Wie die Finanzfunktion auch in Zukunft wettbewerbsfähig bleibt

Für den durchschnittlichen Privatkunden gibt es beim Thema Bankgebühren nicht viel zu gewinnen. Hier und da gelingt es eventuell mal, Kontoführungsgebühren oder entstandene Kosten für Bargeldabhebungen erlassen zu bekommen. Die so möglicherweise gewonnenen Einsparungen dürften sich aber im Rahmen des Wertes eines mehr oder minder ausgiebigen Abendessens bewegen.

Als Kai Gloystein beim Bremssystemhersteller Knorr-Bremse ein Projekt mit dem etwas sperrigen Arbeitstitel „Bank Fee Analysis“ auf den Weg brachte, wusste der Head of Treasury des Münchener Konzerns, dass dies bei Unternehmen ganz anders ist. Knorr-Bremse pflegt, wie die meisten anderen global agierenden Konzerne, eine komplexe Beziehungslandschaft zu Banken auf der ganzen Welt. Eine Landschaft, die in sich divers und auf den ersten Blick schwer zu fassen ist.

Konditionen bei Geschäftsbanken: Einmal verhandelt, selten hinterfragt und aktualisiert

Denn in der Geschäftswelt werden Leistungen und Gebühren zwischen Bank und den einzelnen Bereichen eines Unternehmens individuell verhandelt. Standardisierte Pakete wie etwa beim privaten Girokonto gibt es so gut wie gar nicht. Konditionen werden in der Regel einmal vereinbart und danach nur in Abständen hinterfragt und aktualisiert. Knorr-Bremse wollte die Bedingungen nun global und konzernweit überprüfen und in ihrer Höhe hinterfragen.

„Bei Verträgen mit Geschäftsbanken entsteht fast zwangsläufig ein gewisser Wildwuchs. Wir wollten unsere historisch gewachsene Landschaft an Bankenbeziehungen und Bankgebühren nun einmal komplett kartografieren und nach Potenzialen suchen, um effizienter und schlanker zu werden – wenn Sie so wollen eine Vollaufnahme“, sagt der Head of Treasury bei Knorr-Bremse, Kai Gloystein.

Eine kleinteilige Detailarbeit

Sichten, stutzen, sparen – leicht gesagt, aber für global agierende Großkonzerne wie Knorr-Bremse eine kleinteilige Angelegenheit. Schließlich ist das Unternehmen mit Tochtergesellschaften an über 100 Standorten in mehr als 30 Ländern tätig. Bei der Sichtung und Konsolidierung bestehender Bankverträge ging es um viele Hundert Geschäftskonten weltweit und um insgesamt mehrere Zehntausend Überweisungen zwischen Knorr-Bremse und seinen Kern- und Nebenbanken, in denen die Hinweise auf falsch abgerechnete, zu hohe, komplett unnötige oder anderweitig reduzierbare Bankgebühren versteckt waren.

Statt sich hausintern mit der Aufgabe zu befassen, hat Gloystein EY mit der Analyse betraut – und damit auf einen genau dafür entwickelten Managed Service gesetzt.

Im Frühjahr 2020 versammelte Treasury-Chef Gloystein dann ein international besetztes Team, das sich in den kommenden Monaten durch Vertragskonditionen, Benchmarks, Rechnungsformulare und Fakturierungsformen wühlen sollte. Mit am virtuellen Konferenztisch: Thomas Schmidt, Head of SAP Treasury Consulting GSA bei EY, und Saurabh Batra, Executive Director von EY in Indien – und spezialisiert auf die technologischen Aspekte des Unterfangens „Suchen, finden, verhandeln, Geld sparen“.

„Wir haben ein spezialisiertes Team von EY an Bord geholt, das uns technologisch und inhaltlich dabei unterstützt hat, möglichst viel Optimierungspotenzial zu finden und es durch Verhandlungen mit unseren Geschäftsbanken auch zu heben“, sagt Gloystein.

Für Projektleiter Schmidt, selbst gelernter Banker, ging es dabei um mehr als nur reines Zahlenwälzen: „Die grundsätzliche Idee von ‚Bank Fee Analysis‘ ist nicht reines Cost Cutting gegen die Banken; Knorr-Bremse und uns ging es darum, Prozesse zu aktualisieren, Transparenz herzustellen und effizienter mit den Geschäftsbanken zusammenzuarbeiten – ausgerichtet am Bedarf des Unternehmens und mit Gefühl für alle beteiligten Parteien.“

Wallet Sizing: Was läuft wo und mit wem?

Ein Prozess, der im Fall von Knorr-Bremse mit dem sogenanntem Wallet Sizing begann, dem Erstellen eines Gesamtüberblicks über Leistungen, Zinsen, Laufzeiten und sonstige Parameter. Es folgte ein erster Soll-Ist-Abgleich darüber, wo Konditionen und Gebühren nicht mehr up to date sind, zum Beispiel nach Unternehmenskäufen. „Ein Großteil der Arbeit ist massive Zahlenreiterei“, sagt Thomas Schmidt. „Wir bereiten alle Daten auf, standardisieren möglicherweise und nutzen eine von uns entwickelte Technologie, um möglichst viele Punkte zu finden, an denen wir ansetzen können.“

Dabei spielt auch der Abgleich mit anderen Unternehmen und Branchenstandards eine große Rolle, das sogenannte Benchmarking. Viel wichtiger als das externe Benchmarking mit vergleichbaren Unternehmen und öffentlich zugänglichen Daten ist laut Schmidt und dem EY-Team das interne Benchmarking, also der Binnenvergleich verschiedener Konditionen und Gebühren für ähnliche Leistungen innerhalb des Unternehmens.

