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Même dans les familles en harmonie, la problématique de la succession peut donner lieu à des situations où tant l'avenir de l'entreprise que les relations familiales sont mis en jeu. Quelles mesures peuvent être prises afin d’éviter une telle situation ?
En bref
- Une transmission dans une entreprise familiale comporte de multiples défis, avec des aspects financiers, juridiques et fiscaux à gérer. Les besoins financiers, tant pour les cédants que pour les nouveaux propriétaires, sont également à considérer.
- En outre, les motivations personnelles et les relations entre les membres de la famille jouent un rôle important et peuvent affecter la communication ainsi que le processus de transition. Ces aspects moins matériels nécessitent autant d’attention que les aspects techniques. En négligeant la dynamique familiale, le résultat de la planification risque d’être insatisfaisant.
- La transmission d’une entreprise familiale requiert une attention particulière. L’interdépendance entre la famille et l’entreprise, avec le chevauchement des rôles et des responsabilités, doit être bien gérée afin que cette caractéristique représente une force plutôt qu’une complexité.
- Le processus de formalisation de la gouvernance familiale conduit à une réflexion plus approfondie et aide la famille et l’entreprise à en apprendre davantage sur les visions, les attentes et les motivations.
- En investissant du temps et de l’énergie dans la mise en œuvre de la gouvernance familiale, la famille peut anticiper les scénarios potentiels avant qu’ils ne deviennent un challenge. Cela permet à l’entreprise de fonctionner de manière efficace et de bénéficier de l’agilité d’une famille qui travaille ou détient une patrimoine ensemble.
Pourquoi la transmission est-elle un défi?
Une transmission efficace dans une entreprise familiale comporte de multiples défis. Il y a des aspects financiers, juridiques et fiscaux à prendre en compte, et de multiples autres questions délicates, telles que:
- Y a-t-il des candidats potentiels au sein de la famille pour prendre la relève et sont-ils intéressés?
- Comment faire le choix entre plusieurs candidats tout en gardant l'harmonie familiale?
- La génération suivante est-elle prête à prendre la relève? Est-elle suffisamment informée, compétente et expérimentée? A-t-elle un profil de leadership?
- La génération senior est-elle prête à se retirer et à céder le contrôle?
- Y a-t-il un alignement sur la vision à long terme de l'entreprise et un accord sur la manière d'y parvenir?
- Quelles sont les attentes en matière de répartition des bénéfices entre les actionnaires actifs et passifs?
- Qui devrait avoir le droit d'être actionnaire et sous quelles conditions?
- Quelles règles s’appliquent aux transferts d’actions lorsqu’un actionnaire souhaite se retirer de l’actionnariat ?
Généralement, ces questions surviennent naturellement, lorsque la génération « senior » envisage la relève ou lorsqu’un membre de la génération suivante demande une plus grande implication dans l’entreprise.
Parfois, ces questions sont la conséquence directe d’un autre événement. Comme lorsque l’entreprise reçoit une offre externe d’acquisition ou qu’un membre de la famille décide de partir à l’étranger et souhaite quitter l’entreprise.
Elles peuvent aussi survenir de manière soudaine et inattendue à la suite, par exemple, d’un accident d’un membre stratégique ou d’une crise économique qui menace la survie de l’entreprise.
Quels sont les principaux défis?
Les deux principales raisons de l'échec d'une transmission de l'entreprise sont le manque de communication et le manque de préparation.
Même dans les familles en harmonie, la problématique de la succession peut donner lieu à des situations où tant l'avenir de l'entreprise que les relations familiales sont mis en jeu. Quelles mesures peuvent être prises afin d’éviter une telle situation ?
Les points de vue, les attentes et les espoirs différents des membres de la famille ne sont pas toujours discutés ouvertement; l’appréhension même de la discussion peut également jouer un rôle. Il en résulte de l'incertitude, de l'anxiété, de la frustration, qui contribuent toutes à des conflits, voire à la résignation.
Une des raisons principales est la mixité et l’interdépendance entre la famille et l’entreprise, lorsque la dynamique familiale et celle de l’entreprise sont confrontées l’une à l’autre et que les principes régissant l’actionnariat ou l’emploi ne sont pas clairement établis.
Généralement, les membres de la famille portent plusieurs « casquettes » (propriétaire, gérant et membre de la famille) et chacune de ces casquettes représente des intérêts différents. Cette dynamique peut constituer un défi, surtout si les rôles et les responsabilités de chacun ainsi que les processus décisionnels ne sont pas définis.
Comment s’assurer du succès d’une transmission
Une transmission réussie exige du temps, des ressources et une attention particulière liée aux questions intrinsèques.
Avant d'identifier et de traiter les aspects commerciaux, juridiques et financiers, il convient de définir les valeurs sous-jacentes de la famille et de prendre en compte les dimensions relationnelles.
Il est indispensable de comprendre les différentes perspectives, motivations et besoins des membres de la famille, sans omettre que les différences générationnelles peuvent être importantes lorsque l’on examine, par exemple, la définition du «succès» ou l'objectif final d’un patrimoine.
La compréhension et le soutien mutuels sont nécessaires. Il sera utile d’instaurer un climat de confiance et de confidentialité, où les sujets sensibles et les conflits peuvent être abordés et résolus de manière respectueuse et productive.
La mise en place des processus de communication et de prise de décision ne doit pas être laissée au hasard, ainsi que des principes applicables à différentes thématiques, telles que les politiques de distribution des dividendes ou l'emploi au sein de l'entreprise familiale.
Cette méthode structurée, fondée sur des principes établis pour traiter les questions liées à la famille, est souvent appelée «gouvernance familiale». Ces directives facilitent le traitement, de façon neutre, des questions susceptibles d’être considérées à caractère personnel. De surcroît, l’établissement de critères généraux et la définition des profils pour certains rôles permettent de séparer les besoins factuels des sentiments personnels.
Anticipez et préparez
L'alignement sur les valeurs importantes pour la famille, la connaissance de la vision à long terme de l'entreprise, ainsi que l’application d’un code de conduite pour les situations de désaccord s'avéreront utiles, lorsque les décisions importantes devront être prises et la planification adéquate de la transmission devra être approuvée et mise en œuvre.
Nous recommandons à chaque entreprise familiale de prendre le temps nécessaire pour identifier et traiter les questions et priorités spécifiques à la famille, notamment relatives à la détention et à la transition future.
Nous recommandons également d’utiliser les principes de gouvernance familiale comme outil de communication inclusive ainsi que pour une préparation structurée.
La gouvernance familiale n'est pas une alternative ou un substitut à la planification financière, juridique et fiscale, mais bien la première étape vers une transmission efficace et pérenne de l'entreprise familiale.
Résumé
Il appartient aux membres de la famille de s’accorder sur leurs valeurs fondamentales, leur histoire ainsi que leur vision sur l’avenir de leur entreprise, et de mettre en place les instruments nécessaires pour assurer la transmission aux nouvelles générations dans des conditions fiables, équitables et transparentes. La gouvernance familiale est donc capitale pour assurer la pérennité de l’entreprise, créant un pont entre la génération précédente et la nouvelle.