Changez d’état d’esprit pour accélérer votre parcours de décarbonation

Quand nous disons que le temps presse, cela ne signifie pas seulement que nos chances d’éviter un désastre climatique diminuent. Nous voulons notamment dire que les entreprises qui ne commencent pas à agir dès maintenant ne seront plus en mesure de le faire quand elles le décideront, car il sera déjà trop tard.

Les investissements, les compétences, les opportunités et les ressources nécessaires à la décarbonation sont limités. Ces éléments seront pris d’assaut par les entreprises qui se sont déjà engagées dans un projet de décarbonation. Les entreprises qui sont encore dans l’attente doivent immédiatement prendre des mesures. C’est maintenant qu’il faut agir. Dans ce cas, être un « suiveur » n’est pas un avantage.

Tout au long de votre parcours de décarbonation, vous devrez surmonter plusieurs défis interconnectés qui n’ont rien de facile. Vous prendrez sûrement du retard et rencontrerez des problèmes qui ne seront pas de votre ressort. Cependant, il y a un seul et unique facteur que vous pouvez contrôler : vous pouvez vous fixer un objectif de décarbonation clair et presque irréalisable. Pourquoi irréalisable ? Car les objectifs qui semblent trop faciles n’ont aucun effet positif sur les comportements. Ils ne génèrent rien de bon, si ce n’est qu’ils gaspillent l’énergie et la motivation des gens.

Pour déterminer une date finale précise et pertinente quant à votre parcours de décarbonation, vous devez comprendre l’impact des émissions de carbone sur l’ensemble de votre chaîne de valeur. Lorsque vous connaissez parfaitement votre niveau de départ, vous pouvez définir des objectifs intermédiaires. Les feuilles de route qui affichent une progression linéaire et précise, étape par étape, doivent être remises en question, car la réalité n’est pas si simple.

Définir des objectifs et des délais précis ne facilitera pas la décarbonation, mais cela permettra de clarifier le défi pour vos collaborateurs, ainsi que les mesures qu’ils devront prendre. Les objectifs difficiles à atteindre permettent d’écarter les options qui freinent l’action, comme le fait d’attendre en espérant que tout devienne plus simple. Ils obligent les individus à agir. Vous montrez ainsi à tous vos collaborateurs et à tout le monde que vous croyez en ce projet, ce qui vous permettra d’accélérer les choses.

Parfois, les cadres ont l’impression que les normes et la diffusion d’informations ont un effet négatif sur leur entreprise, et non pas le contraire. C’est tout à fait compréhensible, et même plutôt logique. Les sociétés établissent des normes afin que les entreprises et les individus réalisent des tâches qu’ils n’auraient pas effectuées de leur plein gré. Toutefois, dans le cadre de la décarbonation, on observe l’effet inverse : les normes et le respect de ces dernières peuvent devenir de véritables alliés et vous aider à accélérer votre processus.

Par exemple, les recommandations de la TCFD (Task Force on Climate-Related Financial Disclosures) ont été élaborées pour aider les entreprises à évaluer les risques et les opportunités résultant de l’augmentation des températures, des politiques climatiques et des technologies émergentes. Notre étude montre qu’aujourd’hui, même parmi les Pacesetters, seules 56 % des entreprises mènent chaque année une analyse sur le scénario climatique. Du côté des Observers, ce chiffre tombe à 2 %. Une autre étude menée par EY, le EY Global Climate Risk Barometer, dévoile que les informations communiquées par les entreprises n’entraînent pas l’élaboration de stratégies visant à accélérer la décarbonation.

Il ne s’agit pas seulement de respecter les recommandations de la TCFD. Comme nous pouvons le constater, aussi bien dans la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) de l’UE que dans les futures règles de la SEC (Securities and Exchange Commission) aux États-Unis, les différents acteurs et régulateurs du monde entier exhortent les entreprises à communiquer davantage d’informations sur les risques climatiques auxquels elles font face et les mesures prises à cet égard, telles que la réduction des émissions de carbone. Pour se conformer à ces directives, les entreprises doivent comprendre et signaler les risques environnementaux auxquels elles seront confrontées sur le long terme, ainsi que leurs impacts financiers. Ici, il ne s’agit pas d’un exercice de cas pratique théorique que vous réalisez à contrecœur pour satisfaire les régulateurs. Nous parlons d’actions que votre entreprise peut et doit entreprendre pour assurer son avenir.

Pour vous aider, de nombreuses parties prenantes, qui proposent et demandent une meilleure évaluation et publication des risques climatiques, fournissent également des modèles pratiques, des processus internes pilotes, des listes d’actions, des structures de gouvernance et bien plus encore. Ces éléments comprennent notamment le GRI (Global Reporting Initiative) et l’initiative Science Based Targets (SBTi).

Pourquoi tout réinventer lorsque nous pouvons utiliser ce type de modèles ? Concentrez-vous plutôt sur les problèmes critiques liés à l’évaluation des risques climatiques qui doivent être analysés avec un regard nouveau, notamment sur une solution permettant de rassembler et de gérer les grandes quantités de données granulaires requises pour la modélisation et l’analyse des risques.

