¿Estará el futuro de las finanzas determinado por el talento o por la tecnología?

Al mismo tiempo, el estudio pone de manifiesto una clara brecha entre las aspiraciones y las medidas concretas. La mayoría de los directores financieros desean convertirse en socios más estratégicos: el 60 % de los encuestados afirma que los directores financieros deben definir y dar forma a la manera en que la empresa crea valor, y el 55 % de los encuestados está de acuerdo en que el departamento financiero debe impulsar las iniciativas de creación de valor. La investigación también pone de manifiesto una brecha entre las aspiraciones y la realidad actual. Solo el 25 % de los directores financieros encuestados afirma que dirige las decisiones de inversión en las que los rendimientos son inciertos, indirectos o a largo plazo, y apenas el 26 % lidera los debates sobre qué factores de valor son más importantes para la organización y cómo están evolucionando.

Esta brecha se ve reforzada por la forma en que se percibe la función financiera dentro de las organizaciones.

A menudo, el departamento financiero sigue siendo percibido en gran medida como una función de control, de gestión de riesgos u operativa, en lugar de como un socio estratégico en la creación de valor empresarial. Esto puede limitar su influencia en la toma de decisiones y el grado en que orienta los debates sobre la creación de valor.

La falta de tiempo es otro problema. Los directores financieros encuestados indican que el 47 % de su capacidad se dedica a tareas operativas, tales como el cumplimiento normativo, la presentación de informes, los controles internos y los procesos financieros básicos. Esto podría limitar la capacidad del departamento financiero para proporcionar información oportuna y aumentar el riesgo de que las decisiones se tomen en otras áreas de la organización.

Recomendaciones:

Para reforzar su papel en la creación de valor empresarial, los directores financieros deberían:

1. Asuma el liderazgo en la creación de valor dirigiendo debates sobre los factores que impulsan el valor en constante evolución y las decisiones de inversión que entrañan un alto grado de incertidumbre.
2. Rediseñar la medición del valor para reflejar el impacto de la tecnología, las nuevas formas de trabajar y el desempeño a largo plazo.
3. Reestructurar los equipos financieros y los modelos operativos para facilitar una toma de decisiones más ágil e integrada en toda la empresa.
4. Libere capacidad para el trabajo estratégico mediante la simplificación de los procesos, la automatización de las tareas rutinarias y la reducción de la carga operativa.

La rápida evolución de la IA está creando las condiciones para automatizar los procesos financieros existentes y reducir los costos de formas que antes no eran posibles. Y lo que es más importante, es capaz de extraer relaciones significativas a partir de conjuntos de datos de gran volumen y que antes no estaban relacionados entre sí, lo que contribuye a una mejor toma de decisiones en toda la empresa.

Sin embargo, este potencial aún no se ha materializado. La mayoría de los departamentos financieros no están preparados para utilizar la inteligencia artificial con el fin de generar valor empresarial. Solo el 21 % de los directores financieros encuestados califican el nivel de preparación de su departamento como líder o avanzado, lo que refleja el nivel actual de preparación de los equipos financieros.

Cuando la IA se aplica de manera eficaz, el impacto puede ser significativo. "Una empresa dedicada a la fabricación de componentes para la industria automotriz y la electrónica de consumo ha implementado recientemente una solución integral de IA autónoma para su proceso de compra a pago, lo que ha permitido reducir la capacidad necesaria para estas actividades en aproximadamente un 85 % y ha permitido a los equipos centrarse en tareas de mayor valor", afirma Ben Castell, socio de Ernst & Young LLP. "Hace apenas dos años, la tecnología que lo hizo posible ni siquiera existía".

Sin una preparación adecuada, es posible que el departamento financiero tenga dificultades para obtener fondos para las iniciativas de IA. Al ser preguntados sobre los principales retos a la hora de conseguir inversión para nuevas herramientas de IA, el 61 % de los directores financieros encuestados mencionaron la calidad de los datos y los sesgos como su principal obstáculo, lo que pone de relieve la importancia fundamental de las bases de datos. Los beneficios a largo plazo, indirectos o poco claros constituyen el segundo mayor desafío (el 51 % de los encuestados), seguidos de la falta de habilidades, recursos o capacidad (el 50 % de los encuestados).

Estos retos se hacen especialmente evidentes en la forma en que los directores financieros están aplicando actualmente la inteligencia artificial a la creación de valor. Menos de la mitad de los directores financieros encuestados ven un gran potencial en áreas como el análisis de datos, la previsión de crecimiento y la fijación dinámica de precios. En cambio, muchos siguen dando prioridad a aplicaciones defensivas, como la detección de fraudes y la evaluación de riesgos.

