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¿De qué manera las medidas en materia de neuroinclusión pueden acelerar la transformación empresarial?
La expansión de la neuroinclusión es la clave que abre el camino hacia las habilidades transformadoras que impulsan la próxima frontera del valor empresarial.
En resumen:
- Los profesionales neurodivergentes reportan altos índices de competencia a nivel de experto o especialista en las 10 habilidades de mayor crecimiento, especialmente cuando se sienten incluidos en el trabajo.
- El comportamiento de los supervisores directos y la seguridad psicológica son los factores que más influyen en la neuroinclusión.
- Si la situación no cambia, el 39 % de los profesionales neurodivergentes planea dejar sus empleos actuales en los próximos 12 meses, alegando malas relaciones en el lugar de trabajo.
Según el Estudio global de EY sobre neuroinclusión en el trabajo 2025, ampliarla neuroinclusión es la clave para aprovechar las habilidades transformadoras que impulsan la próxima frontera del valor empresarial. Sin embargo, el estudio revela que solo el 25 % de los profesionales neurodivergentes se sienten verdaderamente incluidos en el trabajo en la actualidad. Dada la clara relación que existe entre la creación de entornos de trabajo neuroinclusivos y el desempeño, hay razones de peso para impulsar un cambio.
La creciente escasez de mano de obra calificada representa el mayor obstáculo para la transformación empresarial, según el Informe sobre el Futuro del Empleo 2025 del Foro Económico Mundial¹. El informe del Foro Económico Mundial también enumera las 10 habilidades que más rápido crecerán en los próximos cinco años, con una combinación de habilidades que van desde la IA y el big data, la ciberseguridad y la alfabetización tecnológica hasta el pensamiento creativo, la curiosidad, la resiliencia, la flexibilidad y la agilidad, las cuales encabezan la lista.
En la lista del Foro Económico Mundial sobre las diez habilidades más demandadas, los profesionales neurodivergentes reportan altos índices de competencia a nivel de experto o especialista en varias de ellas, siendo el liderazgo y la influencia social (49 %) y la curiosidad y el aprendizaje permanente (45 %) las que encabezan la lista.
Cuando las organizaciones crean deliberadamente un entorno neuroinclusivo, pueden potenciar el dominio de habilidades como el liderazgo, la curiosidad y el aprendizaje permanente, así como en materia de datos, inteligencia artificial y ciberseguridad. La expansión de la neuroinclusión en todas las organizaciones es una forma fundamental de aprovechar las habilidades transformadoras que impulsarán la próxima frontera del valor empresarial.
¿Cómo se ve lo "bueno"? Comportamientos eficaces en la gestión de línea y formas de trabajo en equipo que den cuenta de la consideración hacia los demás. Los jefes directos tienen un impacto especialmente significativo en un segmento de talentos ávido de desarrollo profesional, pero que carece de muchos de los mecanismos de apoyo organizacional necesarios para lograrlo.
Si no se introducen cambios, el impacto de los comportamientos de los compañeros de trabajo amenaza con frenar la innovación y prolongar la falta de compromiso. Más de un tercio (39 %) de los profesionales neurodivergentes manifiestan su intención de dejar su empleo actual en los próximos 12 meses, siendo las interacciones deficientes en el lugar de trabajo (74 %) el factor determinante de sus decisiones.
Para ampliar la neuroinclusión en la búsqueda de habilidades transformadoras, las organizaciones deben pasar de la simple concientización a la acción colectiva. Las conversaciones más constructivas, una mayor claridad en cuanto a funciones y tareas, la retroalimentación periódica de alta calidad, las formas asincrónicas de trabajar y las trayectorias profesionales personalizadas son herramientas que los gerentes, los equipos y las organizaciones pueden utilizar para fomentar una mayor neuroinclusión en el trabajo. Todos se benefician cuando logramos hacerlo bien, lo cual aumenta el valor empresarial gracias a una mayor productividad y a un mejor dominio de las habilidades.
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1
Capítulo 1
¿Qué es lo que vincula el valor empresarial, las habilidades de transformación y la neuroinclusión?
Las brechas de habilidades constituyen el principal riesgo que retrasa la transformación empresarial y el valor comercial resultante, y la neuroinclusión forma parte de la solución.
