Cómo una estrategia basada en la experimentación conduce a la acción

SkiStar tiene un valor de 4.200 millones de coronas suecas (USD 3.900 millones) Empresa sueca que ofrece soluciones integrales para el turismo alpino, incluyendo vivienda, comercio minorista y ocio. La empresa opera los complejos turísticos de montaña alpina más grandes de Escandinavia, ubicados en Suecia y Noruega.

Como organizador líder de vacaciones en Escandinavia, SkiStar tiene como objetivo crear experiencias memorables, con un enfoque en el esquí alpino durante el invierno y en las vacaciones activas durante el verano.

Para seguir expandiendo su negocio y estar mejor preparada para el futuro desafiante que supone el aumento de las temperaturas, SkiStar se dio cuenta de que debía evolucionar. Con el objetivo de pasar de ser un destino de vacaciones de invierno a convertirse en un destino global para todo el año, SkiStar comenzó a explorar formas de aumentar y mantener la participación de los clientes.

Los equipos de EY decidieron adoptar este enfoque porque la parte más difícil para que cualquier transformación tenga éxito radica en su implementación. Al involucrar a su personal desde las etapas iniciales de la transformación, los empleados de SkiStar pudieron participar en la creación conjunta y convertirse en ejecutores activos que se sentían parte integral de la innovación. Esto se ve respaldado por datos de los equipos de EY que muestran que las innovaciones pueden tener un éxito más de un 70 % cuando se pone a las personas en el centro de la transformación. Este método presenta ventajas en comparación con los enfoques tradicionales de estrategia, que por lo general solo comprenden el 5 % principal de la empresa, lo que genera frustración en etapas posteriores del proyecto cuando la estrategia no se logra implementar. Del mismo modo, un estudio reciente de EY señala cómo la frustración entre los empleados puede aprovecharse para lograr un mayor éxito general, al replantear la transformación como un proceso dinámico que requiere una adaptación continua, con el fin de dinamizar su programa.

Como parte del proceso, los equipos de EY llevaron a cabo tres talleres de cocreación diferentes:

• El primer taller se centró en debates estratégicos con la alta dirección para comprender los activos no utilizados y las posibles áreas de oportunidad que el equipo directivo identificó en el mercado. El resultado de este taller fueron 10 áreas clave de oportunidad que sirvieron de base para un análisis más detallado y la priorización de los «ámbitos de innovación» utilizados en el proceso a partir de ese momento.
• El segundo taller consistió en una sesión de dos días con los 70 principales líderes de la empresa, con el objetivo de motivarlos a generar nuevas ideas de manera conjunta. Al finalizar el taller, seleccionaron cuatro oportunidades:
  • Aprovechar sus capacidades en recursos humanos y utilizar su amplia experiencia en reclutamiento para generar nuevas fuentes de ingresos. La empresa contrata y capacita a 2.000 personas del sector hotelero cada año y cuenta con las habilidades y los procesos necesarios para crear una plataforma que permita poner su experiencia a disposición del público.
  • Amplíar el mundo de Valle, aprovechando el estatus de SkiStar como referente en actividades invernales para niños, con el fin de ayudar a los padres a que sus hijos realicen más actividad física durante todo el año, sin importar dónde se encuentren.
  • Crear una comunidad digital en torno a las actividades al aire libre y ampliar sus grupos objetivo, al tiempo que se establece un modelo de ingresos.
  • Convertirse en la primera agencia de viajes totalmente sostenible que atienda todas las necesidades de los huéspedes, desde el momento en que salen de sus hogares y durante todas sus vacaciones.

En la actualidad, se están desarrollando prototipos y conceptualizando tres de las cuatro oportunidades con el fin de reforzar su viabilidad y su atractivo.

• La tercera fase consistió en un taller en el que participaron los 650 empleados de tiempo completo de la empresa. Esta sesión ayudó a los empleados a comprender la motivación y el propósito de la estrategia y les hizo sentirse incluidos en el proceso. Durante la sesión, se alentó a los empleados a participar en el desarrollo de nuevos servicios. A través de un proceso de generación de ideas, la gerencia recibió más de 100 nuevas ideas potenciales para soluciones futuras.

El equipo nos desafió a trabajar de nuevas maneras para pensar más allá de nuestras operaciones actuales e hizo que la puesta en práctica de las ideas pareciera tanto factible como divertida. El hecho de que los empleados participen en la elaboración de la estrategia junto con los líderes ha abierto nuevas posibilidades que antes no se vislumbraban. «Estoy ansioso por dar los siguientes pasos para ampliar lo que hemos desarrollado hasta ahora», afirmó Stefan Sjöstrand, CEO de SkiStar.

Este proceso está ayudando a SkiStar a acelerar la implementación de su estrategia. Por ejemplo, en el proyecto Valle, SkiStar ya ha reclutado a 30 familias para probar diversas actividades. El grupo de prueba ha participado y ha aportado comentarios en actividades como la prueba de recetas nuevas y saludables e iniciativas de limpieza de la basura, con el fin de evaluar el contenido de la nueva plataforma.

Por lo tanto, la estrategia se pone a prueba al mismo tiempo que se desarrolla, lo que permite una implementación más rápida y la generación de nuevas fuentes de ingresos.

La experiencia de SkiStar demuestra que la estrategia de realizar pruebas en paralelo al desarrollo puede funcionar incluso en empresas globales de mayor tamaño. Este enfoque también ayuda a poner de relieve la importancia de situar a las personas en el centro de la transformación para mantener a todos comprometidos. Existe un gran entusiasmo en la organización por poner en marcha las diversas propuestas que surgieron de este ejercicio estratégico. Por ejemplo, la aplicación Valle ya se había lanzado a principios de 2023. Próximamente se pondrá en marcha otra iniciativa: la plataforma de reclutamiento y la academia asociada.

