8 minutos de lectura 30 abr. 2020
Mujer trabajando en una tablet

¿Cómo COVID-19 acelerará la transformación de los bancos de inversión?

Autores
Brian Boyle

EY Americas Capital Markets Leader

Líder de la transformación en los mercados de capital. Responsable de la innovación de los bancos de inversión. Asesor de reformas de IBOR. Esposo. Adicto a los viajes. Amante de los animales.

Mark Nichols

EY US Capital Markets Strategy & Business Transformation Senior Manager

Asesor de estrategia de mercados de capital. Estrategia de transformación digital para los bancos de inversión globales. De Inglaterra, residente en Brooklyn. Esposo. Entusiasta de los viajes.

8 minutos de lectura 30 abr. 2020

Las empresas deben afinar sus objetivos de transformación, considerar las lecciones aprendidas de la pandemia y revisar su programa estratégico más amplio.

La crisis de COVID-19 es un acontecimiento pandémico global sin precedentes, que ha tenido un impacto dramático en la vida cotidiana y en la economía en general. En los mercados globales, la pandemia ha provocado una importante disrupción con volatilidad y picos en los volúmenes de comercio, creando desafíos en los mercados primarios, secundarios, de financiación y de derivados.

A medida que los efectos de COVID-19 siguen desarrollándose y la crisis avanza, se pueden extraer enseñanzas de los acontecimientos del 11 de septiembre, de la crisis financiera mundial de 2008/09 y de varios desastres naturales recientes. Sin embargo, no hay precedentes de la naturaleza internacional y el efecto generalizado en la economía global y el sector financiero, concretamente. El funcionamiento de las divisiones de banca de inversión (IB, por sus siglas en inglés) de las instituciones financieras también se ha visto considerablemente disrumpido por el desplazamiento del personal a un entorno de trabajo desde el hogar, lo que ha planteado importantes problemas operativos, culturales y comerciales.

El entorno económico ha impactado severamente a los clientes de las IB. Los clientes corporativos se han enfrentado a importantes retos en cuanto a ingresos y costos, requiriendo el acceso a líneas de crédito para maximizar el efectivo disponible y reducir los gastos de capital. Los inversores institucionales también se han visto afectados por grandes aumentos en los reembolsos y la caída del valor de los activos. Los gobiernos nacionales han introducido estímulos fiscales y monetarios para compensar el descenso de la actividad económica y estabilizar la confianza del mercado. En los Estados Unidos, esto ha hecho que las instituciones financieras se preparen para gestionar sus negocios en un entorno de tipos de interés bajos y potencialmente negativos, que había prevalecido en otras economías antes de la pandemia.

La volatilidad del mercado, los picos de volumen y la demanda de servicios, por sí solos, serían un reto para las IB. La introducción del trabajo a distancia ha complicado aún más el entorno. La mayoría de las empresas tienen la gran mayoría del personal de la IB trabajando desde casa, incluyendo, notablemente, porciones sustanciales de su fuerza laboral de ventas y comercio de front-office. Con lo que ha sido esencialmente un turno nocturno y prolongado para trabajar desde casa (WFH, por sus siglas en inglés), las IB se han enfrentado a desafíos en el aprovisionamiento de equipos a escala, la supervisión del personal a distancia, la facilitación de la colaboración y el establecimiento de negocios como de costumbre (BAU, por sus siglas en inglés) en este extraordinario entorno.

Hay que reconocer que las IB y la infraestructura de mercado más amplia (incluidos los servicios públicos del mercado financiero y los proveedores de infraestructura de terciarizados) han demostrado un impresionante nivel de resiliencia hasta la fecha a través de la pandemia. Los mercados, en general, siguen siendo líquidos, aunque volátiles, con importantes fluctuaciones de valor, y los procesos operativos han experimentado un aumento significativo de los volúmenes durante este tiempo sin precedentes. Sin embargo, la pandemia ha puesto de manifiesto ciertas vulnerabilidades y oportunidades, que es necesario abordar para permitir una mayor resiliencia, sostenibilidad y eficiencia para las IB.

Con perspectivas que sugieren un impacto prolongado en los mercados y en la vida diaria, los procesos de IB, la propuesta de clientes, la tecnología y la mezcla de negocios a lo largo de la cadena de valor de adelante hacia atrás puede verse muy diferente a medida que atravesamos la pandemia y emergemos en lo que será una nueva normalidad. Los factores clave que darán forma a esta nueva normalidad incluyen:

1. Preparar una estrategia de regreso al trabajo

Las empresas necesitan desarrollar y comunicar una clara estrategia de retorno al trabajo. La estrategia incluye la identificación de los factores desencadenantes para iniciar el regreso al trabajo en las instalaciones, la programación y el calendario del regreso de las funciones y las personas, y la claridad de las precauciones adoptadas para limitar el riesgo de propagación en la comunidad y la posibilidad de un resurgimiento. Las empresas deben tener en cuenta el riesgo operacional relativo de cada función y la capacidad de mantener el trabajo a distancia en las ventas y el comercio, las operaciones, la gestión de riesgos, las funciones de control y otros aspectos. La estrategia de retorno es la primera etapa en la identificación de oportunidades y prioridades estratégicas a largo plazo.