Dado que la creciente escasez de personal calificado representa actualmente el mayor riesgo para la transformación empresarial2, muchas empresas buscan ampliar su campo de acción en materia de talento. Una de las vías para lograrlo es invertir en programas destinados a contratar, apoyar, capacitar y retener a los trabajadores neurodivergentes, quienes con frecuencia se encuentran subempleados.
Al analizar las habilidades declaradas por los propios profesionales neurodivergentes, descubrimos que, en promedio, el 36 % de los encuestados neurodivergentes cuenta con un dominio de nivel especializado o de experto en las 10 habilidades que, según el Informe sobre el Futuro del Empleo 2025 del Foro Económico Mundial (FEM), se prevé que crezcan más rápidamente de aquí a 2030.
Las habilidades con mayor crecimiento |
Profesionales neurodivergentes con competencia especializada o de experto |
|---|---|
|
IA y big data |
30 % |
|
Ciberseguridad |
36 % |
|
Alfabetización tecnológica |
39% |
|
Pensamiento creativo |
31 % |
|
Resiliencia, flexibilidad, agilidad |
43 % |
|
La curiosidad y el aprendizaje a lo largo de la vida |
45 % |
|
Liderazgo e influencia social |
49 % |
|
Gestión del talento |
27 % |
|
Pensamiento analítico |
33 % |
|
Pensamiento sistémico |
31 % |
|
n = 470 |
También evaluamos el impacto de la neuroinclusión en el dominio de las habilidades de los encuestados. Los profesionales neurodivergentes que manifestaron sentirse «verdaderamente incluidos» reportaron un mayor dominio en cada una de las 10 habilidades de más rápido crecimiento.
Cuando los profesionales neurodivergentes se sienten incluidos en el trabajo, se observa un aumento del 31 % en el dominio de las habilidades de ciberseguridad, del 20 % en las habilidades relacionadas con la inteligencia artificial y el big data, y del 10 % en fortalezas como la resiliencia, la flexibilidad y la agilidad.
La inclusión mejora el dominio de las habilidades de los profesionales neurodivergentes en un promedio de 10 %
Nivel promedio de dominio de las competencias de mayor crecimiento según el Foro Económico Mundial (WEF), por grupo
Las habilidades con mayor crecimiento |
Neurodivergente |
Neurodivergente + Verdaderamente incluido |
|---|---|---|
|
IA y big data |
2,17 |
2,31 |
|
Ciberseguridad |
2,3 |
2,56 |
|
Alfabetización tecnológica |
2,35 |
2.47 |
|
Pensamiento creativo |
2,18 |
2,3 |
|
Resiliencia, flexibilidad, agilidad |
2.47 |
2,89 |
|
La curiosidad y el aprendizaje a lo largo de la vida |
2,49 |
2,78 |
|
Liderazgo e influencia social |
2,36 |
2,71 |
|
Gestión del talento |
2,12 |
2,25 |
|
Pensamiento analítico |
2,24 |
2,45 |
|
Pensamiento sistémico |
2,18 |
2,36 |
|
n = 1296 |
n = 210 |
Cuando los profesionales neurodivergentes de nuestro estudio se sienten incluidos en el trabajo, se observa un aumento del 17 % en su capacidad de resiliencia, flexibilidad y agilidad; del 15 % en liderazgo e influencia social; y del 12 % en curiosidad y aprendizaje permanente.
La profesora asociada Anna Krzeminska, experta en neuroinclusión de la Macquarie Business School de Sídney, Australia, destaca la importancia de este hallazgo:
"Si bien desde hace tiempo se ha demostrado que los profesionales neurodivergentes cuentan con un alto nivel de competencia en habilidades tecnológicas como la ciberseguridad y la IA, los resultados de esta investigación amplían nuestro horizonte al revelar niveles extraordinarios de competencia en áreas como el liderazgo y la influencia social, así como en la resiliencia, la flexibilidad y la agilidad. Esto es a la vez innovador y desmiente ciertos mitos".
Además, nuestro estudio demuestra que las habilidades de los profesionales neurodivergentes y neurotípicos son altamente complementarias. Los profesionales neurodivergentes aportan un mayor nivel de especialización o pericia en competencias muy demandadas, tales como la ciberseguridad, la inteligencia artificial, la computación en la nube y la gestión de proyectos. Los colegas neurotípicos complementan estas habilidades con un mayor nivel de competencia especializada o experta en pensamiento crítico, pensamiento sistémico, así como en redacción y edición.
