16 minutos de lectura 18 mar. 2020
Ilustración de una célula de coronavirus

COVID-19 Plan de continuidad para los negocios: Cinco formas de replantearse

Autores
Harsha Basnayake

EY Asia-Pacific Transaction Advisory Services Managing Partner

Harsha es un líder con experiencia en transacciones, asesoría sobre capital y operaciones exitosas en Asia. Ha sido pionero en muchos negocios en Asia-Pacífico y es un apasionado defensor de la diversidad de equipos.

Christopher Mack

EY APAC Reshaping Results and Japan Restructuring Leader

Asesor de reestructuración experimentado. Ha ocupado los cargos de Presidente, CFO, Global Strategy Officer y Board Director. Amplia experiencia global y en la industria. Viajero. Hombre de familia.

Ignatius Tong

EY-Parthenon Asia-Pacific Leader

Líder dedicado a la estrategia y las operaciones. Cree que entregar una ejecución más valiosa creará más potencial. Buen padre, buen amigo.

16 minutos de lectura 18 mar. 2020

Las empresas globales tienen que ser previsoras y proactivas en su toma de decisiones para preservar la continuidad de las actividades y aumentar la capacidad de recuperación de las empresas.

A medida que las empresas afrontan la actual crisis de COVID-19, hay una serie de problemáticas clave en las que los líderes empresariales deberían pensar, así como las medidas que pueden adoptar no sólo para reaccionar ante las graves crisis empresariales actuales, sino también para remodelar su negocio y su plan de recuperación.

Hemos identificado cinco prioridades que los líderes empresariales deben considerar – muchas de ellas basadas en las perspectivas y experiencias de China y otros países de Asia, donde COVID-19 tuvo su primer impacto.

1. Priorizar la seguridad de las personas y el compromiso continuo

Garantizar la seguridad y el bienestar de los empleados en el lugar de trabajo es esencial. La gente busca la orientación de su empleador, de la comunidad y de los líderes del gobierno. Abordar sus preocupaciones de manera abierta y transparente contribuirá en gran medida a involucrarlos y a asegurar la continuidad del negocio.

Uno de los ajustes que las empresas tienen que hacer es iniciar o ampliar los acuerdos de trabajo flexible y otras políticas que permitan a las personas trabajar a distancia y de forma segura. Dependiendo del sector, las empresas querrán reorganizar los equipos y reasignar recursos, y establecer programas y políticas de bienestar para los empleados que contribuyan a un entorno de trabajo seguro. Además, las compañías querrán producir comunicaciones regulares que se alineen con las políticas actuales del gobierno y las autoridades de salud para ayudar a los empleados a seguir comprometidos mientras ellos y la organización afrontan la crisis.

Encontrar formas de reimaginar un entorno de negocios que minimice las disrupciones para la organización requiere un equilibrio fino. En los casos en que no es posible el teletrabajo o los acuerdos de trabajo flexible y las empresas deben tener trabajadores en el lugar de trabajo o en contacto directo con los clientes, es importante proporcionar medidas de protección contra las infecciones.

Para ayudar a las empresas a proporcionar entornos de trabajo seguros, algunos gobiernos municipales están trabajando con big data acumulados por las empresas de tecnología y los operadores de telefonía móvil para desarrollar un sistema de código QR de salud que permite a las personas rastrear sus movimientos durante los 14 días anteriores para demostrar que no han visitado ninguna zona de alto riesgo. Otros gobiernos centrales y locales están eximiendo o aplazando, en parte o en su totalidad, los pagos de seguros sociales y de alquiler.

equipaje vacío en la sala vacía del aeropuerto
(Chapter breaker)
1

Capítulo 1

Cinco formas de reducir el impacto de COVID-19

Las empresas globales tienen que ser previsoras y proactivas en su toma de decisiones para preservar la continuidad y aumentar la resiliencia.

Encontrar formas de reimaginar un entorno de negocios que minimice las disrupciones para la organización requiere un equilibrio fino.

Incluso con todas estas medidas, habrá empresas que experimentarán disrupciones en la fuerza laboral. La escasez de mano de obra y el aumento de los costos debido a las restricciones de movilidad que han impuesto varias autoridades gubernamentales estatales y locales afectarán a las empresas. Las empresas que experimenten desafíos únicos, no cubiertos por políticas específicas ya emitidas, deben buscar el asesoramiento de sus gobiernos locales. Muchos gobiernos han introducido programas de estímulo fiscal y asistencia para pequeñas empresas y sectores como el turismo y la hotelería, que se han visto gravemente afectados.