2. La necesidad de una autopsia proactiva

Las empresas deben ser proactivas en la realización de una revisión profunda cualitativa y cuantitativa y en la evaluación del desempeño durante la crisis en todas las funciones de atención al público, de gestión y de administración. La evaluación debería identificar las vulnerabilidades de su negocio desde una perspectiva de rendimiento, resiliencia y control resultantes de la pandemia. Los resultados de la evaluación deberían esbozar una hoja de ruta estratégica para abordar con carácter prioritario las oportunidades y los retos identificados. Se prevé que la autopsia también constituirá un pilar fundamental del proceso de examen reglamentario anual, pues muchas empresas ya reciben solicitudes de sus organismos reguladores.

3. Habilitación digital de la fuerza laboral

El personal de IB es tradicionalmente de oficina, particularmente en las funciones de ventas y comercio de atención al público. La pandemia provocó un desplazamiento significativo de la fuerza laboral para trabajar a distancia. La transición al trabajo a distancia puso de relieve la necesidad de una mayor habilitación digital a través de los sets de herramientas que las empresas proporcionan a la fuerza laboral, tanto en términos de hardware como de software (por ejemplo, virtual turrets, flujos de trabajo digitalizados, herramientas de colaboración, etc.). Los procesos manuales que siguen prevaleciendo en toda la IB fueron particularmente difíciles de ejecutar y supervisar a distancia.

Las empresas deben aprovechar las enseñanzas extraídas de la pandemia y elaborar una estrategia de localización más flexible en la que puedan tener la seguridad de que los procesos pueden digitalizarse lo suficiente como para funcionar de manera sostenible y gestionar adecuadamente los riesgos en un entorno remoto. Las empresas también tendrán que considerar los impactos culturales y las diferencias en la capacidad de gestión para permitir apropiadamente una cultura de alto rendimiento en esta nueva forma de trabajo.

4. Aceleración de la reestructuración de la estrategia empresarial

La pandemia probablemente acelerará la remodelación del perfil empresarial y la propuesta de valor del cliente entre las IB. Esperamos ver un enfoque más activo hacia el cliente, la región y el negocio, la adquisición y la salida a medida que las empresas remodelen su mezcla de productos y centren sus recursos en productos, clientes y geografías de valor estratégico.

Se espera que las empresas cambien la propuesta de valor que ofrecen a los clientes, haciendo cada vez más hincapié en las ofertas analíticas y basadas en datos, los conjuntos de herramientas digitales y el acceso al mercado electrónico. Podría surgir un modelo de negocios de tipo digital, centrado principalmente en el comercio electrónico y las ofertas digitales conexas, para prestar servicios a clientes de bajo contacto, alta frecuencia o sensibles a los costos. Esa medida estratégica requerirá un nuevo cambio cultural en la forma en que las IB sirven y atienden a sus clientes, ya que el enfoque pasa a ser la venta de la plataforma y no una transacción.

 

Las principales IB saldrán de esta crisis con una nueva flexibilidad y agilidad organizacional, modelos de negocio cada vez más digitales y un proceso de operaciones simplificado.

5. Los datos permiten la gestión del riesgo

La gestión de los riesgos financieros y no financieros a lo largo de la crisis ha exigido una serie de ajustes tácticos para mantener el entorno de control y garantizar la transparencia de los riesgos. Históricamente, las capacidades de gestión de riesgos, supervisión y vigilancia de las IB han dependido en gran medida de la supervisión física y las revisiones manuales. A medida que las empresas revisen su desempeño, esperamos ver una transición hacia un enfoque más digital de la gestión de riesgos, que estará basado en datos y habilitado para la inteligencia artificial (IA).

Las capacidades incluirán la posibilidad de ver la exposición al riesgo de un cliente o la concentración de riesgos a nivel de la empresa en una capacidad casi en tiempo real, con análisis predictivo aprovechado para alertar sobre posibles problemas de exposición. La supervisión y vigilancia digitalizadas se convertirán en requisitos previos para permitir cada vez más al personal de la oficina de atención al público trabajar a distancia en el curso normal del negocio.

6. Operaciones de transformación digital

La pandemia expuso una serie de vulnerabilidades en todas las funciones operativas de la IB, donde la volatilidad del mercado y los picos en el volumen de transacciones ejercen presión sobre la capacidad operativa. El número de procesos manuales y personalizados que no están en línea con las aplicaciones básicas de flujo de trabajo expuso desafíos específicos en la provisión de capacidad flexible para aumentar los procesos de recursos a pedido.