Internes Benchmarking oft nur oberflächlich

„Internes Benchmarking wird oft nur oberflächlich durchgeführt, vor allem wenn man in der Datenverarbeitung technisch limitiert ist. Hier schauen wir uns datengestützt an, ob nicht verschiedene Geschäftsbereiche bei der gleichen Bank Verträge haben – ohne voneinander zu wissen. Oft kann man allein dadurch schon eine Verhandlungsbasis stärken oder Verträge zusammenbinden. Internes Benchmarking kann auch zeigen, ob vielleicht woanders im Unternehmen bei gleicher oder ähnlicher Leistung mehr bezahlt wird. Das klingt nun sehr banal, ist in der Realität aber tatsächlich eine Arbeit, für die wir Vorgänge bis hinunter in Vertragsdetails, technische Abläufe und Eingabeformulare Zeile für Zeile nachvollziehen müssen, um Verbesserungspotenziale zu entdecken und Verhandlungsargumentationen vorzubereiten“, sagt Thomas Schmidt. Das Team von Knorr-Bremse und EY sammelte, sortierte und verhandelte über einen Zeitraum von sechs Monaten. Dann zogen sie einen ersten Strich und bilanzierten ihre Ergebnisse.

Insgesamt deckte die gemeinsame Vergleichs-, Wühl- und Verhandlungsarbeit so gut wie jeden Aspekt von Geschäftskundenbanking ab, wobei Knorr-Bremse auf die Zusammenarbeit mit Kern- und Nebenbanken zurückgreift.

Nach einer detaillierten Prüfung der Ausgabendokumentationen konnte das Team beispielweise bewirken, dass Provisionen in Bezug auf Bankgarantien erstattet wurden. Neben klassischen, transaktionsbasierten Bankgebühren konnte das Team auch Spreads bei Fremdwährungsgeschäften reduzieren.

Nach einem Vierteljahr standen 80 Prozent der Ergebnisse

Die Liste mit den Handlungs- und Verhandlungsfeldern könnte noch lange im feinsten Bankerdeutsch fortgesetzt werden: Provisionen für Bankgarantien, Überziehungszinsen, Devisenspannen bei grenzüberschreitenden Überweisungen. Das Team von Knorr-Bremse und EY ließ auf der Suche nach mehr Transparenz, mehr Überblick und mehr Cash nichts unversucht.

Ein Großteil der messbaren Ergebnisse lag bereits nach drei Monaten vor, andere Banken und Verhandlungen zogen Schritt für Schritt nach. „Unser Ansatz ist zu Beginn auf Quick Wins ausgelegt, sodass wir unmittelbar Einsparungen erzielen. In diesem Fall standen nach einem Vierteljahr ungefähr 80 Prozent der späteren Ergebnisse. Die restlichen 20 Prozent folgten. Das ist normal. Verhandlungen ziehen sich manchmal, Termine werden verschoben. Irgendwann muss man auch einfach Schluss machen und sagen: Hier stoppen wir jetzt“, sagt Thomas Schmidt.

Kostenreduktion von rund 35 Prozent

Nach Projektabschluss stand unterm Strich eine Kostenreduktion von rund 35 Prozent, die Knorr-Bremse ab jetzt jedes Jahr einspart – und damit ein Ergebnis, das selbst die absoluten Optimisten der Arbeitsgruppe überrascht hat.

„Ich kann dem Team nur gratulieren für die unglaublich methodische, technologisch anspruchsvolle und überaus erfolgreiche Arbeit. Kostenersparnisse und Transparenzgewinne in dieser Höhe hatten wir nicht erwartet. Auch unsere Verhandlungsposition gegenüber unseren Kernbanken ist nun besser, ohne dass unsere Geschäftsbeziehung gelitten hat. Ich würde sogar sagen, dass wir nun noch enger und vertrauensvoller mit unseren Banking-Partnern arbeiten. Eine rundherum gelungene und inspirierende Arbeit! Umso ausdrücklicher kann ich mich für die Hilfe der Kolleginnen und Kollegen von EY bedanken,“ sagt Kai Gloystein.

„Das erfolgreich durchgeführte Analyse- und Optimierungsprojekt bei Knorr-Bremse zeigt, dass uns Technologie eine neue Tür öffnet, Unternehmen noch tiefgehender, umfassender und ergebnisorientierter dabei zu helfen, ein kleines bisschen besser oder schlanker zu funktionieren. Dennoch sehen wir auch in diesem Projekt, dass es trotz aller Technologie immer noch Menschen sind, die miteinander interagieren und gemeinsam um die beste Lösung ringen“, sagt Thomas Schmidt.

Kein Risiko für Knorr-Bremse: Abrechnung nach geschaffenem Wert

Auch das ist eine Erkenntnis aus Fallstudien wie dieser: Komplexe Analyse- und Effizienzinitiativen sind im Zweifel keine Frage mehr nach Beraterscharen und eng abgesteckten Kosten-Nutzen-Überlegungen. Dass im Fall der Bankgebühren bei Knorr-Bremse zu Beginn des Projekts noch nicht genau beziffert werden konnte, wie und ob überhaupt Einsparungen zu erzielen sein würden, haben Thomas Schmidt und das Team von EY bereits im Vorfeld im Sinne des Mandanten geklärt:

„Der von uns hier implementierte Managed Service hatte für Knorr-Bremse wenig Risiken, da wir ein für Beratungsgesellschaften nach wie vor etwas unübliches Value-Based-Pricing-Modell angeboten haben. Hätten wir nichts gefunden, hätte Knorr-Bremse auch nichts bezahlt. Bezahlt wurden wir anteilig nach erzieltem Wert, nicht nach geleisteten Stunden oder Beratertagen“, sagt Schmidt.