Es probable que esto refleje diferencias no solo en el acceso a la tecnología, sino también en la capacidad necesaria para obtener información relevante y aplicarla en la toma de decisiones. Cabe destacar que los equipos financieros que se encuentran en una fase más avanzada de preparación para la IA son más propensos a reconocer el potencial de esta tecnología, lo que sugiere que dicha capacidad influye tanto en la adopción como en las aspiraciones. Esta tendencia se refleja en la forma en que los responsables financieros evalúan el potencial de las diferentes aplicaciones de la inteligencia artificial.

El valor potencial de la IA no reside únicamente en generar más resultados, sino en sacar a la luz información que permita tomar mejores decisiones en toda la empresa, siempre y cuando los datos y resultados subyacentes sean fiables.

La IA puede generar valor al facilitar una toma de decisiones más fundamentada e interdepartamental. "Un cliente desea reducir el tiempo que tarda en enviar su producto de Estados Unidos a Europa y viceversa de 150 a 100 días, ya que esto le permitiría ahorrar decenas de millones de dólares y generaría una ventaja competitiva", afirma Paul Green, EY Americas Tax Sector Leader and Americas Consumer Products and Retail Tax Leader. "Al analizar datos de transporte marítimo, datos de contenedores, datos meteorológicos, datos portuarios, datos aduaneros y otras señales de la cadena de suministro, la IA puede identificar problemas y comenzar a ofrecer recomendaciones prácticas o autónomas".

A medida que aumenta la familiaridad con la IA, los equipos financieros están empezando a ir más allá de la fase experimental y a aplicarla a casos de uso que respaldan la toma de decisiones e impulsan la creación de valor. Sin embargo, para aprovechar todo su potencial, probablemente será necesario pasar de proyectos piloto aislados a una implementación escalable y basada en las capacidades, especialmente en aquellas áreas en las que resulta más difícil definir, medir y actuar en función del valor.

Recomendaciones:

Para potenciar la creación de valor mediante la IA, los directores financieros deberían:

1. Sente las bases adecuadas para la IA dando prioridad a la calidad de los datos, la gobernanza y la integración interfuncional.
2. Céntrese en capacidades de IA de alto valor que puedan ampliarse para abordar los principales retos empresariales y generar resultados cuantificables, especialmente en aquellos ámbitos en los que la IA pueda facilitar la toma de decisiones.
3. Aplique la IA tanto al crecimiento como a la eficiencia, ampliando su uso más allá de las aplicaciones defensivas.
4. Implemente la IA en toda la empresa mediante la creación de capacidades repetibles y su integración en los procesos financieros fundamentales.
   

Un director financiero estratégico debe contar con un departamento financiero moderno que integre la tecnología, los datos y nuevas formas de trabajar. Estas capacidades pueden ayudar a los equipos financieros a obtener información con mayor rapidez y a desarrollar la capacidad necesaria para respaldar a la empresa.

Sin embargo, estas capacidades no siempre se traducen de manera sistemática en resultados. Solo el 12 % de los directores financieros afirma que los resultados de su transformación financiera superaron las expectativas en los últimos dos años, mientras que el 40 % de los encuestados señala que los avances han sido lentos o limitados.

Esto plantea un nuevo desafío. Incluso cuando se dispone de la tecnología y las capacidades de datos necesarias, los resultados de la transformación suelen depender de si los equipos financieros cuentan con la mentalidad y los comportamientos necesarios para aplicarlas de manera eficaz.

La capacidad de aceptar el cambio, reaccionar con rapidez y probar nuevas formas de trabajar puede ser un factor importante para el éxito de la transformación. Sin embargo, solo el 11 % de los directores financieros encuestados describen a sus equipos como altamente adaptables.

Los directores financieros que mejoren la mentalidad y el enfoque de sus equipos en estas áreas podrían estar en mejores condiciones para reforzar el papel de la función financiera como socio estratégico de la empresa.

Para mejorar los resultados, puede ser necesario hacer mayor hincapié en la dimensión humana de la transformación, en particular en la capacidad de adaptación, la confianza en las nuevas herramientas y el aprendizaje continuo.

Recomendaciones:

Para mejorar los resultados de la transformación financiera, los directores financieros deberían:

1. Invierta en la mentalidad y la capacidad de adaptación mediante la creación de una cultura que fomente el cambio, la experimentación y el aprendizaje continuo.
2. Fomente la confianza en las nuevas tecnologías integrando las herramientas en los procesos cotidianos y facilitando su adopción en la práctica.
3. Priorice el bienestar y la energía del equipo para mantener el rendimiento durante los períodos de cambio.
4. Libere capacidad para la transformación reduciendo la carga operativa y permitiendo centrarse más en el análisis de datos y la toma de decisiones.

