Changez d’état d’esprit pour accélérer votre parcours de décarbonation

Quand nous disons que le temps presse, cela ne signifie pas seulement que nos chances d’éviter un désastre climatique diminuent. Nous voulons notamment dire que les entreprises qui ne commencent pas à agir dès maintenant ne seront plus en mesure de le faire quand elles le décideront, car il sera déjà trop tard.

Les investissements, les compétences, les opportunités et les ressources nécessaires à la décarbonation sont limités. Ces éléments seront pris d’assaut par les entreprises qui se sont déjà engagées dans un projet de décarbonation. Les entreprises qui sont encore dans l’attente doivent immédiatement prendre des mesures. C’est maintenant qu’il faut agir. Dans ce cas, être un « suiveur » n’est pas un avantage.

Tout au long de votre parcours de décarbonation, vous devrez surmonter plusieurs défis interconnectés qui n’ont rien de facile. Vous prendrez sûrement du retard et rencontrerez des problèmes qui ne seront pas de votre ressort. Cependant, il y a un seul et unique facteur que vous pouvez contrôler : vous pouvez vous fixer un objectif de décarbonation clair et presque irréalisable. Pourquoi irréalisable ? Car les objectifs qui semblent trop faciles n’ont aucun effet positif sur les comportements. Ils ne génèrent rien de bon, si ce n’est qu’ils gaspillent l’énergie et la motivation des gens.

Pour déterminer une date finale précise et pertinente quant à votre parcours de décarbonation, vous devez comprendre l’impact des émissions de carbone sur l’ensemble de votre chaîne de valeur. Lorsque vous connaissez parfaitement votre niveau de départ, vous pouvez définir des objectifs intermédiaires. Les feuilles de route qui affichent une progression linéaire et précise, étape par étape, doivent être remises en question, car la réalité n’est pas si simple.

Définir des objectifs et des délais précis ne facilitera pas la décarbonation, mais cela permettra de clarifier le défi pour vos collaborateurs, ainsi que les mesures qu’ils devront prendre. Les objectifs difficiles à atteindre permettent d’écarter les options qui freinent l’action, comme le fait d’attendre en espérant que tout devienne plus simple. Ils obligent les individus à agir. Vous montrez ainsi à tous vos collaborateurs et à tout le monde que vous croyez en ce projet, ce qui vous permettra d’accélérer les choses.

Passer à un monde décarboné créera d’importantes opportunités qui permettront de générer de la valeur. Dans les discussions liées au changement climatique, ces opportunités ne sont que très rarement prises en compte. Ce n’est pas surprenant, étant donné l’urgence de la crise à laquelle nous sommes confrontés. Dans le contexte professionnel, il existe un autre facteur de démotivation. En effet, les individus voient généralement le climat et les émissions de carbone comme des problèmes causant des risques, et non pas des opportunités de générer de la valeur.

Cela doit changer. Notre étude montre que 29 % des entreprises Pacesetters n’ont lancé aucun nouveau produit ou service présentant des émissions faibles, voire inexistantes. Même parmi ces acteurs clés, seules 60 % des entreprises ont développé de nouvelles branches d’activité dans le but de saisir ces opportunités commerciales. Quelques Observers doivent aussi se rattraper dans ce domaine. Qu’est-ce qui les en empêche ?

Un préjugé favorable à l’égard de la valeur financière et un a priori défavorable envers la valeur sur le long terme peuvent involontairement être intégrés aux outils et aux modèles utilisés par les individus pour prendre des décisions, faussant ainsi les résultats.

Pour les entreprises, il est souvent difficile d’estimer le retour sur investissement (Return On Investment, ROI) des opportunités de transition avec le degré de certitude qu’exigent leurs processus de décision traditionnels. Vous pourriez avoir l’impression de stagner et perdre du temps à chercher des preuves qui n’existent pas. Cela s’explique par les variables prises en compte, qui sont très souvent entièrement nouvelles, telles que la réduction mesurable des émissions de carbone. Bien qu’elles soient comprises par les spécialistes des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (Environmental, social and governance, ESG), ces variables ne sont pas toujours claires pour les experts du département financier ni pour les modèles de ROI qu’ils utilisent.
Néanmoins, notre étude montre qu’en moyenne, 37 % des initiatives auront un retour positif pendant leur application, contre seulement 19 % de retour négatif. Ces chiffres devraient motiver les entreprises à investir davantage dans les initiatives liées au climat.

Pour surmonter cet obstacle, nous pouvons également considérer le problème sous un autre angle : justifier la valeur de l’action en prouvant les conséquences de l’inaction. Après avoir présenté le véritable coût des émissions de carbone pour votre entreprise, et non pas seulement une mesure générique ou une référence visant à contredire vos collègues, les activités et les ressources à faible émission de carbone deviennent par défaut plutôt attrayantes.

En intégrant le coût réel des émissions de carbone à votre processus de prise de décision, vous pouvez également débloquer des fonds internes pour l’investissement. Comme évoqué plus tôt, le fait de fixer une date pour mettre fin aux activités professionnelles basées sur des niveaux non viables de carbone oblige aussi l’entreprise à imaginer de nouvelles manières de déployer son capital.

Les feuilles de route liées au climat et à la décarbonation présentent un délai beaucoup plus long que les cycles habituels d’une entreprise. Cela signifie que les dirigeants et les responsables doivent effectuer des choix difficiles dès maintenant concernant des actions dont l’impact global n’affectera probablement pas l’entreprise avant quelques années. Tant qu’ils ne se voient pas dans l’obligation de prendre ces décisions, il se peut qu’ils trouvent toujours des prétextes pour les remettre à plus tard, ce qui ralentira irrémédiablement le rythme de la décarbonation.

