la gestión de riesgos y familiarízate con sus capacidades. Si consideras que actualmente no se cumplen estos requisitos, identifica las prestaciones y los precios que te interesan, y sigue atento al mercado para poder actuar con rapidez cuando se alcancen esos umbrales. Asegúrate de que tu visión sobre el uso de la IA no se limite a mejoras incrementales en la eficiencia, sino que también tenga en cuenta cómo la IA podría transformar de manera fundamental aspectos clave de la gestión de riesgos.

El campo de la inteligencia artificial está en constante evolución. Desarrolla la capacidad de adoptar y ampliar rápidamente el uso de la inteligencia artificial sentando las bases desde ahora. Mejora la preparación de los datos mediante su limpieza y organización. Identifica y subsana las carencias en materia de habilidades y competencias.

5. Identifica y apoya a las personas de las que dependerá el éxito o el fracaso

«A pesar del enorme potencial de la inteligencia artificial, la gestión de riesgos depende, en última instancia, de las personas», afirma Smriti Jain, EY Global Risk Consulting Competency Leader. «Los estrategas del riesgo saben que ahora es más importante que nunca encontrar a las personas adecuadas, recompensarlas y ascenderlas, mejorar continuamente sus competencias para maximizar su capacidad de impulsar el cambio, y anticiparse a las necesidades de su fuerza laboral y satisfacerlas mientras la guían a través de una transformación significativa».

Aprovecha la contratación continua y el desarrollo profesional para ampliar tu plantilla de talentos en el ámbito del riesgo más allá de las cualificaciones y competencias que has utilizado tradicionalmente. Empieza a desarrollar las habilidades cuantitativas y técnicas que necesitarás para adoptar desde la inteligencia artificial hasta las metodologías analíticas alineadas con NAVI que se han mencionado anteriormente. Contrata a personas con capacidad de pensamiento estratégico, buscando candidatos que puedan relacionar el análisis de riesgos con la estrategia empresarial y que demuestren curiosidad y capacidad de adaptación. Fomenta una cultura en la que las personas mejoren de forma proactiva sus competencias en tecnologías en constante evolución y en temas de riesgo relevantes para mantenerse al día. Ten en cuenta perfiles no tradicionales, como consultores estratégicos, científicos de datos y planificadores de escenarios.

Contar con las personas adecuadas en el lugar adecuado puede impulsar y potenciar tu transformación. Fomenta la colaboración con los socios comerciales en materia de riesgos, no la actuación de una «policía del riesgo». Capacita a los profesionales de riesgos para que se comuniquen en el lenguaje de las unidades de negocio. Crea programas de rotación entre las funciones de riesgo y las funciones operativas. Busca personas comprometidas con la causa que tengan una mentalidad estratégica y sean muy influyentes dentro de la empresa, y asigna a estas personas puestos clave en los que puedan influir e impulsar un cambio de comportamiento en toda la organización.

Por último, el factor humano de la transformación va mucho más allá de contratar y ascender a personas con las competencias adecuadas. Una investigación llevada a cabo por la organización EY y la Saïd Business School de la Universidad de Oxford revela que el éxito o el fracaso de las transformaciones puede depender de factores humanos.5

Un entorno caracterizado por cambios acelerados y una mayor volatilidad genera puntos de inflexión cada vez más frecuentes, en los que un programa de transformación puede desviarse de su rumbo. Cuando los líderes no adoptan un enfoque centrado en las personas a la hora de afrontar estos momentos decisivos, los programas de transformación tienen 1,6 veces más probabilidades de obtener resultados por debajo de lo esperado y 3,4 veces más probabilidades de provocar en los trabajadores emociones negativas, como ansiedad, miedo y aprensión ante los cambios futuros.

Desarrolla una capacidad de percepción y escucha para identificar las primeras señales de alerta que indiquen que los empleados están empezando a tener inquietudes. Comunícate abiertamente para disipar los temores e inspirar a tu fuerza laboral con tu visión de la transformación. Capacita a los empleados ofreciéndoles oportunidades continuas de mejora de sus competencias, funciones y responsabilidades bien definidas, así como la autoridad necesaria para tomar decisiones.

Convertirse en estratega del riesgo es, ante todo, una tarea humana que requiere la participación de todos.


Los autores desean expresar su agradecimiento a Kawther Haciane, EY MENA Digital Risk Leader; Kyle Lawless, Senior Manager – Risk Consulting, Ernst & Young LLP; AnnMarie Pino, Associate Director, Ernst & Young LLP; Joe Morecroft, Associate Director, EYGS LLP; y William Reid, Assistant Director, Ernst & Young LLP, por sus contribuciones a este artículo.


Resumen

Un mundo en constante cambio en materia de riesgos exige transformar su enfoque de la gestión de riesgos. Los estrategas del riesgo están mejor posicionados para la resiliencia y el crecimiento en el entorno de riesgo NAVI. Para las empresas que carecen de ese círculo virtuoso de mentalidades, culturas, incentivos y estructuras organizativas que las respaldan, salir de la trampa del tradicionalismo puede parecer todo un desafío. Sin embargo, los momentos de cambios radicales también brindan oportunidades para empezar de cero. Puedes adoptar medidas concretas e inmediatas para replantearte el riesgo, impulsar tu transformación hacia una organización con enfoque estratégico en materia de riesgo y darle forma a tu futuro con confianza.

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    Estrategia por EY-Parthenon

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