2. Reformular la estrategia para la continuidad del negocio

Es probable que la mayoría de las empresas experimenten una importante disrupción de sus operaciones habituales y se enfrenten a un rendimiento inferior a la media durante la duración de la crisis de COVID-19... Al comienzo de esta crisis, los desafíos de la cadena de suministros eran significativos para las empresas con exposición a China. Pero ahora que la crisis se ha extendido a Europa y a Estados Unidos, muchas más compañías están experimentando disrupciones operativas, así como cambios significativos en las demandas de los consumidores y en el comportamiento que afectan a los sectores de consumo y retail, a la manufactura, a las ciencias de la salud y al sector automotriz.

Para ayudar a abordar estos desafíos, las empresas deberían:

  • Evaluar la liquidez a corto plazo. Las empresas querrán inculcar una disciplina de supervisión del flujo de caja a corto plazo que les permita predecir las presiones del flujo de caja e intervenir a tiempo. También querrán mantener una disciplina estricta sobre el capital circulante, en particular en lo que respecta a la recaudación de cuentas por cobrar y la gestión de la acumulación de inventario. Además, es importante ser creativo e intervenir proactivamente para aligerar el ciclo del capital de explotación. A lo largo de la crisis, las empresas querrán mantener un contacto regular con los proveedores para identificar cualquier riesgo potencial.
  • Evaluar los riesgos financieros y operacionales y responder rápidamente. Las empresas tendrán que vigilar las escaladas de los costos directos y sus repercusiones en los márgenes generales de los productos, interviniendo y renegociando, cuando sea necesario. Las empresas que son lentas para reaccionar o que no pueden renegociar los nuevos términos y condiciones pueden ser vulnerables a las tensiones financieras que podrían tener consecuencias a largo plazo.

Así como las empresas necesitan vigilar sus vulnerabilidades internas, también necesitarán vigilar las presiones que puedan estar afectando a algunos de sus clientes, proveedores, contratistas o socios de alianza. En particular, las empresas querrán hacer pruebas de estrés a cualquier proveedor de primer y segundo nivel que pueda verse afectado. Esto es especialmente importante para sectores como el automotriz y el farmacéutico, que dependen en gran medida de terceros proveedores. Por último, hay que tener en cuenta los incumplimientos de los convenios con los servicios bancarios y otras instituciones financieras en relación con los riesgos de deterioro del valor de los activos, que pueden afectar a la salud del balance general.

  • Considerar opciones alternativas de la cadena de suministros. Las empresas que se abastecen de piezas o materiales de proveedores de zonas significativamente afectadas por COVID-19 querrán buscar alternativas. Por ejemplo, un fabricante japonés de productos industriales está considerando la posibilidad de trasladar el montaje de acondicionadores de aire comerciales a Malasia desde la capital de la provincia de Hubei, Wuhan, que sigue estando bloqueada. Del mismo modo, una empresa global de prendas de vestir está tratando de trasladar la producción de sus productos de las instalaciones de Wuhan a Vietnam e Indonesia. Esos rápidos movimientos crearán una capacidad temporal para cumplir las obligaciones de los clientes. Las empresas que tienen acuerdos con instalaciones de fabricación ágiles para tomar decisiones de compra al contado, o que tienen acuerdos contractuales flexibles con diversos proveedores de servicios y de logística, deberían considerar la disrupción inicial, así como los escenarios posteriores a la crisis, dada la posibilidad de que se produzcan picos de demanda.
Las organizaciones que operan con transparencia y comunicación abierta tienen ventajas inherentes cuando los acontecimientos requieren acciones rápidas para reaccionar y remodelar.
Christopher Mack
EY Asia-Pacific Reshaping Results and EY Japan Restructuring Leader

¿Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío de la disrupción de la cadena de suministros?

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  • Determinar cómo la crisis de COVID-19 afecta a los presupuestos y planes de negocio. Las empresas querrán someter a prueba los planes financieros en múltiples escenarios para comprender el posible impacto en el rendimiento financiero y evaluar cuánto tiempo puede continuar el impacto. Si el impacto es material y las anteriores hipótesis presupuestarias y planes de negocios ya no son relevantes, las empresas deben revisarlas para mantenerse ágiles. Cuando la empresa se vea afectada de manera significativa, las empresas deberán considerar los requisitos operativos mínimos, incluidas las dependencias clave de la fuerza laboral, los proveedores, la ubicación y la tecnología.