Más allá de las etiquetas: reimaginar el potencial de los profesionales neurodivergentes
A pesar de la oportunidad de mejorar el dominio de las habilidades y subsanar las brechas en las mismas mediante mayores índices de neuroinclusión, las etiquetas generalizadas están frenando a algunos profesionales neurodivergentes. A medida que ha aumentado la concientización sobre la neurodiversidad, también han aumentado los estereotipos en algunos casos. La asociación de trastornos como el TDAH, el autismo o la dislexia con un abanico limitado de habilidades y fortalezas podría limitar las aspiraciones individuales y, lo que es peor aún, el reconocimiento del potencial por parte de las organizaciones. En nuestra muestra de la encuesta global, el 18 % de los encuestados neurodivergentes pueden calificarse como «talentos reprimidos»: estos profesionales cuentan en su mayoría con títulos de licenciatura (67 %), pero declaran tener un dominio superior al promedio en una sola habilidad: la redacción y la edición.
¿Y si adoptar una perspectiva diferente respecto al talento neurodivergente permitiera descubrir a los agentes del cambio, a los especialistas en tecnología y a los líderes de la próxima generación que tal vez ya se encuentren en su organización, pero que pasan desapercibidos?
Les pedimos a los participantes de la encuesta que describieran sus habilidades, fortalezas y mentalidades, y luego utilizamos un algoritmo para agruparlos en siete segmentos de talento (sin tomar en cuenta ningún otro dato que tuviéramos sobre sus características, sector, puesto, etc.). Los resultados son sorprendentes. Las afecciones específicas (por ejemplo, el TDAH, la dislexia y el autismo) abarcan los siete segmentos. En este análisis, un profesional con autismo podría indicar que cuenta con habilidades tecnológicas superiores al promedio, adecuadas para puestos en el área de TI, mientras que otro podría señalar que posee habilidades creativas más adecuadas para puestos de mercadotecnia. Esto pone en tela de juicio los estereotipos más comunes y confirma que un cerebro atípico, por sí solo, no determina el dominio de una habilidad.
Hacia procesos de gestión del talento centrados en las personas
Sin el cambio que representa este análisis —que supone pasar de un enfoque centrado en etiquetas aisladas a uno centrado en la persona—, es posible que las organizaciones sigan reprimiendo precisamente el talento que podría ayudar a reducir las brechas de habilidades. Adoptar un enfoque centrado en la persona para identificar y desarrollar habilidades puede resultar muy beneficioso, ya que ayuda a las organizaciones a cubrir las brechas de habilidades y a los profesionales neurodivergentes a alcanzar su máximo potencial. Nuestro consejo para los gerentes: si bien es importante comprender los rasgos neurológicos, estos no permiten generalizar sobre habilidades que pueden cambiar con el tiempo. En cambio, los gerentes deben centrarse en mantener las conversaciones adecuadas para comprender las habilidades, fortalezas e intereses de cada persona.
Teniendo en cuenta sus fortalezas y desafíos, la IA generativa (GenAI) ofrece a los profesionales neurodivergentes una poderosa tecnología de apoyo en el lugar de trabajo. Nuestros resultados revelan que el 79 % de los profesionales neurodivergentes encuestados ya están utilizando la IA y tienen un 55 % más de probabilidades de hacerlo que los profesionales neurotípicos. Informan que las herramientas de inteligencia artificial mejoran la calidad de su trabajo y agilizan el acceso a la información.
2
Capítulo 2
¿Cómo pueden las organizaciones crear equipos neuroinclusivos?
En la actualidad, solo el 25 % de los profesionales neurodivergentes experimentan una verdadera inclusión en el ámbito laboral.
Nuestra muestra global de profesionales neurodivergentes se siente optimista en el trabajo. Dos tercios afirman que se sentían plenamente comprometidos con su trabajo (67 %) y que disfrutaban de su empleo (65 %) durante las seis semanas previas a la realización de nuestra encuesta. Un número similar de personas (62 %) afirmó que podía hacer frente a su carga de trabajo y mantener hábitos laborales saludables (que abarcan factores relacionados con la salud física, mental, social y financiera). Y más de la mitad de nuestros encuestados neurodivergentes (58 %) se sintieron motivados por el tiempo que pasaban en el trabajo.