“La estrecha colaboración y la transparencia hicieron posible generar un gran valor en muy poco tiempo; tengo muchas ganas de ver qué resultados surgirán de esta colaboración en el futuro”, afirmó Lisa Lindström, EY Global Consulting Innovation and Experience Design Leader.

El enfoque de SkiStar para desarrollar nuevos negocios presenta varias ventajas con respecto al enfoque estratégico tradicional.

La ejecución es más rápida

La estrategia ya se ha puesto a prueba con el público, y los empleados han participado desde las etapas iniciales para que se conviertan en ejecutores automáticos. Esto es importante porque la implementación es la parte más difícil de cualquier innovación. Al situar a los empleados en el centro de la cocreación, estos se involucran desde el principio. La rapidez se debe a que se desarrollan y prueban ideas en un sprint de dos semanas, en lugar de elaborar teorías grandiosas para un lanzamiento a gran escala y costoso.

La oportunidad se valida antes de su implementación

Este enfoque experimental permite al equipo encargado de implementar la estrategia tener una idea clara de si están «en el camino correcto» antes de realizar una inversión importante. Esto reduce el riesgo y brinda la tranquilidad de saber que cualquier inversión se destina a una estrategia que la organización puede llevar a cabo.

Es más fácil lograr el apoyo de los stakeholders

Es más fácil lograr el apoyo de los stakeholders, ya que la junta directiva y el resto de ellas comprenderán en qué consiste la estrategia al verla en acción.

Existe una creencia generalizada entre los equipos de EY de que, si una innovación parece demasiado arriesgada, es probable que haya salido mal. Esto se debe a que la innovación es demasiado importante como para que una empresa deposite su confianza en algo que probablemente no tenga éxito. Validar una estrategia al mismo tiempo que se desarrolla reduce el riesgo y contribuye a una ejecución más rápida. Al llevar a cabo estos programas, los equipos de EY aportan empatía en diversos niveles para facilitar la transición y, lo que es más importante, para agilizarla.

Como parte del proceso, los equipos de EY llevaron a cabo tres talleres de cocreación diferentes:

• El primer taller se centró en debates estratégicos con la alta dirección para comprender los activos no utilizados y las posibles áreas de oportunidad que el equipo directivo identificó en el mercado. El resultado de este taller fueron 10 áreas clave de oportunidad que sirvieron de base para un análisis más detallado y la priorización de los «ámbitos de innovación» utilizados en el proceso a partir de ese momento.
• El segundo taller consistió en una sesión de dos días con los 70 principales líderes de la empresa, con el objetivo de motivarlos a generar nuevas ideas de manera conjunta. Al finalizar el taller, seleccionaron cuatro oportunidades:
  • Aprovechar sus capacidades en recursos humanos y utilizar su amplia experiencia en reclutamiento para generar nuevas fuentes de ingresos. La empresa contrata y capacita a 2.000 personas del sector hotelero cada año y cuenta con las habilidades y los procesos necesarios para crear una plataforma que permita poner su experiencia a disposición del público.
  • Amplíar el mundo de Valle, aprovechando el estatus de SkiStar como referente en actividades invernales para niños, con el fin de ayudar a los padres a que sus hijos realicen más actividad física durante todo el año, sin importar dónde se encuentren.
  • Crear una comunidad digital en torno a las actividades al aire libre y ampliar sus grupos objetivo, al tiempo que se establece un modelo de ingresos.
  • Convertirse en la primera agencia de viajes totalmente sostenible que atienda todas las necesidades de los huéspedes, desde el momento en que salen de sus hogares y durante todas sus vacaciones.

En la actualidad, se están desarrollando prototipos y conceptualizando tres de las cuatro oportunidades con el fin de reforzar su viabilidad y su atractivo.

• La tercera fase consistió en un taller en el que participaron los 650 empleados de tiempo completo de la empresa. Esta sesión ayudó a los empleados a comprender la motivación y el propósito de la estrategia y les hizo sentirse incluidos en el proceso. Durante la sesión, se alentó a los empleados a participar en el desarrollo de nuevos servicios. A través de un proceso de generación de ideas, la gerencia recibió más de 100 nuevas ideas potenciales para soluciones futuras.

El equipo nos desafió a trabajar de nuevas maneras para pensar más allá de nuestras operaciones actuales e hizo que la puesta en práctica de las ideas pareciera tanto factible como divertida. El hecho de que los empleados participen en la elaboración de la estrategia junto con los líderes ha abierto nuevas posibilidades que antes no se vislumbraban. «Estoy ansioso por dar los siguientes pasos para ampliar lo que hemos desarrollado hasta ahora», afirmó Stefan Sjöstrand, CEO de SkiStar.

Este proceso está ayudando a SkiStar a acelerar la implementación de su estrategia. Por ejemplo, en el proyecto Valle, SkiStar ya ha reclutado a 30 familias para probar diversas actividades. El grupo de prueba ha participado y ha aportado comentarios en actividades como la prueba de recetas nuevas y saludables e iniciativas de limpieza de la basura, con el fin de evaluar el contenido de la nueva plataforma.

Por lo tanto, la estrategia se pone a prueba al mismo tiempo que se desarrolla, lo que permite una implementación más rápida y la generación de nuevas fuentes de ingresos.