A medida que el papel del director financiero sigue evolucionando, los líderes financieros reconocen la creciente necesidad de desarrollar nuevas habilidades y mentalidades, así como de adoptar diferentes estilos de liderazgo. El pensamiento estratégico y el liderazgo de personas, por ejemplo, suelen ser esenciales para el éxito.

Esto se basa en la dimensión humana de la transformación que se ha analizado anteriormente. A medida que el ámbito financiero se vuelve cada vez más dependiente de la perspicacia, el criterio y la colaboración, se espera que los directores financieros desarrollen sus propias capacidades, así como las de sus equipos.

La encuesta revela un fuerte consenso entre los directores financieros:

• Más de dos tercios (67 %) de los directores financieros afirman que se les debería animar activamente a salir de su zona de confort y a adoptar un liderazgo digital, estratégico y centrado en las personas.
• Más de dos tercios (68 %) de los directores financieros afirman que, para seguir siendo eficaces, deben desarrollar nuevas habilidades y estilos de liderazgo, en lugar de basarse únicamente en la experiencia o los conocimientos adquiridos en el pasado.

Sin embargo, existe una clara brecha entre las prioridades de desarrollo y las necesidades en materia de capacidades. Cuando se les pregunta en qué área desean desarrollarse más en los próximos dos años, los directores financieros sitúan el liderazgo en materia de personal y cultura solo en quinto lugar, a pesar de que se trata de su segunda capacidad más débil.

El aspecto conductual y cultural del desempeño puede resultar sumamente importante para impulsar la transformación. Para hacer frente a esta situación, los directores financieros deben reforzar su capacidad para influir en la dinámica y la mentalidad de sus equipos como parte de su propio desarrollo profesional.

Los directores financieros tienen diferentes trayectorias profesionales, puntos fuertes y carencias en sus competencias. Por lo tanto, los enfoques de desarrollo deben adaptarse a estas diferencias y a las prioridades estratégicas de la organización.

Además, los directores financieros suelen recurrir en gran medida a los métodos de aprendizaje tradicionales. Al ser preguntados sobre sus métodos de aprendizaje y desarrollo, el 61 % de los directores financieros encuestados afirman que llevan a cabo un aprendizaje autodirigido mediante la lectura o recursos en línea, lo que convierte a este enfoque en su preferido.

Solo el 37 % de los directores financieros encuestados afirma participar en programas de mentoría inversa con miembros más jóvenes de su equipo, lo que sugiere que muchos no están aprovechando un canal potencial de aprendizaje, especialmente en lo que respecta a las tecnologías emergentes. Los directores financieros tienen la oportunidad de aprender de ellos cómo funciona esta tecnología y cuáles son sus posibles aplicaciones en el ámbito financiero.

Recomendaciones:

Para reforzar sus propias capacidades y el impacto de su liderazgo, los directores financieros deberían:

1. Priorice el desarrollo en los ámbitos de las personas, la estrategia y la tecnología, adquiriendo experiencia en la transformación, la toma de decisiones de inversión y la definición de factores clave de valor en entornos de incertidumbre.
2. Fortalecer la capacidad de liderazgo en todo el equipo mediante la tutoría inversa, la asignación de funciones que supongan un reto y la experiencia interfuncional.
3. Integre el aprendizaje continuo en el trabajo diario aprovechando las iniciativas de transformación y los casos de uso de la IA como oportunidades de desarrollo.
4. Cree canteras de liderazgo estructuradas mediante la definición de itinerarios de desarrollo, la asignación de líderes a iniciativas de transformación y el fortalecimiento de la planificación de la sucesión.

Los directores financieros deberían asumir un papel más activo en la creación de valor empresarial mediante la integración de la tecnología, el talento y las capacidades de liderazgo.

A medida que los factores que impulsan la creación de valor siguen evolucionando, el reto no consiste simplemente en adoptar nuevas tecnologías, sino en aplicarlas de manera eficaz mediante la mentalidad, las habilidades y el liderazgo adecuados. Cuando persisten las deficiencias en materia de capacidades, las organizaciones pueden tener dificultades para aprovechar plenamente el valor de la transformación.

Resumen

Es probable que el futuro de las finanzas venga determinado no solo por la tecnología, sino también por la mentalidad, las habilidades y el liderazgo de los equipos financieros a la hora de aplicarla de manera eficaz. A medida que evolucionan los factores que impulsan la creación de valor, el fortalecimiento de estas capacidades puede ayudar a los directores financieros a convertir sus ambiciones en acciones concretas y a definir el valor de la empresa.