¿Por dónde debería empezar cuando transforme sus operaciones?
Los programas de transformación pueden fracasar si los stakeholders no hablan.
El mundo se está moviendo rápido. Si las organizaciones quieren mantenerse a la vanguardia, sus operaciones deben ser ágiles y predecibles, y deben elegir el momento adecuado para comprometerse tanto con el talento adecuado como con las nuevas tecnologías para obtener una ventaja competitiva.
Sin embargo, hay muchas tecnologías y muchos procesos de negocios, todos en un estado de continua evolución. Separar la señal del ruido – y elegir la estrategia correcta – puede ser un verdadero desafío.
Incluso cuando las organizaciones eligen una estrategia, otros factores pueden obstaculizar la aplicación efectiva. Comprender cómo hacer las preguntas correctas, a quién preguntar y dónde encontrar las respuestas, es fundamental para que cualquier estrategia funcione.
Tomemos, por ejemplo, los desafíos en torno a la transformación digital.
La transformación digital es un componente vital de cualquier estrategia comercial moderna. El software, las plataformas y los procesos antiguos se vuelven inadecuados para las necesidades modernas. En su lugar, el nuevo software, las nuevas plataformas y los nuevos procesos deben ser desarrollados y aplicados eficientemente.
Sin embargo, la transformación suele ser impulsada por los tecnólogos y los equipos de IT, en lugar de las personas a las que realmente impactarán – como las que están en el piso de la oficina. Esto puede hacer que la comunicación del valor empresarial y la promulgación de un cambio efectivo sea un proceso difícil.
La inteligencia artificial (IA) más sofisticada y costosa del mundo puede resultar rápidamente ineficaz si se pone en práctica sin la aportación de las personas que realmente la utilizarían, y si piensan o no que realmente mejoraría los procesos.
Pero conseguir que la gente adecuada hable e identifique los problemas reales que deben ser resueltos, puede ser más difícil de lo que parece.
Un cliente financiero de nivel 1 vino a EY con este problema. Había enfrentado desafíos en la implementación de transformaciones tecnológicas en el pasado, y así reconoció la necesidad de crear el tipo de espacios de colaboración en los que se pudieran hacer preguntas críticas – y dar forma a estrategias – antes de empezar a incorporar la tecnología en sus operaciones.
La pregunta que hizo el cliente fue crucial pero amplia: en lugar de hacer mejoras incrementales, ¿cómo pensamos de forma diferente sobre la manera en que la función financiera apoya el negocio? En particular, estaba buscando la manera de mejorar las operaciones a través de ocho procesos financieros distintos, desde la contabilidad financiera hasta el cierre de libros, aplicando la tecnología de manera que funcionara para ofrecer un valor real.