Es evidente el avance en la concientización sobre la neurodiversidad. El cuarenta por ciento de los profesionales neurodivergentes indicaron que su organización ha elaborado y dado a conocer una estrategia de neurodiversidad. Más de la mitad informó haber realizado ajustes para que los procesos de contratación (54 %), capacitación (60 %) y gestión del desempeño (61 %) fueran más inclusivos.
Sin embargo, al desarrollar y evaluar una escala de 15 indicadores sobre la neuroinclusión con nuestros datos, descubrimos que solo el 25 % de los profesionales neurodivergentes se sienten verdaderamente incluidos en el trabajo.
Nuestra investigación revela que:
- El 25 % de los profesionales neurodivergentes se sienten verdaderamente incluidos en el trabajo: manifiestan un fuerte grado de acuerdo con los 15 factores impulsores de la neuroinclusión identificados y expresan sentimientos muy positivos respecto a su experiencia laboral.
- 42 % s se ubican en el nivel medio de compromiso, mostrando satisfacción con los factores relacionados con el trabajo y con el apoyo y el reconocimiento de sus superiores directos, aunque aún hay margen para mejorar los entornos de trabajo seguros e inclusivos, así como el trabajo asincrónico.
- 33 % son observadores ambivalentes, lo que indica una postura neutral respecto a las formas de trabajo del equipo y los factores relacionados con el empleo, con una experiencia negativa respecto a algunos comportamientos de los supervisores directos y una exposición limitada a las prácticas neuroinclusivas.
Inclusión de profesionales neurodivergentes
33 %
33 %
Forasteros ambivalentes
Inclusión de profesionales neurodivergentes
42 %
42 %
El centro comprometido
Inclusión de profesionales neurodivergentes
25 %
25 %
Verdaderamente incluidos
En nuestro estudio, la proporción de profesionales verdaderamente incluidos varía significativamente según la región, lo que indica la importancia que siguen teniendo los factores normativos, sociales y culturales a la hora de determinar la experiencia vivida por los profesionales neurodivergentes y su acceso a los mecanismos de apoyo. Observamos pocas variaciones por sector, y las diferencias en otros aspectos demográficos son limitadas.
Los profesionales neurodivergentes señalan que su experiencia se ve condicionada por el comportamiento de sus superiores inmediatos (42 % de la puntuación de neuroinclusión) y por la seguridad psicológica (29 %). Los profesionales que se sienten verdaderamente incluidos son hasta tres veces más propensos a indicar que sus jefes directos y compañeros de trabajo muestran, con frecuencia o siempre, comportamientos neuroinclusivos. Además, tienen 2,4 veces más probabilidades de trabajar en un entorno en el que se sienten seguros para asumir riesgos, expresar opiniones diferentes y plantear inquietudes sin temor a sufrir consecuencias negativas, todo ello en el marco de una cultura de inclusión y apoyo.
La lotería de los jefes directos
La importancia de que los jefes directos actúen correctamente en este sentido queda patente en nuestra muestra de la encuesta, en la que el 63 % n habla abiertamente de su neuroidentidad con sus jefes directos o compañeros de trabajo. Esta cifra aumentó a 81 % de quienes se sienten verdaderamente incluidos en el trabajo. Los jefes directos pueden actuar tanto como facilitadores de mejores conversaciones como obstáculos que impiden que estas se produzcan en primer lugar.
Es imprescindible evitar la lotería de los jefes directos para mejorar la neuroinclusión. Lamentablemente, solo el 37 % de los encuestados indicó que su organización ofrece capacitación sobre neurodiversidad a los gerentes de línea. Pasar de la capacitación general de concientización a la capacitación específica para jefes de línea es un siguiente paso fundamental, tanto para ajustar los propios comportamientos de los jefes como para establecer expectativas para los miembros del equipo.