También está la problemática de las demandas de capital a corto plazo para operaciones comerciales continuas. En función del resultado de la evaluación, las empresas tal vez deban considerar la posibilidad de obtener capital a corto plazo, la refinanciación de la deuda o el apoyo crediticio adicional de los bancos o los inversores, o el apoyo normativo del gobierno. Al mismo tiempo, las empresas tendrán que revisar los costos operativos generales y considerar la posibilidad de reducir o disminuir todos los gastos no esenciales.

3. Comunicarse con los stakeholders pertinentes

Es necesario que las comunicaciones sean claras, transparentes y oportunas cuando se cree una plataforma para replantear el negocio y asegurar el apoyo continuo de los clientes, empleados, proveedores, acreedores, inversores y autoridades reguladoras.

  • Clientes. Las empresas querrán mantener a los clientes informados de cualquier impacto en la entrega de productos o servicios. Si las obligaciones contractuales no pueden cumplirse como resultado de la disrupción del proveedor o de la producción, es importante mantener abiertas las líneas de comunicación para revisar los plazos o invocar cláusulas de "fuerza mayor" o "acto de Dios". Esas medidas proactivas ayudarán a mitigar los daños punitivos o las responsabilidades relacionadas con las obligaciones disrumpidas del cliente.
  • Empleados. Para los empleados, los planes de comunicación deben tratar de encontrar el equilibrio entre la precaución y el mantenimiento de una mentalidad de negocios como de costumbre.
  • Proveedores. Las empresas deben mantener un contacto regular con los proveedores en lo que respecta a su capacidad para suministrar bienes y servicios durante la crisis de COVID-19 y sus planes de recuperación, de modo que la empresa pueda considerar opciones alternativas de la cadena de suministros de manera oportuna.
  • Acreedores e inversores. Las empresas querrán revisar los términos y condiciones de los contratos de préstamo para identificar deudas sensibles y evitar incumplimientos técnicos vitales de la deuda. Estas revisiones tendrán el beneficio añadido de dar a las empresas la oportunidad de gestionar de forma proactiva el diálogo y las comunicaciones con los acreedores en relación con cualquier modificación necesaria de las condiciones o acuerdos de refinanciación existentes.
  • Gobierno y reguladores. Al comunicarse con los stakeholders pertinentes, las empresas querrán consultar con sus equipos jurídicos para obtener asesoramiento sobre las posibles responsabilidades y con sus unidades comerciales en lo que respecta a la forma de gestionar las comunicaciones en torno a las infracciones en curso y la recolección de pruebas, si las hubiera.
Las empresas deben preguntarse si tienen la cadena de suministros adecuada y la agilidad para soportar una disrupción de tres meses.
Ignatius Tong
EY Asia-Pacific Leader, EY-Parthenon

4. Maximizar el uso de las políticas de apoyo del gobierno

El gobierno central y los locales de China han publicado varias políticas financieras, de seguridad social y tributarias para apoyar a las empresas. Esto incluye la política provisional de la Comisión Reguladora de Valores de China (CSRC, por sus siglas en inglés) sobre la refinanciación de las empresas que cotizan en bolsa. Recientemente EE.UU., Reino Unido y muchos otros países desarrollados han anunciado enmiendas a las políticas fiscales y de financiación.

Las empresas deben vigilar las oportunidades de apoyo del gobierno y las organizaciones de todo el país y la forma en que pueden servir mejor a las circunstancias individuales de su situación. Es importante señalar que el apoyo gubernamental puede diferir según la jurisdicción y el sector. Las empresas tendrán que identificar y comprender cada oferta de apoyo y determinar cuáles son las mejores para su organización.

La Administración Estatal de Impuestos de China (STA) ha publicado una serie de políticas para prestar apoyo a la prevención y el tratamiento de la epidemia, entre otras cosas:

  • Exención y devolución del impuesto sobre el valor añadido (IVA) a las empresas que prestan determinados servicios para el control de epidemias o que fabrican artículos de primera necesidad relacionados con epidemias.
  • Ofrecer una deducción completa del impuesto sobre la renta de las sociedades (CIT) para la compra de equipo para fabricar suministros relacionados con la prevención de epidemias.
  • Proporcionar una exención del impuesto sobre la renta individual (IIT) sobre las primas y subsidios que recibe el personal pertinente para el tratamiento de la epidemia.
  • Emitir otras políticas que fomenten las donaciones de beneficio público.