Les feuilles de route liées au climat et à la décarbonation présentent un délai beaucoup plus long que les cycles habituels d’une entreprise. Cela signifie que les dirigeants et les responsables doivent effectuer des choix difficiles dès maintenant concernant des actions dont l’impact global n’affectera probablement pas l’entreprise avant quelques années. Tant qu’ils ne se voient pas dans l’obligation de prendre ces décisions, il se peut qu’ils trouvent toujours des prétextes pour les remettre à plus tard, ce qui ralentira irrémédiablement le rythme de la décarbonation.

Il faut unir le cœur et la raison. Si nous nous penchons sur les grandes transitions économiques et sociales qui ont eu lieu dans le passé, nous constatons que les organisations qui ont prospéré sont souvent celles qui étaient dirigées par des propriétaires d’entreprise inspirés et convaincus que l’avenir leur appartenait. Ces dirigeants ont agi dans le but de créer un changement sur le court terme, en espérant que leurs actions généreraient de la valeur sur le long terme. Est-il possible de gérer une entreprise avec cet état d’esprit si elle ne nous appartient pas ? Peut-on réellement inciter nos collaborateurs à faire de même ? Ou du moins, les empêcher de prendre des décisions qui ralentissent la décarbonation ?

Dans notre étude, 57 % des Pacesetters associent les responsabilités à l’atteinte des objectifs de réduction des émissions carbone, et 55 % associent ces objectifs à une proportion significative de la rémunération des dirigeants. Pourquoi ces chiffres ne sont-ils pas plus élevés ? Pourquoi n’y a-t-il pas plus d’entreprises qui intègrent la décarbonation aux listes d’objectifs destinées aux responsables ?

Les parties prenantes internes et externes à l’entreprise doivent faire en sorte que tout le monde comprenne la feuille de route afin d’agir conjointement. Dans notre étude, de nombreuses entreprises ont déclaré que le manque de collaboration au sein de leurs équipes de dirigeants affectait leur capacité à prendre des décisions efficaces. Parmi toutes les entreprises, 62 % ont affirmé que les membres du conseil et du comité de direction n’étaient pas en accord sur l’importance des critères d’évaluation des initiatives, et 61 % se plaignent du trop grand nombre de groupes impliqués dans ces initiatives, ce qui les empêche de progresser.

Lors de la publication des rapports, certaines entreprises semblent outrepasser les informations réellement nécessaires. Cela fait des années que les investisseurs et d’autres parties prenantes se plaignent des rapports financiers. Pourtant, de nombreuses entreprises continuent de produire les mêmes rapports financiers, avec le même format.

Vos rapports sur votre parcours de décarbonation peuvent et doivent changer. Définissez un plan clair, convaincant et crédible pour supprimer les émissions de carbone de votre entreprise et générer de la valeur. Décrivez vos ambitions pour l’avenir aux principales parties prenantes, une histoire avec des objectifs quantifiés et des mesures spécifiques qui leur parlera et qui leur paraîtra crédibles, afin de renforcer leur confiance à l’égard de votre plan de décarbonation.

L’histoire que vous leur racontez aujourd’hui est votre argument pour l’avenir. Vous feriez également erreur en vous consacrant entièrement aux rapports ESG sans fournir de données fiables et pertinentes qui pourraient permettre aux parties prenantes d’apprécier la valeur de vos décisions. Notre étude montre notamment que seulement 53 % des Pacesetters appliquent des mesures d’émissions régulières et seuls 55 % obtiennent la certification d’un tiers concernant la diffusion de leurs émissions annuelles.

Les rapports sur le climat peuvent devenir plus complexes et prendre plus de temps que toutes les autres étapes de la feuille de route liée à la décarbonation. La plupart des données collectées, des contrôles internes et des modèles de rapports liés au climat et à la décarbonation n’ont absolument pas été conçus pour atteindre les niveaux de précision et de fiabilité requis dans les rapports financiers. Ces éléments sont inefficaces, étant donné qu’une étape supplémentaire s’ajoute dès qu’un nouveau rapport voit le jour. Nous ne faisons quasiment pas de différence entre les informations importantes et celles qui sont moins pertinentes, et nous ne comprenons pas toujours pourquoi une information doit être effectuée. Ces systèmes sont difficiles à améliorer, ce qui peut empêcher l’élaboration de rapports pertinents.

Pouvez-vous simplifier et accélérer le processus en privilégiant les paramètres les plus pertinents pour vos parties prenantes, tout en prenant en compte leurs différences ? Que se passerait-il si vous ne produisiez des rapports que pour les éléments réellement utiles ? Le fait de dédier moins de temps et de ressources à l’élaboration de rapports pour les parties prenantes et de se consacrer davantage à interagir avec ces dernières peut s’avérer très efficace.

Pour réussir, commencez par garder à l’esprit votre engagement, puis progressez à rebours. Identifiez vos plus grands risques en matière de réputation ainsi que les opportunités de création de valeur les plus prometteuses, et réfléchissez aux mesures à prendre. Ajoutez une analyse des rapports non négociable en matière de lois et de conformité. Ces éléments définiront votre schéma directeur, autrement dit votre objectif final, l’avenir unique de votre entreprise.

Lorsque vous comprenez votre histoire, vous pouvez identifier les faits et les données nécessaires pour pouvoir la raconter. Même si vous n’avez pas encore confiance, fiez-vous à vos connaissances. Décrire un plan clair, crédible et convaincant vous aidera à accélérer votre processus de décarbonation.