Los gerentes neurodivergentes se enfrentan a un dilema: se les exige que promuevan la neuroinclusión de los miembros de su equipo, pero carecen de los mecanismos de apoyo que les permitan manejar las exigencias de sus propios puestos de trabajo. Esto afecta negativamente sus niveles de neuroinclusión: los gerentes de primera línea o los líderes de equipo tienen un 30 % más de probabilidades de ser observadores ambivalentes, lo que indica una exposición limitada a las prácticas neuroinclusivas. Los gerentes de nivel medio tienen 24 % más probabilidades de ser observadores ambivalentes.
Armonía en el equipo
El segundo factor más influyente en la neuroinclusión, según nuestra encuesta, se refiere al nivel de seguridad psicológica dentro de los equipos. Los niveles de seguridad psicológica reportados varían considerablemente entre nuestros segmentos de neuroinclusión: el 90 % de los profesionales verdaderamente incluidos reportan un fuerte sentido de seguridad psicológica, en comparación con el 67 % de los profesionales de nivel medio comprometidos y el 37 % de los observadores ambivalentes. El poder cometer errores sin temor a ser sancionados y el hecho de que se les reconozcan sus fortalezas se encuentran entre los aspectos más valorados de la seguridad psicológica para los profesionales neurodivergentes.
El entorno laboral también marca una diferencia significativa. Las organizaciones que estén considerando cambios en sus políticas de trabajo a distancia o híbrido deben evaluar cuidadosamente el impacto que esto tendrá en los profesionales neurodivergentes, quienes tienen casi el doble de probabilidades de sufrir distracciones sensoriales frecuentes en el lugar de trabajo. El 73 % de los profesionales neurodivergentes que trabajan de manera presencial a tiempo completo informan que sufren distracciones sensoriales con frecuencia. Esto se reduce hasta 12 veces si se trabaja de manera remota, o más de tres veces si se trabaja en un horario híbrido.
La neuroinclusión puede lograrse garantizando que exista una cultura laboral amplia y tolerante; capacitando específicamente a los supervisores directos; y escuchando con apertura las preferencias individuales respecto a las diferentes modalidades de trabajo.
3
Capítulo 3
¿Éxodo sin cambios?
El 39 % de los profesionales neurodivergentes tiene previsto dejar su empleo en los próximos 12 meses.
En un análisis multifactorial de los resultados de la investigación, las relaciones negativas en el lugar de trabajo son el factor predominante que impulsa la intención de renunciar (74 %), más que las políticas o prácticas de gestión del talento. Las relaciones en el lugar de trabajo describen el impacto de las microagresiones, tales como ser objeto de burlas por la forma de hablar, ser interrumpido o que se le pida que no interrumpa a sus colegas, o ser excluido de eventos sociales. Estas formas ocultas de acoso sutil pueden tener, y de hecho tienen, un impacto pernicioso en la felicidad en el trabajo.
En los equipos modernos, los profesionales neurotípicos de nuestra muestra son mucho menos propensos a sufrir comportamientos no inclusivos: hasta un 70 % de ellos afirma que nunca o rara vez los experimenta, en comparación con solo un 45 % de los profesionales neurodivergentes. Esta brecha de inclusión se reduce en las organizaciones verdaderamente inclusivas, donde el 57 % de los profesionales neurodivergentes afirma que nunca o rara vez experimenta comportamientos no inclusivos.
Los obstáculos para el avance profesional también influyen considerablemente en la intención de renunciar (19 %), y muchos de los profesionales neurodivergentes que encuestamos se enfrentan a obstáculos como la falta de trayectorias profesionales (a lo que se enfrentan el 36 % de los profesionales neurodivergentes) y las limitadas oportunidades de observación laboral (34 %). En conjunto, las barreras son muy comunes: el 91 % de los profesionales neurodivergentes reportó al menos una barrera para acceder a nuevos puestos.
En lo que respecta a alcanzar su pleno potencial, los profesionales neurodivergentes que participaron en nuestra encuesta mencionan la falta de apoyo por parte de la organización (37 %) y la falta de adaptaciones o apoyo oportunos (34 %) como las barreras más frecuentes (34 %). Un tercio de todos los encuestados señaló la falta de oportunidades de desarrollo profesional, mientras que la percepción de que los jefes directos comprenden de manera limitada sus fortalezas y estilos de trabajo es más común entre los profesionales neurodivergentes (31 %) que entre los neurotípicos (21 %).
4
Capítulo 4
Fomentar la neuroinclusión para desarrollar habilidades transformadoras
Crear una imagen de lo que se considera bueno.