Las reducciones y exenciones temporales de las cotizaciones al seguro social que han introducido la STA y el Ministerio de Hacienda también han contribuido a aliviar la carga de las empresas.

Otros países afectados por la crisis, entre ellos Singapur y Japón, están introduciendo políticas gubernamentales similares. Las empresas deben vigilar la disponibilidad de este tipo de programas y utilizarlos para mitigar los riesgos que enfrentan.

5. Construir la resiliencia en preparación para la nueva normalidad

Una vez que las empresas hayan solidificado estrategias basadas en pruebas de estrés y hayan comunicado cualquier nueva dirección a los stakeholders pertinentes, tendrán que ejecutarlas sobre la base de planes revisados, vigilando al mismo tiempo lo que sigue siendo una situación fluida. El personal directivo superior debería informar oportunamente de cualquier desviación material del plan para que sus empresas puedan adoptar medidas adicionales a fin de evitar un mayor impacto negativo.

Una vez controlado el brote de COVID-19, las empresas querrán revisar y renovar los planes de continuidad de negocio (BCP, por sus siglas en inglés). Querrán evaluar cómo funcionan los BCP existentes. Si hay deficiencias, las empresas querrán identificar las causas de fondo, ya sea la puntualidad en la acción, la falta de infraestructura, la escasez de mano de obra o los problemas del entorno externo. Las empresas querrán entonces considerar la posibilidad de establecer nuevas directrices internas basadas en las lecciones aprendidas, así como planes de contingencia sólidos para crear resistencia y responder mejor a futuras crisis.

Las organizaciones de servicios financieros tienen la oportunidad ética de desarrollar productos más ágiles para el capital de trabajo y los préstamos a corto plazo para apoyar la economía.
Daryn Saretzki
Partner, Transaction Advisory Services Ernst & Young LL

Planificar la recuperación ahora, no más tarde

La crisis de COVID-19 fue imposible de predecir con la sabiduría convencional y las herramientas de predicción. Sin embargo, hay muchas lecciones que las empresas pueden aprender y llevar adelante una vez que la crisis ha pasado y han tenido la oportunidad de analizar su respuesta.

Mientras tanto, las empresas deberían tomar decisiones y medidas durante la crisis teniendo en cuenta la recuperación. Cuando la crisis termine, quedará claro qué empresas tienen la capacidad de recuperación y la agilidad para replantear su estrategia comercial para prosperar en el futuro.

A largo plazo, las empresas tendrán que considerar la solidez de su negocio, su equipo directivo y sus iniciativas para hacer frente a la crisis. También será importante considerar y reajustar los supuestos empresariales que sustentan la cadena de suministro y otras concentraciones a las que muchas empresas han estado expuestas a lo largo del tiempo.

Una vez que se mitigue la situación, las empresas deben reevaluar la solidez de su gestión empresarial frente a la crisis, y luego analizar las opciones para ser más resistentes a futuras perturbaciones.
Maggie Cui
EY Greater China Mining and Metals Sector TAS Leader
Cuatro acciones para crear resiliencia y replantear los resultados

Resumen

Las empresas de todo el mundo están tratando de aceptar el impacto que el coronavirus (COVID-19) está teniendo en sus negocios. Aunque los riesgos son considerables, la crisis también revela áreas en las que las empresas pueden desarrollar su capacidad de recuperación y reestructuración para un mundo post-crisis.

Acerca de este artículo

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Harsha Basnayake

EY Asia-Pacific Transaction Advisory Services Managing Partner

Harsha es un líder con experiencia en transacciones, asesoría sobre capital y operaciones exitosas en Asia. Ha sido pionero en muchos negocios en Asia-Pacífico y es un apasionado defensor de la diversidad de equipos.

Christopher Mack

EY APAC Reshaping Results and Japan Restructuring Leader

Asesor de reestructuración experimentado. Ha ocupado los cargos de Presidente, CFO, Global Strategy Officer y Board Director. Amplia experiencia global y en la industria. Viajero. Hombre de familia.

Ignatius Tong

EY-Parthenon Asia-Pacific Leader

Líder dedicado a la estrategia y las operaciones. Cree que entregar una ejecución más valiosa creará más potencial. Buen padre, buen amigo.