A través de una orientación tranquila y constante, los miembros de la junta pueden proporcionar claridad y confianza en momentos de incertidumbre.
En marzo de 2020, la Organización Mundial de la Salud designó el COVID-19 como una pandemia que amenazaba la salud y el bienestar de un gran número de personas en múltiples países. El brote mundial ha causado un aumento de los niveles de incertidumbre de la sociedad y, al crear una disrupción de la continuidad de las actividades en todas las industrias, se prevé que desestabilizará los mercados financieros y amenazará la estabilidad económica mundial por un tiempo desconocido.
Con la gestión centrada en abordar los impactos de la crisis de COVID-19 en las operaciones, la situación financiera y los stakeholders de la empresa, es imperativo que la junta intensifique sus esfuerzos para proporcionar una visión estratégica, supervisión y previsión a través de horizontes a corto y largo plazo, al tiempo que sigue ejerciendo sus responsabilidades fiduciarias.
Ofrecemos las siguientes consideraciones para los miembros de la junta mientras afrontan esta crisis:
- Comunicar claramente un tono fuerte desde arriba; modelar las actitudes y comportamientos deseados; y validar que las decisiones, acciones y comunicaciones relacionadas con la crisis sean consistentes con el propósito, la cultura y los valores de la compañía.
- Mantener los protocolos y el flujo de información apropiados con la administración y los asesores externos y ser flexibles con las operaciones y los horarios de la junta, de modo que ésta pueda recibir información oportuna que permita una comunicación abierta y una deliberación y supervisión eficaces.
- Apoyar la transparencia y las comunicaciones a los stakeholders en relación con la evolución de la compañía para orientar la toma de decisiones, mantener la confianza y proteger la reputación de la compañía.
- Obtener actualizaciones oportunas relacionadas con los riesgos emergentes y las amenazas materiales de la empresa, las vulnerabilidades y los posibles impactos (según lo identificado por el programa de ERM de la empresa), y ajustar el apetito de riesgo y las tolerancias en consecuencia.
- Determinar si la planeación del escenario financiero y las pruebas de estrés de la empresa están diseñadas para evaluar adecuadamente los niveles de liquidez, crédito y capital necesarios en los rangos pertinentes; confirmar que se están produciendo las comunicaciones apropiadas con los intermediarios financieros.
- A medida que la administración sigue ocupándose de la salud, la seguridad y la moral de los empleados y los clientes, confirma que la administración se ocupa adecuadamente de los desarrollos legislativos, administrativos y reglamentarios emergentes, las oportunidades de estímulo y las prácticas en desarrollo.
- Verificar que la administración esté tomando las medidas adecuadas para identificar y gestionar los compromisos contractuales materiales, los acuerdos de seguros, los pactos y otras obligaciones desde una perspectiva comercial tanto jurídica como práctica.
- Proporcionar orientación y apoyo estratégicos a la administración en relación con las iniciativas de bienestar social y económico que pueden entrañar costos a corto plazo pero que aportan valor a largo plazo gracias a la mejora de los resultados sociales y el aumento de la confianza y la reputación de las empresas.
- Cuestionar continuamente el alcance, la composición y la autoridad para la toma de decisiones del equipo de gestión de crisis de la empresa para mejorar su capacidad y eficacia. Confirmar que el trabajo del equipo está adecuadamente equilibrado entre las respuestas a corto, medio y largo plazo a la crisis.
- Seguir evaluando los planes de continuidad de las actividades y de contingencia de la empresa para determinar los niveles adecuados de redundancia, resistencia de la cadena de suministro y eficacia de los terceros proveedores de servicios, a fin de permitir la continuación o la rápida recuperación de las funciones comerciales esenciales.
- A medida que las empresas pasan a operar desde trabajo alternativos y remotos, reevaluar los principales sistemas de comunicación, operacionales y financieros para confirmar la resiliencia de IT y los niveles apropiados de seguridad cibernética y privacidad de los datos, y que los controles clave funcionan como se pretende.
- Confirmar que la administración supervisa continuamente la eficacia de los controles internos sobre los controles y procedimientos de presentación y difusión de información financiera (así como los acontecimientos o factores que puedan dar lugar a cambios importantes en la presentación y divulgación de los estados financieros) para permitir que la compañía cumpla los requisitos reglamentarios de difusión de información financiera y otras difusiones públicas y las demandas más amplias de los stakeholders para obtener información importante.
- A medida que los modelos comerciales se ajustan para hacer frente a la crisis a corto plazo, cuestionar la forma en que esos cambios descubren nuevas oportunidades junto con la eficacia y la eficiencia operacionales a largo plazo.
- Una vez mitigada la crisis, realice autopsias y evalúe las lecciones aprendidas, incluyendo cómo está funcionando el plan de continuidad de negocios de la empresa y qué medidas debe tomar la empresa para ayudar a crear resiliencia para futuros eventos.
La pandemia COVID-19 destaca la necesidad de programas eficaces de gestión de riesgos y crisis para hacer frente a eventos extremos e inesperados. Las juntas directivas desempeñan un papel de supervisión crucial con tales desafíos, dadas sus experiencias colectivas con otras crisis y su criterio empresarial general. Las juntas pueden ayudar significativamente a la administración no sólo con la forma en que responden a la crisis sino también con la forma en que se recuperan de ella con resiliencia y fuerza.