No existe una única forma de crear una cultura laboral neuroinclusiva, pero sí hay ejemplos que dan buenos resultados. Comience por comprender el proceso de neuroinclusión de su propia organización y recurra a su propia comunidad de profesionales neurodivergentes: no hay mejor voz que la de quienes forman parte de su organización, a quienes a menudo se encuentra en los grupos de recursos para empleados (ERG).
Muchas organizaciones crean un Centro de Excelencia en Neurodiversidad (NCOE) que puede servir como espacio de aprendizaje para poner a prueba diferentes modalidades de trabajo con grupos más pequeños de profesionales neurodivergentes. Las lecciones aprendidas en los NCOE pueden aplicarse y difundirse en toda la organización, con la certeza de que ya han sido probadas y validadas previamente.
Para ampliar la neuroinclusión en la búsqueda de habilidades transformadoras, las organizaciones deben pasar de la simple concientización a la acción colectiva. Todos se benefician cuando logramos hacerlo bien, lo cual aumenta el valor empresarial gracias a una mayor productividad y a un mejor dominio de las habilidades.
A continuación se presentan cuatro medidas que pueden adoptar las organizaciones que buscan transformar su enfoque respecto al talento para potenciar la neuroinclusión y aprovechar las habilidades y oportunidades transformadoras:
1.Adoptar un enfoque basado en las habilidades para las estrategias de talento: Nuestra investigación indica que las personas neurodivergentes cuentan con las habilidades del futuro que más necesitan las empresas. Por ejemplo, tienen 55 % más probabilidades de utilizar la IA que sus colegas neurotípicos. La adopción de un enfoque basado en las habilidades en las estrategias de talento permitirá a las organizaciones identificar los puntos fuertes de su fuerza laboral, que podrían estar sin aprovechar. La activación de estas capacidades latentes puede actuar como un multiplicador de fuerzas.
2. Acabar con la lotería de los jefes directos: En la actualidad, los entornos neuroinclusivos dependen en gran medida de las fortalezas y habilidades de cada jefe directo. Se requiere un enfoque más sistemático de la capacitación para dotar a los gerentes de las habilidades necesarias para gestionar los desafíos específicos a los que se enfrentan los profesionales neurodivergentes y crear un ambiente de equipo positivo. Las conversaciones más constructivas, una mayor claridad en cuanto a funciones y tareas, la tecnología de apoyo, la retroalimentación periódica de alta calidad y las trayectorias profesionales personalizadas son herramientas que los gerentes pueden utilizar para mejorar la neuroinclusión.
3. Adoptar un enfoque abierto y flexible respecto a las prácticas laborales: El momento en que trabajas, el lugar donde lo haces y los entornos físicos que mejor se adaptan a tus necesidades son decisiones que pueden marcar la diferencia para los profesionales neurodivergentes. Asegúrate de que las necesidades individuales se aborden de manera segura y abierta, evitando las suposiciones y la estigmatización del empleado. Cuanto más habituales sean esas conversaciones, más incluidos y escuchados se sentirán los empleados. Nuestra investigación, basada en diversos estudios sobre el entorno laboral, demuestra que todos los empleados valoran mucho un cierto grado de personalización, no solo las personas neurodivergentes, cuyas necesidades pueden ser más acuciantes.
4. Liberar el potencial cognitivo de su organización: Los profesionales neurodivergentes y neurotípicos cuentan con habilidades complementarias que fortalecen el potencial cognitivo de la organización. Nuestra investigación mide la neuroinclusión en distintas regiones y sectores, lo que proporciona una referencia que las empresas pueden utilizar para elaborar su propia hoja de ruta con el fin de identificar oportunidades de talento y mitigar riesgos en un mercado laboral en rápida evolución. Adoptar un enfoque basado en datos para medir el progreso ayudará a acelerar el cambio.
Estudio global de EY sobre la neuroinclusión en el ámbito laboral 2025
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Resumen
La neuroinclusión puede ser la clave para generar valor empresarial e impulsar la transformación empresarial en una época de creciente escasez de personal calificado. Dado que solo el 25 % de las personas neurodivergentes se sienten verdaderamente incluidas en el trabajo, las organizaciones pueden hacer mucho más para aprovechar ese potencial.
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