Las IB deben examinar sus capacidades operacionales e identificar las oportunidades de digitalización y estandarización de los procesos en un modelo común de datos y procesos para permitir una función operacional ágil. Mediante el análisis postmortem, las empresas deben comprender la causa fundamental de las fricciones y los embotellamientos operacionales para abordarlos estratégicamente en la fuente, permitiendo la transformación digital de la función operacional, mejorando la capacidad operacional, la flexibilidad de los recursos y logrando eficiencias. Este enfoque también abrirá oportunidades para aprovechar un mayor número de instrumentos y servicios públicos de la industria y ofrecerá la posibilidad de ofrecer a la administración conocimientos sobre la situación y los problemas casi en tiempo real mediante un instrumento normalizado de flujo de trabajo.

7. Mayor elasticidad de la infraestructura de IT

La infraestructura tecnológica de la IB ha sido sometida a una gran presión debido a la importante volatilidad del mercado y al volumen que afecta al rendimiento, la fiabilidad y la resiliencia. El aumento de las exigencias de procesamiento de la infraestructura puso de relieve los problemas para cumplir los acuerdos de nivel de servicios. El aumento de la amenaza de los ataques cibernéticos y las limitaciones de capacidad de las redes privadas virtuales (VPN, por sus siglas en inglés) debido al trabajo a distancia también plantearon problemas similares.

Las empresas deben centrarse en la actualización de las aplicaciones y la infraestructura de las tecnologías heredadas, como la infraestructura de la computadora central, que se esforzó por apoyar el entorno de trabajo remoto. Las empresas líderes también están haciendo la transición a una arquitectura flexible de microservicios. La necesidad de disponer de un suministro elástico de capacidad y de mantener el rendimiento mediante el equilibrio de la carga se ve desafiada por la infraestructura heredada, que fue un cuello de botella para las empresas durante la pandemia que debe abordarse.

Las empresas también deberían revisar sus protocolos y capacidades de seguridad cibernética, que también mostraron vulnerabilidad a través de la pandemia. Las empresas que se ocupen de las deficiencias en el ancho de banda, la capacidad cibernética y de sobrecarga que la crisis expuso crearán ventajas competitivas duraderas gracias a la flexibilidad de IT, las capacidades distribuidas y la seguridad.

En general, las IB han demostrado resiliencia y han desempeñado un papel clave en el mantenimiento de un mercado ordenado, apoyando la economía, asegurando la liquidez del mercado y la continuidad de los negocios. No obstante, deberían utilizarlo como experiencia de aprendizaje para seguir mejorando sus capacidades y abordar los desafíos observados para mejorar su propia resiliencia y la del mercado.

Las empresas deben tomar dos medidas inmediatas. Primero, las empresas deben desarrollar un detallado playbook de estrategia de retorno al trabajo multietapa y escalonado. Segundo, las empresas deben iniciar la ejecución de un examen post mortem holístico y proactivo, desarrollando planes de acción de remediación con prioridades. Esperamos que ambos formen parte central de las auditorías y de las revisiones de supervisión horizontal en los próximos meses.

Desde una perspectiva estratégica, es imperativo que las empresas perfeccionen sus objetivos de transformación teniendo en cuenta las lecciones aprendidas hasta la fecha a través de la pandemia y revisen su programa estratégico más amplio. Esperamos que las empresas más proactivas en la evaluación de sus vulnerabilidades estén mejor situadas para dirigir la inversión estratégica. Las empresas que se centren en las estrategias de transformación digital y mejoren sus datos, su tecnología y su infraestructura de la atención al público a la administración estarán fuertemente posicionadas para el crecimiento y la rentabilidad en la nueva normalidad.

Resumen

Los líderes de las IB deben fortalecer la capacidad y la resiliencia de sus organizaciones aprendiendo de los desafíos que se han puesto de manifiesto durante la pandemia y centrándose en las causas fundamentales subyacentes. Las empresas deben asegurarse de que realizan un examen exhaustivo de los éxitos y los desafíos que se han experimentado. Muchos de los desafíos no son nuevos, pero han quedado más expuestos a través de la pandemia. Las principales IB saldrán de esta crisis con una estrategia empresarial refinada centrada en los datos y la transformación digital que permita la flexibilidad y la agilidad organizacional, modelos empresariales y soluciones para los clientes cada vez más digitales, ciclos de vida de las transacciones racionalizados y una fuerza de trabajo capacitada digitalmente.

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Líder de la transformación en los mercados de capital. Responsable de la innovación de los bancos de inversión. Asesor de reformas de IBOR. Esposo. Adicto a los viajes. Amante de los animales.

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EY US Capital Markets Strategy & Business Transformation Senior Manager

Asesor de estrategia de mercados de capital. Estrategia de transformación digital para los bancos de inversión globales. De Inglaterra, residente en Brooklyn. Esposo. Entusiasta de los viajes.