Il faut unir le cœur et la raison. Si nous nous penchons sur les grandes transitions économiques et sociales qui ont eu lieu dans le passé, nous constatons que les organisations qui ont prospéré sont souvent celles qui étaient dirigées par des propriétaires d’entreprise inspirés et convaincus que l’avenir leur appartenait. Ces dirigeants ont agi dans le but de créer un changement sur le court terme, en espérant que leurs actions généreraient de la valeur sur le long terme. Est-il possible de gérer une entreprise avec cet état d’esprit si elle ne nous appartient pas ? Peut-on réellement inciter nos collaborateurs à faire de même ? Ou du moins, les empêcher de prendre des décisions qui ralentissent la décarbonation ?

Dans notre étude, 57 % des Pacesetters associent les responsabilités à l’atteinte des objectifs de réduction des émissions carbone, et 55 % associent ces objectifs à une proportion significative de la rémunération des dirigeants. Pourquoi ces chiffres ne sont-ils pas plus élevés ? Pourquoi n’y a-t-il pas plus d’entreprises qui intègrent la décarbonation aux listes d’objectifs destinées aux responsables ?

Les parties prenantes internes et externes à l’entreprise doivent faire en sorte que tout le monde comprenne la feuille de route afin d’agir conjointement. Dans notre étude, de nombreuses entreprises ont déclaré que le manque de collaboration au sein de leurs équipes de dirigeants affectait leur capacité à prendre des décisions efficaces. Parmi toutes les entreprises, 62 % ont affirmé que les membres du conseil et du comité de direction n’étaient pas en accord sur l’importance des critères d’évaluation des initiatives, et 61 % se plaignent du trop grand nombre de groupes impliqués dans ces initiatives, ce qui les empêche de progresser.

Lors de la publication des rapports, certaines entreprises semblent outrepasser les informations réellement nécessaires. Cela fait des années que les investisseurs et d’autres parties prenantes se plaignent des rapports financiers. Pourtant, de nombreuses entreprises continuent de produire les mêmes rapports financiers, avec le même format.

Vos rapports sur votre parcours de décarbonation peuvent et doivent changer. Définissez un plan clair, convaincant et crédible pour supprimer les émissions de carbone de votre entreprise et générer de la valeur. Décrivez vos ambitions pour l’avenir aux principales parties prenantes, une histoire avec des objectifs quantifiés et des mesures spécifiques qui leur parlera et qui leur paraîtra crédibles, afin de renforcer leur confiance à l’égard de votre plan de décarbonation.

L’histoire que vous leur racontez aujourd’hui est votre argument pour l’avenir. Vous feriez également erreur en vous consacrant entièrement aux rapports ESG sans fournir de données fiables et pertinentes qui pourraient permettre aux parties prenantes d’apprécier la valeur de vos décisions. Notre étude montre notamment que seulement 53 % des Pacesetters appliquent des mesures d’émissions régulières et seuls 55 % obtiennent la certification d’un tiers concernant la diffusion de leurs émissions annuelles.

Les rapports sur le climat peuvent devenir plus complexes et prendre plus de temps que toutes les autres étapes de la feuille de route liée à la décarbonation. La plupart des données collectées, des contrôles internes et des modèles de rapports liés au climat et à la décarbonation n’ont absolument pas été conçus pour atteindre les niveaux de précision et de fiabilité requis dans les rapports financiers. Ces éléments sont inefficaces, étant donné qu’une étape supplémentaire s’ajoute dès qu’un nouveau rapport voit le jour. Nous ne faisons quasiment pas de différence entre les informations importantes et celles qui sont moins pertinentes, et nous ne comprenons pas toujours pourquoi une information doit être effectuée. Ces systèmes sont difficiles à améliorer, ce qui peut empêcher l’élaboration de rapports pertinents.

Pouvez-vous simplifier et accélérer le processus en privilégiant les paramètres les plus pertinents pour vos parties prenantes, tout en prenant en compte leurs différences ? Que se passerait-il si vous ne produisiez des rapports que pour les éléments réellement utiles ? Le fait de dédier moins de temps et de ressources à l’élaboration de rapports pour les parties prenantes et de se consacrer davantage à interagir avec ces dernières peut s’avérer très efficace.

Pour réussir, commencez par garder à l’esprit votre engagement, puis progressez à rebours. Identifiez vos plus grands risques en matière de réputation ainsi que les opportunités de création de valeur les plus prometteuses, et réfléchissez aux mesures à prendre. Ajoutez une analyse des rapports non négociable en matière de lois et de conformité. Ces éléments définiront votre schéma directeur, autrement dit votre objectif final, l’avenir unique de votre entreprise.

Lorsque vous comprenez votre histoire, vous pouvez identifier les faits et les données nécessaires pour pouvoir la raconter. Même si vous n’avez pas encore confiance, fiez-vous à vos connaissances. Décrire un plan clair, crédible et convaincant vous aidera à accélérer votre processus de décarbonation.

Résumé

Les entreprises doivent prendre des décisions à un rythme plus soutenu pour faire face au changement climatique et mettre fin à leur dépendance vis-à-vis des énergies non durables. En apportant un regard nouveau sur les éléments qui freinent fréquemment le progrès, la plupart des défis constatés pourraient finalement se transformer en vecteurs de changement. En se concentrant sans relâche sur les éléments clés, elles peuvent agir, réduire leurs émissions plus rapidement et générer plus de valeur financière.